Cinco pilares del liderazgo que forjaron a un veterano farmacéutico: los 45 años de trayectoria farmacéutica de Shyam Khante

Pharma Now: Bienvenido a Pharma Now. Debo admitir que estoy un poco nervioso por la entrevista de hoy. En los últimos días he escuchado tantas historias sobre nuestro invitado que he estado increíblemente entusiasmado. Me quedé despierto pensando, ¿qué tipo de preguntas debería hacer?

Para nuestra audiencia, esto no es solo una conversación. Se trata de lecciones de liderazgo que no provienen de los libros, sino de años de experiencia vivida, casi 45 años. Hoy tenemos el privilegio de explorar ese recorrido, desde Nagpur hasta casi todas las partes del mundo.

Demos la bienvenida a Mr Shyam Khante. Señor, bienvenido a nuestro programa. Nos sentimos verdaderamente honrados de tenerlo con nosotros.



Señor Shyam: Muchas gracias por sus amables palabras.

Me pidió que hablara sobre mis primeros días, empezando en Nagpur. Una cosa que puedo decir con mucha claridad es que la profesión que elegí no fue por accidente ni una sorpresa. Créame, cuando estaba en noveno curso, ya había decidido seguir una carrera en farmacia.

Lo que me influyó fue el Laxminarayan Institute of Technology en Nagpur. En ese momento celebraban su jubileo de plata y el departamento de farmacia organizó una exposición que mostraba cómo se fabrican los medicamentos y las tabletas. Sentí curiosidad y, cuando lo vi, pensé, esto es algo que debo hacer en mi vida.

A partir de ese momento, me concentré únicamente en esta profesión. Cuando terminé mi HSC, mi rendimiento académico fácilmente me habría conseguido la admisión en una prestigiosa universidad regional de ingeniería, equivalente a un IIT. Pero elegí dejar esa oportunidad y estudiar farmacia en su lugar.

La gente incluso cuestionó a mi padre. Decían: “¿Por qué su hijo deja un programa de ingeniería tan prestigioso?” Pero mi padre confiaba en mí. Él dijo: “Él sabe lo que debe hacer. Ese fue el primer momento decisivo de mi vida. Elegí mi camino con claridad y determinación.

Siempre les digo a las personas que si están decididos, no hay tiempo perdido al elegir su carrera. A lo largo de mi vida he visto a mucha gente entrar en carreras por accidente porque otra cosa no funcionó. Eso nunca me pasó. Yo quería hacer esto, y lo hice.

Solicité plaza en un solo lugar para mis estudios: el Department of Pharmaceutical Sciences, que en ese momento estaba clasificado en tercer lugar en India. Me incorporé a farmacia y durante mis cuatro años de graduación tuve un desempeño sobresaliente.

Creo que me fue bien porque realmente quería estar allí. Esa pasión marcó toda la diferencia. Para mi posgrado, opté por especializarme en pharmaceutics y pharmaceutical microbiology. Era una nueva disciplina en la universidad y fui el primero en cursarla.

Para ser honesto, también quería hacer un doctorado. Enseñar siempre fue mi pasión. Sin embargo, no quería quedarme inmediatamente en la academia. Sentía que debía primero adquirir algo de experiencia práctica y luego volver a ella más adelante.

Como fui el mejor alumno, me ofrecieron un puesto de profesor en el departamento incluso antes de que se anunciaran mis resultados. Mi resultado se declaró el 14 de agosto, y yo ya había conseguido el puesto el 12 de agosto. Así que técnicamente, nunca estuve sin trabajo, ni siquiera por una hora después de mis estudios.

Comencé mi carrera académica, pero esos fueron los días del Emergency. Mi guía fue trasladado a un lugar lejano, lo que me afectó profundamente. Yo había decidido que si hacía el doctorado, sería bajo su dirección. Cuando eso dejó de ser posible, decidí no continuar.

Él trató de convencerme, diciendo que había otros mentores capaces, pero yo ya había tomado una decisión. Si lo iba a hacer, lo haría con plena convicción; de lo contrario, no. En ese momento comencé a explorar otras opciones. Solicité un puesto en BARC en Bombay. Viajé allí para la entrevista, pero al llegar me informaron que las entrevistas se habían cancelado.

No sabía qué hacer después. Hablé con mi hermano mayor, que estaba haciendo su doctorado. Él sugirió que, dado que ya estaba en Bombay, debería explorar oportunidades en la industria.

No tenía idea de cómo solicitar empleos, redactar solicitudes, dirigirme a la gente o a dónde ir. Simplemente empecé a visitar empresas. En un lugar donde trabajaban algunos de mis colegas, me acerqué a la puerta de seguridad y dije que quería ver a alguien.

Me dijeron que en la industria no funciona así. Cuando me preguntaron por qué había venido, dije que quería solicitar un empleo. Afortunadamente, el personal de seguridad fue muy profesional. Contactaron con RR.HH. en mi nombre. Alguien de RR.HH. vino, me pidió que entregara mis datos, y yo escribí rápidamente lo que pude y se lo entregué.

Me llamaron para una entrevista un par de días después. Fui, me fue bien y me pidieron que regresara para una entrevista final con el director técnico, que estaba fuera de la ciudad. Volví para esa entrevista y fui seleccionado. Así fue como comenzó mi incursión en el mundo industrial.

Mi primer trabajo fue en Hex. Sigo estando extremadamente agradecido a esa empresa. Si me hubiera incorporado en otro lugar, no sé cómo habría sido mi camino. Fue un gran comienzo. El salario era muy alto para aquellos tiempos; a mis padres les costaba creerlo. A los 15 días de haber entrado en la industria, ya había conseguido tal posición.

Aquellos eran tiempos en los que una sólida formación académica, fundamentos claros y la capacidad de responder preguntas con confianza podían realmente moldear tu carrera. Y así fue como comencé mi trayectoria industrial.

Pharma Now: Pero volviendo atrás, usted eligió farmacia desde temprano. Incluso supo qué quería cursar en el posgrado. ¿Cómo obtuvo esa claridad? Incluso hoy muchos estudiantes luchan con ello. Y en su caso, todo comenzó con una sola exposición donde vio cómo se fabrican los medicamentos.

Señor Shyam: No, no fue solo la exposición, fue lo que sentí cuando la vi. Esas máquinas, las unidades de compresión de tabletas, los equipos de disolución, las líneas de llenado de botellas, me fascinaron. Como persona común, ves tabletas todo el tiempo pero rara vez piensas en cómo se hacen. Cuando vi todo el proceso, me puse muy curioso.

Pensé, esto es algo interesante. Entonces me di cuenta de que la ingeniería también está involucrada en este campo. Como el instituto formaba parte de una instalación tecnológica, supe que podría aprender aspectos de ingeniería en el camino.

Pero, más importante aún, una idea se quedó conmigo: Formaría parte de la fabricación de medicamentos que salvan vidas. Esa idea, que podía contribuir a algo que salva vidas, me conmovía profundamente. Sabía que no iba a descubrir un fármaco nuevo, pero incluso ser parte de la fabricación de medicamentos que ayudan a la gente ya me parecía significativo.

Y cuando finalmente conseguí un empleo en una buena empresa con un buen salario, sentí que todo se había alineado. No hubo compromiso. No acepté algo por obligación. Era el trabajo, el lugar y el puesto que quería; no hubo concesiones en ningún momento.

Pharma Now: Permíteme hablar de Hex. Mencionaste que le das mucho crédito a Hex por tu carrera, tu posición y tu éxito. ¿Qué hizo que esa experiencia fuera tan impactante?

Sr. Shyam: La formación que recibí en Hex fue transformadora. Era una empresa alemana, y una de las primeras cosas que nos dijeron fue sobre su mentalidad. Dijeron: “Somos alemanes. Reconstruimos nuestra nación desde las cenizas.” Después de 1945, Alemania prácticamente no tenía nada: no había carreteras adecuadas, ni infraestructura. Pero en 30 años, se convirtieron en uno de los países líderes del mundo.

Y dijeron, esto fue posible solo por el trabajo duro. Una lección que enfatizaron permaneció conmigo para siempre: “Imposible no es nada. No hay nada que no puedas aprender.” Nos dijeron que, si no sabes algo, eso no es un problema. Pero no esforzarse por aprender es inaceptable.

Aunque éramos farmacéuticos, se esperaba que aprendiéramos ingeniería, dibujo técnico, soldadura, todo. Dejaron muy claro: tu título es solo un permiso para entrar en la organización. Después de eso, todos son iguales.

Mi formación empezó barriendo suelos. Cuando entré por primera vez en el área de inyectables, me dieron un cubo, Lysol y una fregona. Me sorprendió. Incluso me aparté y me emocioné. Era medalla de oro, y ahí estaba, limpiando suelos. Pero eso era parte de la formación.

Después de unos días, fui a ver a mi jefe, uno de mis primeros mentores, y lo cuestioné. Él simplemente dijo: “Haz lo que te han dicho. Después de 15 días, hablaremos.” Durante 15 días, ese fue mi único trabajo: limpiar.

En ese momento resultaba frustrante. Pero luego comprendí lo importante que era. Nadie necesitaba decirme cuánto debía durar una tarea, o si estaba bien hecha; yo lo sabía. Entendí cómo es un trabajo completo, cómo es un trabajo incompleto y el impacto de ambos.

Esa experiencia me enseñó el valor de la ejecución, no solo de la documentación. Hoy en día hablamos mucho sobre la validación de limpieza y generamos datos extensos. Nos sentimos satisfechos porque todo está documentado. Pero a menudo falta el resultado real. Es como decir que la operación fue exitosa, pero el paciente está muerto. En Hex, no solo documentábamos, hacíamos el trabajo.

Nos ocupábamos de todo, empujando carritos, descargando montacargas, levantando contenedores de 40 kg, manejando equipos. Era exigente físicamente, pero nos hizo fuertes, tanto mental como profesionalmente.

Incluso los horarios de trabajo eran duros. Mi hora de entrada era a las 5:15 de la mañana. Imagínate la rutina: levantarse temprano, tomar un tren, luego un autobús de la empresa. Perderlo significaba gastar tu propio dinero en alternativas, lo cual no siempre era posible.

Pero yo siempre lo vi como aprendizaje. Mi padre tuvo un gran papel en forjar esta mentalidad. Me dijo: “Si quieres lograr algo en la vida, no esperes que nada sea fácil. Nada viene gratis. Tienes que pagar el precio.” Eso se quedó conmigo; nunca esperé atajos.

Mirando atrás, si no hubiera pasado por esa fase, podría haber terminado como muchos otros, retirándome como supervisor o en un pequeño puesto gerencial. No digo que hiciera algo extraordinario, pero puedo decir esto: a los 34 años, me convertí en Director de Producción en una empresa multinacional.

No tenía contactos. Mi padre no ocupaba ningún puesto superior. Fue puramente trabajo duro, nada más. Piénsalo: a los 23 acababa de terminar mi M.Pharm. A los 34 era Director Técnico. Ese recorrido sucedió en solo 11 años.

Por eso siempre les digo a las personas: “Imposible no es nada.” Y cada vez que escucho excusas, me incomoda. Porque las excusas son simplemente maneras de evitar la acción; son formas de no hacer lo que hay que hacer.

Pharma Now: Voy a seguir un poco más con Hex. ¿Cuáles fueron tus conclusiones más importantes de esa experiencia?

Sr. Shyam: Mis conclusiones clave de Hex en realidad se reducen a cuatro personas que influenciaron mi vida. No solo mi tiempo allí, sino toda mi carrera. Mi primer jefe era un caballero típico gujarati. Creía en mantener registros de todo, muy simple, pero muy efectivo.

Tenía un cuadernito donde anotaba las cosas. Por ejemplo, incluso para algo como una luz infrarroja en un túnel, registraba su uso. Sabía sus horas de funcionamiento, utilizaba alrededor del 90% y anotaba una fecha aproximada de reemplazo.

Lo mismo con los tubos de luz UV: si la vida útil era de 2.500 horas, planificaba el reemplazo a las 2.000 horas y lo marcaba claramente. Solíamos decirle: “Señor, esto parece descuidado.”

Pero él diría: “Puedes hacerlo a tu manera. Yo lo haré a la mía. En cualquier momento, debo saber qué necesita ser cambiado.” Eso me enseñó la importancia de sistemas simples y prácticos que realmente funcionan.

Mi segundo mentor fue el Sr. Pradhan, nuestro gerente. Me enseñó el pensamiento gerencial y cómo tomar decisiones sin emoción. Él decía: “Podemos ser buenos amigos. Pero si no has hecho algo bien, debes tener el coraje de decirlo.” Me enseñó a separar las relaciones personales de las decisiones profesionales. Su enfoque estructurado y sistemático me acompañó durante toda mi carrera.

Mi tercera mentora fue la Dra. Rosha, nuestra Directora Técnica. Era una persona muy estricta. Cuando entraba en la planta, reinaba el silencio. La gente inmediatamente se ponía en alerta. Una vez me dijo el primer día: “Whatever work I give you is required yesterday. Never ask me for time.” Eso se quedó conmigo.

Hubo un incidente: había estado despierto toda la noche porque mi hijo pequeño estaba enfermo. Lo habíamos llevado al médico, y aun así fui a trabajar al día siguiente. Terminé mi tarea por la tarde. La secretaria informó a la Dra. Rosha sobre mi situación. Ella me llamó y me reprendió severamente por no haberla informado.

Tenía demasiado miedo para explicarme. Apenas podía hablar. Entonces preguntó por mi hijo, me dijo que llamara a casa inmediatamente, que comprobara cómo estaba y que volviera a informar. Ese era su estilo: dura por fuera, pero profundamente responsable por dentro. De ella aprendí resiliencia, responsabilidad y la capacidad de rendir bajo presión.

Que ella te regañara era casi motivo de orgullo. Significaba que trabajabas de cerca con ella y te estaba empujando a mejorar. Tenía una creencia clara: no le importaba cuánto trabajaras. “El trabajo de mula no importa. Lo que importa es el trabajo inteligente.”

Mi cuarto mentor fue el Sr. George. De él aprendí el poder del humor. Me mostró cómo el humor puede crear lazos, aportar calidez al lugar de trabajo y aun así entregar resultados. Me enseñó que el humor no es una distracción; es una herramienta de liderazgo.

Más tarde en mi carrera, vi que incluso organizaciones como GSK consideraban el sentido del humor como un rasgo de liderazgo. Y yo ya lo había visto en la práctica años antes. Así que estas cuatro personas formaron mi pensamiento. Hubo muchos otros, pero estas fueron las lecciones más impactantes que recibí en Hex.

Después de Hex, me mudé a Burroughs Wellcome. Era una organización muy diferente, típicamente británica. Se enfocaban más en la apariencia, qué corbata usabas, si estabas bien afeitado, que en la producción.

Al principio, me costó relacionarme con esa cultura. Sin embargo, tecnológicamente estaban muy adelantados. Tuve exposición a sistemas y profesionales internacionales. En ese momento, no sabía que un día Burroughs Wellcome formaría parte de mi propio camino, cuando luego se fusionó con GlaxoSmithKline, y yo llegué a ser Director Técnico allí.

Había una sala en Burroughs Wellcome, la sala del máximo ejecutivo. Siempre estaba cerrada. Nos preguntábamos qué había dentro. Ocasionalmente, asomábamos la cabeza. Era lujosa, algo que nunca habíamos visto. Nunca imaginé que algún día me sentaría en esa misma sala. Pero años después, como Director Técnico, esa misma sala se abrió para mí. Ese fue un momento de realización.

Pero mi mayor sueño empezó aún antes. El 23 de mayo de 1973, durante una visita de estudio, visitamos Glaxo. En ese entonces, yo era estudiante de cuarto año de B.Pharm. Nunca habíamos visto una instalación así: ambientes limpios, máquinas avanzadas, sistemas de música, transpaletas automáticas. Era otro mundo.

En ese momento, me dije a mí mismo, “Si Dios existe, que me haga Director Técnico de esta empresa.”Eso entonces era solo un sueño. Pero me aferré a él.

Después de mi matrimonio en 1979, la vida era sencilla. Tenía una scooter. Mi esposa una vez me preguntó por Malabar Hill. Le dije que era donde vivían los altos ejecutivos. Ella dijo: “¿Por qué no podemos vivir allí?” Le dije que estaba fuera de nuestro alcance, que ni siquiera podíamos permitirnos un baño allí. Pero ella dijo: “Si realmente lo quieres, trabaja duro.” Ese empujón de ella se convirtió en una fuerza motriz en mi vida.

Literalmente me empujaba a tomar trabajo extra. En Hex, nos pagaban horas extra, lo que nos ayudó a crecer económicamente. Ella siguió motivándome para aspirar a más y trabajar más duro.

Si el objetivo de tu vida está claro, las cosas empiezan a alinearse, pero también tienes que actuar y aprovechar las oportunidades. En Hex había cientos de ejecutivos, pero yo opté por aprender de personas específicas. Esa elección importó.

Después de eso, me mudé a una empresa india, y considero esa fase un fracaso. Pero no culpo a la empresa. Me culpo a mí mismo. Cometí el error de no estudiar la organización antes de incorporarme. Eso me enseñó una lección importante: nunca tomes decisiones de carrera sin la tarea debida.

Cuando me di cuenta de mi error, actué de inmediato. Si cometes un error, acéptalo y corrígelo lo antes posible. No lo demores.

Luego me mudé a Parke-Davis en Hyderabad. Esa fue otra gran fase de aprendizaje. Allí encontré dos mentores más, el Dr. D.B. Gupta y el Sr. Devendra Pal. Del Dr. Gupta aprendí uno de los valores más importantes de mi vida, la integridad. Si soy una persona honesta hoy, es por lo que aprendí de él.

Pharma Now: ¿Puede darme un ejemplo?

Mr Shyam: Empezaré por la integridad personal. Siempre que viajábamos por trabajo de la empresa, nos alojábamos en un hotel llamado Sea Rock. Esto fue antes de la explosión de 1994.

En esa época, el hijo del Dr. Gupta estudiaba en IIT Bombay. Siempre que el Dr. Gupta se alojaba allí, su hijo venía a verlo, a veces incluso para el desayuno. Ahora bien, en teoría, el Dr. Gupta podría simplemente haber cargado la factura a gastos de la empresa. Estaba permitido tener invitados. Nadie lo habría cuestionado.

Pero él nunca hizo eso. Siempre pagaba por separado el desayuno de su hijo. Eso se quedó conmigo.

Hubo ocasiones en que me pedía que me encontrara con su hijo y le entregara algo. Me daba instrucciones claras: “Shyam, si él come algo, paga la cuenta por separado. Si puedes pagarlo, tú pagas. Si no, dásela a mí, pero que no vaya a la compañía.” Eso es integridad personal: hacer lo correcto incluso cuando nadie está mirando.

En el ámbito profesional, su integridad era igual de fuerte. Tuvimos situaciones sindicales difíciles, especialmente en Hex. Pero incluso el sindicato confiaba en él por completo. Ese tipo de credibilidad no viene del cargo, viene de la integridad constante. Más tarde, cuando yo estaba en SmithKline, viví algo similar.

El sindicato allí solía decir, “Si el Sr. Shyam lo ha dicho, entonces está bien.” Ese nivel de confianza se construye con el tiempo. Uno se lo gana. La integridad no es un acto aislado, es una forma de vida. Se refleja en cada pequeña decisión que tomas, tanto personal como profesional. Esa fue una de las mayores lecciones que aprendí del Dr. Gupta.

Así que, de Hex, tuve cuatro mentores. De Parke-Davis, gané dos más. Y luego, en mi etapa posterior en GSK, tuve otro mentor importante, mi director regional. Era una persona muy realizada, con formación en IIT, IIM y Stanford. Una persona muy aguda y capaz.

Me valoraba por los resultados que estaba logrando. Cuando me incorporé a Glaxo, honestamente sentí que la compañía no operaba eficientemente. En comparación con lo que habíamos conseguido antes, vi mucho margen de mejora. Entregamos resultados sólidos en poco tiempo.

Resolvimos varios asuntos pendientes desde hace tiempo, algunos relacionados con adquisiciones, otros con complicaciones heredadas. Hubo desafíos complejos, pero los afrontamos rápida y eficazmente. Pero además de los resultados, él me enseñó algo aún más importante. Me enseñó a cuidar de las personas.

Pharma Now: Estoy llegando a ese punto ahora. Usted habló sobre los cinco principios.

Sr. Shyam: Sí. El primero es el juicio.

Siempre digo: puedes venir de IIT, IIM o de cualquier otro lugar, pero si no tienes sentido común, no sirve de nada. En Hex, mis jefes inmediatos eran extremadamente inteligentes, egresados de IIT. Solían decirme: “Algún día, te convertirás en nuestro jefe porque tienes sentido común.”

Eso se quedó conmigo. El juicio consiste en elegir la mejor opción para la situación que tienes delante. No puedes aplicar una regla fija en todas partes. Una talla no le queda bien a todos. No puedes decir: “Mi predecesor hizo esto”, o “el libro dice esto.” Eso no funciona en la vida real. Yo siempre seguí tres principios: no hagas nada ilegal, inmoral o poco ético. Mientras te mantengas dentro de esos tres límites, tienes la libertad de actuar y entregar resultados.

Pharma Now: Cuando usted habla del juicio como un pilar, ¿cómo identifica si alguien lo posee, especialmente para roles de liderazgo?

Sr. Shyam: El juicio proviene de cómo utilizas la información que te rodea. La mayoría de las veces, ya tienes todos los datos que necesitas. No estás descubriendo algo nuevo. La clave es tu instinto, tu habilidad para escoger la decisión correcta a partir de los hechos disponibles.

Aprendí esto de un abogado senior, el Sr. Santosh Hegde. Estábamos manejando un caso y yo estaba explicando detalles técnicos. Él me dijo: “No me conviertas en químico. Un juez no necesita ser experto en todo.” Explicó que, ya sea un motín, un accidente aéreo o un fraude financiero, la investigación suele estar dirigida por un juez.

¿Significa eso que el juez es experto en todos esos campos? No. La fortaleza de un juez es el juicio, decidir qué es correcto basándose en los hechos presentados. Esa lección se quedó conmigo.

El segundo principio es el sentido de urgencia. Los problemas nunca pararán. Si resuelves diez hoy, vendrán veinte mañana. No puedes abrumarte. Tienes que seguir avanzando, rediseñar tu estrategia y actuar con rapidez. Sin urgencia, incluso las decisiones correctas pierden su impacto.

El tercer principio es el entusiasmo. Como líder, siempre se espera que aportes energía. Lo comparo con una azafata. Tiene que saludar a cada pasajero con una sonrisa, sin importar cómo se sienta personalmente. Puede estar cansada, indispuesta o estresada, pero su papel exige coherencia. Esa misma coherencia en la energía y la actitud se espera de los líderes.

Déjame darte un ejemplo práctico: disciplina y puntualidad. En toda mi carrera de más de 45 años, nunca llegué tarde. Ya fuera usando transporte público, con un coche de empresa o incluso con acceso a un avión, nunca llegué tarde. No porque tuviera suerte, sino porque decidí no llegar tarde.

Si decides algo con firmeza, las excusas desaparecen. La gente suele decir que hubo tráfico. Pero en India, el tráfico no es una sorpresa, es esperable. Entonces, ¿por qué no planificar para ello? Siempre que tenía que ir a un lugar nuevo, estudiaba todo de antemano: rutas, tiempos, retrasos. 

Incluso para una entrevista en Hong Kong, fui un día antes, por mi cuenta, solo para estar preparado. Eso no es ciencia espacial, es solo planificación. Esta disciplina impacta a toda la organización. Cuando me incorporé a GSK y gestionaba múltiples plantas, la gente sabía que yo estaría allí antes de tiempo.

Sin decir nada, mejoró la puntualidad de los demás. La gente sigue lo que haces, no lo que dices.

Otra lección que aprendí fue sobre la disciplina en el comportamiento. Mi gerente una vez me dijo: “Nunca entres en un área de producción sin la vestimenta adecuada, delantal, gorro, nada.” Porque una vez que rompes la regla, los demás la seguirán. Así que la cumplí estrictamente. El liderazgo consiste en establecer el estándar mediante tus propias acciones.

Mucha gente piensa que las titulaciones definen el liderazgo. No estoy de acuerdo. No venía de IIT ni de IIM. Aun así, tenía a muchos graduados de IIT e IIM reportándome. Incluso tuve a más de cien PhD reportándome. La educación puede llevarte a una posición, pero no puede mantenerte allí; solo las cualidades de liderazgo pueden hacerlo.

Hay una diferencia entre la excelencia técnica y el liderazgo. Puedes ser un excelente experto técnico, pero eso no te convierte automáticamente en un buen líder. Ascender a una gran persona técnica a un puesto de liderazgo sin las habilidades adecuadas puede arruinar tanto a la persona como al rol.

Pharma Now: Volviendo, hablamos de tres puntos: juicio, sentido de urgencia y entusiasmo.

Sr. Shyam: El cuarto pilar importante es el cuidado de las personas. Esto es algo que aprendí de mis jefes, especialmente del Dr. Gupta y más tarde de otros con los que trabajé de cerca. Se preocupaban genuinamente por las personas, no solo profesionalmente, sino también personalmente.

Recuerdo cuando mi hijo tuvo que someterse a un procedimiento médico. Mi jefe, que estaba en Singapur, estaba comprobando constantemente la situación. No lo hacía en público. Pero estaba en silencio asegurándose de que todo estuviera en orden: arreglos hospitalarios, seguimientos, todo. 

Ese apoyo silencioso, esa preocupación genuina, es lo que parece el verdadero liderazgo. Incluso en cosas pequeñas, esta mentalidad se manifestaba. Siempre que viajábamos, él se aseguraba personalmente de que todos los arreglos estuvieran correctamente gestionados, aunque los sistemas ya estuvieran en marcha. Porque el liderazgo no consiste en suponer que las cosas sucederán, sino en asegurarse de que lo hagan. No puedes esperar que la gente se preocupe por el trabajo si tú no te preocupas por la gente.

Vi el mismo valor en Dabur. Una vez, durante la instalación de una planta, un tornado masivo causó grandes daños. Al día siguiente, el padre del presidente, a quien llamábamos “Big Burman”, visitó. Esperábamos que preguntara por las pérdidas financieras. Pero lo primero que preguntó fue: “¿Alguna de nuestras personas resultó herida?”Cuando dije que no, se alivió. Ese momento se quedó conmigo. Eso es cuidar realmente a las personas, priorizar vidas sobre pérdidas.

Esta mentalidad crea equipos. Cuando la gente se siente cuidada, va más allá de sus límites. Lo he visto en mi propio recorrido. En Lupin, construimos una planta aprobable por USFDA en solo 180 días, desde la adquisición del terreno hasta la finalización. Trabajé de forma continua, día y noche.

Una vez, durante Diwali, mi presidente me llamó y escuchó ruido de construcción de fondo. Preguntó: “¿Qué haces hoy en el sitio?” Yo dije: “He asumido un compromiso. Si celebro ahora, ¿cómo completaré el trabajo?” Ese nivel de compromiso solo llega cuando realmente te importa tu trabajo y tu gente.

También vi esto profundamente en el Dr. D.B. Gupta. Si un empleado estaba enfermo, la comida venía de su propia casa. Insistía en que la familia del empleado no tuviera que preocuparse por cocinar. Incluso durante las reuniones, si alguien estaba presente en la hora del almuerzo, compartía su propia comida, sin formalidades.

Ese tipo de calidez crea lealtad de por vida.La gente haría cualquier cosa por un líder así.

El quinto pilar es el humor. Esto fue algo que aprendí temprano en mi carrera de Mr George en RR.HH. El humor a menudo se malinterpreta. No se trata de contar chistes. El humor es una herramienta de liderazgo; ayuda a comunicar ideas complejas de forma simple y eficaz.

Puedes transmitir toneladas de información con una anécdota simple. El humor también ayuda a crear conexión. Relaja la mente, reduce la tensión y mejora la comprensión. La gente absorbe mejor las ideas cuando su mente está relajada.

Pero el humor no significa tomar las cosas a la ligera. Eso es un malentendido común. El humor significa afrontar situaciones serias con un enfoque más ligero, no reducir su importancia. Sigues tomando el trabajo en serio, pero no cargas con un estrés innecesario.

En roles de liderazgo, la tensión es constante. No importa si eres guardia de seguridad, gerente o CEO, todos tienen presiones. Si esa tensión se acumula continuamente, afecta tu capacidad de pensar. Una mente tensa pierde claridad y las malas decisiones siguen. Esa es la razón por la que el humor es importante.

No solo la risa, sino un estado mental tranquilo y sereno. El humor, en su verdadero sentido, significa mantener la mente fría, equilibrada y eficaz.

Pharma Now: ¿Pero no crees que en una situación muy seria, si alguien hace humor y cuenta un chiste, podría diluir la seriedad? ¿O la gente podría tomarte a la ligera?

Sr. Shyam: No, no necesariamente. Aquí es donde entra tu primer principio, el juicio. Antes de usar el humor, debes evaluar la situación. Debes decidir si el humor es apropiado en ese momento o no. El humor sin juicio puede salir mal, pero el humor con juicio puede sanar.

Te daré un ejemplo reciente. Hace apenas un par de días, organizamos un acto en mi casa. Era el baby shower de la hija de mi amigo. Unas 35–40 damas asistieron. La casa estaba decorada de forma preciosa. Muchas de ellas ni siquiera eran parientes cercanas. Mi esposa simplemente sintió que la chica merecía felicidad, así que lo organizamos.

Ahora, entre las invitadas había una joven que había pasado por una etapa difícil en la vida. Su matrimonio se había roto en pocos meses. Venía de una familia acomodada, pero emocionalmente estaba pasando por mucho. Sus padres también estaban profundamente afectados.

Conocía muy bien la situación. Así que, al interactuar, conscientemente usé el humor, pero con cuidado. Evité cualquier tema relacionado con el matrimonio o áreas sensibles. En su lugar, usé humor ligero y situacional para relajar el ambiente. Gradualmente, ella comenzó a relajarse. Empezó a sonreír y luego a reír. Al final del evento, realmente se estaba divirtiendo.

Más tarde, su madre vino a verme, casi entre lágrimas. Dijo: “No se ha reído así en mucho tiempo.” Ese momento lo dejó todo claro. En esa situación, el humor no fue dilución, fue medicina.

La clave es la intención y la sensibilidad. No usas el humor para burlarte de alguien o para ignorar lo serio. Lo usas para sacar suavemente a las personas del estrés emocional. El humor nunca debe ofender, debe confortar.

Así que sí, el humor puede ser muy poderoso, pero solo cuando se usa con criterio. No se trata de ser gracioso, se trata de ser consciente de cuándo y cómo usarlo.

Pharma Now: Realmente me encantan los cinco pilares que mencionaste. Siento que debería enmarcarlos y ponerlos en mi oficina, para recordarlos siempre, especialmente al contratar líderes. Es hermoso. 

Entonces señor, en ese momento usted era Director Técnico en GSK. Continuemos desde allí, ¿qué pasó después?

Sr. Shyam: Después de GSK, me mudé a Lupin.

Mi tiempo allí fue breve, pero una de mis mayores contribuciones fue montar la planta de Goa. Mucho crédito se debe a Mr Manohar Parrikar, que era el Chief Minister de Goa en ese momento. Rara vez he visto a un líder tan decidido y apoyador.

Ese proyecto se completó en 180 días, no solo por nosotros, sino por su apoyo. Muchas aprobaciones se aceleraron. En algunos casos, incluso empezamos a trabajar antes de que llegaran las aprobaciones formales, basándonos en la confianza y el compromiso. Ese tipo de respaldo administrativo marcó una gran diferencia.

Pharma Now: Entonces, después de Lupin, ¿a dónde fue?

Sr. Shyam: Después de Lupin, me uní a Dabur.

Disfruté mucho mi tiempo allí por mi jefe, el Dr. Burman. Era científico de corazón. Nunca se enfocó de manera excesiva en las ganancias, se enfocó en el trabajo. Siempre que lo consultaba para decisiones, él decía: “You decide.” Recuerdo una vez que discutimos un liofilizador de ₹6.5 crore. No lo cuestionó, confió en mí por completo.

Incluso para un contrato de construcción de ₹32 crore, simplemente dijo: “You take the call.” Ese nivel de delegación solo ocurre cuando hay confianza completa.

Una vez me dijo: “We have our own systems to know what’s happening in the company.” No lo explicó, pero entendí lo que quiso decir. Si eres honesto, no necesitas preocuparte por nada.

Hubo una ocasión en la que adjudiqué un contrato importante a NCCL en lugar de a los contratistas habituales de la empresa. La gente me advirtió que podría tener problemas. Pero cuando conocí al padre del Dr. Burman, él simplemente preguntó a quién le había dado el contrato. Cuando dije NCCL, apreció la decisión. Esa confianza llega cuando tu intención es clara y tu integridad es incuestionable.

Siempre he creído en mantener ese estándar. Incluso hoy, puedo decir con confianza que nadie puede afirmar que me ha influenciado con favores.La integridad no es algo que se exhibe, es algo que se vive todos los días.

Hubo muchas situaciones en las que elegí el camino más difícil. Incluso durante visitas internacionales, si el transporte lo ofrecían proveedores externos, lo rechazaba. Prefería usar recursos gestionados por la empresa, aunque fueran menos lujosos. Porque para mí nunca se trató de comodidad, sino de principios.Tus elecciones definen tu carácter, especialmente cuando nadie está mirando.

Pharma Now: Has compartido mucho sobre los aspectos positivos y las enseñanzas.

También me gustaría entender el lado desafiante. Debes haber enfrentado situaciones en las que las decisiones no funcionaron. ¿Alguna experiencia así?

Sr. Shyam: Por supuesto. No creo que haya nadie en el mundo que no haya tomado decisiones equivocadas. De hecho, si alguien dice que ha cometido diez errores, yo diría que probablemente he cometido cien.Cometer errores no es el problema; lo que importa es lo que aprendes de ellos.

CONTINUARÁ….