Dal piano produttivo alla strategia: Abhay Kumar Srivastava sulla costruzione della qualità, della cultura e dei leader nel settore farmaceutico

Pharma Now: Dal piano di produzione alla sala strategica, il nostro Mr. Srivastava oggi ha attraversato ogni capitolo della leadership nella produzione farmaceutica. Mr. Abhay Kumar Srivastava, Senior President of Operations at Mankind Pharma, è noto per aver elevato gli stabilimenti produttivi, promosso l'innovazione e responsabilizzato le persone a prosperare in scenari industriali in evoluzione. La sua passione per plasmare il futuro della pharma indiana rende questa conversazione imperdibile. Benvenuto, Mr. Abhay.

Sig. Srivastava: Grazie mille per avermi invitato. Sto bene. Grazie.

Pharma Now: Com'è stata la sua esperienza a Pharmig India 2025? La sua sessione si è appena conclusa. Può darci un riscontro sulla sua presentazione? 

Sig. Srivastava: La sessione è stata meravigliosa. Per la prima volta avete invitato microbiologi, e lo apprezzo perché ora occupano una posizione molto diversa e oggi è necessario un grande livello di responsabilizzazione. Man mano che l'industria passa da molecole generiche a molecole complesse, che prima producevamo come semplici iniettabili e ora verso i biologici, abbiamo bisogno di microbiologi ben formati, ben informati e ben responsabilizzati. Ho detto che dovremmo iniziare a responsabilizzare i microbiologi. Voi avete, almeno, dato loro una piattaforma. Svolgono un ruolo cruciale nell'industria. Nel mio panel, come relatore, ho detto una cosa: i microbiologi rivestono una posizione molto importante in tutte le altre industrie, specialmente nell'industria alimentare e in quella lattiero-casearia. Perché non sono presenti nelle operazioni sterili che avvengono nell'industria farmaceutica? Avete fornito una piattaforma in cui si sentono responsabilizzati.

Pharma Now: Ha compiuto un percorso notevole da BIT Mesra a guidare le operations di Mankind Pharma. Quali sono stati i momenti più significativi della sua carriera che l'hanno formato come leader?

Sig. Srivastava: Sono stato molto chiaro fin dall'inizio, quando mi sono iscritto al corso di B Pharmacy. Durante il mio BPharm, non ero particolarmente interessato a proseguire. Ho concluso la 10ª e la 12ª classe come studente di alto livello, e poi ho compilato improvvisamente molti moduli. Ero confuso. Nello stesso anno ho sostenuto i test per ingegneria, medicina e pharma. Sono stato selezionato per BIT Mesra. Sono andato lì e improvvisamente mi sono reso conto che la gente mi diceva, "Guarda, I was jabbed. 

Quando stavo crescendo non c'erano telefoni cellulari, e i telefoni fissi erano un lusso. Sono cresciuto sapendo di non essere interessato a questo corso, e avevo intenzione di tornare a casa. Ho scritto un telegramma a mio padre. Mio padre mi ha risposto dicendo, "Per favore continua con zelo e coraggio." Ho capito il concetto di coraggio, ma non afferravo del tutto il termine 'zelo'; il mio inglese non era così buono a quel tempo. Ho sentito che mio padre mi stava suggerendo di restare lì. Poi è arrivata una lettera. Era una lettera molto lunga. Nella lettera c'era scritto, "Dimmi, Abhay, qual è il miglior negozio di scarpe o la migliore pasticceria ad Agra? Nominali." Poi ha detto, "Fai una cosa: qualunque studio tu stia facendo, falla al meglio." Così è iniziato tutto.

Ero uno studente nella media. Ho ottenuto il 63% in 10ª classe, il 74% in 12ª, ma quando si trattò del B.Pharm ho ottenuto il primo posto con l'87,6%. All'epoca non esisteva il sistema GPA; si usava il sistema percentuale. Raggiungere l'87,6% fu un traguardo significativo per quei tempi. Così è cominciata la mia strada. Da quel giorno, mio padre mi aveva scritto di essere il migliore. Ho iniziato a lavorare per eccellere sia negli studi sia nella carriera.

La seconda cosa è che, provenendo da una famiglia molto umile e con mio padre nell'Air Force, il Governo dell'India e l'Indian Air Force hanno sponsorizzato i miei studi al BIT Mesra. In qualche modo ho sentito che avevo un peso addosso, un debito. Volevo ripagarlo. Per me ciò significava restare in questa professione e contribuire. Così sono entrato nel settore della produzione. Questa fu la seconda cosa.

Quando entrai nell'industria manifatturiera ero ancora molto giovane. Nel 1991 fu un inizio molto modesto; non direi nemmeno umile. Ebbi un inizio molto lento perché queste attività erano principalmente gestite da imprese private. La pharma è un'industria molto frammentata. Generalmente i Tata e i Birla non investono in questo tipo di business. Ci sono attori molto piccoli, e tutto è iniziato con quei piccoli operatori. Ma grazie alla comunità farmaceutica, ai laureati degli anni '90 che hanno contribuito così tanto, siamo diventati una farmacia per il mondo.

Hanno creato l'ambiente giusto in India, dove molte persone lungimiranti come me sono entrate nel settore manifatturiero. Hanno cambiato le regole del gioco per l'India. L'India è ora diventata una farmacia globale. In quell'industria frammentata, aziende come Sun Pharma e Mankind sono iniziate come piccole realtà. Così sono diventate molto grandi. 

La terza cosa che ho percepito è che, come settore, non stavamo imparando da altre industrie. Sentivamo che c'era molto inbreeding all'interno dell'industria farmaceutica, tanto che la genetica stava lentamente indebolendosi. 

Sig. Srivastava: Poi sono entrato in un'azienda dove il mio capo veniva da IIT Kanpur, e il suo capo da IIT Kharagpur. Quando io, laureato in farmacia, venni sotto la loro guida, mi mostrarono un quadro ampio e completo. Mi resi conto che anche le altre industrie sono regolate, proprio come la nostra. Che si tratti di un aereo o di un'auto, se c'è un incidente le persone possono morire. Anche loro devono seguire regole. Ho iniziato a lavorare in altri settori per partecipare a programmi di apprendimento. Ho acquisito conoscenze preziose dall'industria automobilistica, dove ho studiato Total Productive Maintenance e Lean Six Sigma. Ho iniziato a documentarmi sull'industria aerea, imparando la gestione degli asset e come le compagnie mantengono i loro aeromobili. Ho appreso la sanificazione dall'industria lattiero-casearia. Ho imparato molte lezioni da varie industrie. Ho cominciato a introdurre questi concetti nell'industria farmaceutica.

Poi ho iniziato a studiare Lean Six Sigma perché, quando lavoravo nell'industria automobilistica, ho visto che la sua applicazione era molto efficace nel migliorare la qualità del prodotto. Ho iniziato a introdurre Lean Six Sigma e lentamente me ne sono appassionato perché non solo migliora la qualità del prodotto ma coinvolge anche i lavoratori. Una volta che li coinvolgi e li formi su Lean Six Sigma, cominciano a sviluppare una competenza. Quando la loro competenza migliora, acquisiscono chiarezza. Quando acquisiscono chiarezza, sono in grado di identificare qualsiasi problema del prodotto. 

Con Lean Six Sigma, quando cercano di risolvere un problema, migliorano anche le loro soft skills perché devono negoziare trasversalmente con tutte le persone presenti in sala. Le loro soft skills iniziano a migliorare. Poi realizzano qualcosa e acquisiscono maggiore fiducia e convinzione. Se combini tutto questo, diventa una cultura.

Una grande domanda che la gente mi fa è come costruire una cultura in un'azienda. La mia risposta è di iniziare a migliorare la competenza dell'ultima persona. La cultura inizierà a crescere col tempo. Questo è qualcosa che ho fatto ampiamente nella mia carriera.

Pharma Now: Nelle organizzazioni, le persone ai livelli più alti spesso si concentrano principalmente sul livello immediatamente inferiore. Ma è fondamentale che anche l'ultima persona della catena comprenda la visione dell'organizzazione; è allora che possiamo veramente dire che tutti sono allineati.

Sig. Srivastava: Il punto chiave è: chi integra la qualità nel prodotto? È la persona che aziona la macchina. Quindi chi deve essere abile? Loro. Chi deve essere motivato? Loro. Chi deve essere coinvolto? Loro. Per favore prendetelo a cuore; è vitale. Non è vostro compito gestire direttamente la qualità. Se i lavoratori in prima linea si assumono la responsabilità della qualità del prodotto, il vostro ruolo è creare un ambiente ed un ecosistema in cui possano continuare a imparare e a crescere.

Pharma Now: Quindi, invece di limitarsi a fornire loro delle checklist, dovremmo concentrarci sullo sviluppo delle loro soft skills e competenze?

Sig. Srivastava: Sono pienamente d'accordo.

Pharma Now: Nei tuoi primi anni, come restavi motivato?

Sig. Srivastava: La prima cosa era che sentivo che il governo aveva investito nella mia istruzione, quindi dovevo ricambiare con il servizio. Per questo ho evitato il marketing o altri ambiti; non mi sembravano veri servizi alle persone.

La seconda era che, allora, molti laureati non in farmacia dirigevano dipartimenti e aziende con grande influenza. Volevamo che farmacisti come noi si facessero avanti, prendessero quei ruoli e prendessero le decisioni. Questo mi ha spinto; la comunità farmaceutica doveva guidare.

Terzo, ero impegnato a costruire la giusta qualità e a infondere la scienza in tutto ciò che facevo.

A metà carriera, ciò che mi ha tenuto in movimento sono stati i dati che ho raccolto e analizzato; hanno prodotto ottimi risultati grazie alla mia formazione in Lean Six Sigma, e stavo progredendo costantemente.

La mia motivazione principale è educare gli altri e promuovere un ambiente di apprendimento per il mio team. Tre fasi di carriera, tre diverse forze motivazionali.

Pharma Now: Quando guardi indietro alla tua giornata, quali sono state le decisioni chiave che ti hanno aiutato a passare dall'esecuzione operativa alla trasformazione strategica del business?

Sig. Srivastava: Quello che è successo in realtà è che la prima cosa che faccio sempre, e che sento sempre, è che una persona può facilmente diventare manager. Passare da manager a general manager è una cosa. Passare da general manager a Assistant Vice President è un'altra cosa. Passare da AVP a President è un'altra cosa, e assumere il ruolo di CEO è un'altra ancora.

A ogni livello, sia che si tratti di manager, GM, AVP o president, bisogna disimparare il set di competenze che si possiede e apprendere le competenze richieste per il ruolo successivo. In un ruolo manageriale, puoi assumerti le responsabilità di un AGM, GM o DGM. Ma i requisiti per un General Manager sono diversi. Quando sono diventato GM, ho sentito che l'istinto di base ti spinge sempre a fare il lavoro inferiore. Qui le persone commettono un grande errore. Tornano di nuovo al reparto produttivo e si coinvolgono in tutto ciò che non è più il loro ruolo. È molto importante disimparare queste abitudini. Queste sono quattro fasi che richiedono un nuovo set di competenze. A ogni passo, da manager a GM, o da GM ad AVP, o da AVP a President, è necessario disimparare e riapprendere il nuovo set di competenze. Questo è il punto numero uno.

Il punto numero due è incorporare gradualmente l'abitudine a risolvere problemi. Devi orientarti alla risoluzione dei problemi perché devi accettare il fatto che il tuo stipendio arriva solo grazie alla tua capacità di risolvere problemi. Se non stai risolvendo i problemi delle tue persone, la gente non rispetterà né te né la tua organizzazione, e non stai rendendo giustizia a ciò per cui vieni pagato. È molto importante farlo.

Quando stai passando dal ruolo di AVP a una posizione senior, un'altra cosa molto importante è che devi fare anche qualche formazione esterna. Ancora oggi seguo corsi online in università. L'ultimo corso che ho seguito in un anno è stato presso IIM Lucknow, dove ho trascorso un anno studiando strategia. È importante tornare in ambito accademico per riapprendere alcune delle competenze richieste per questa posizione. Alcune persone generalmente non lo fanno e continuano con le vecchie abitudini. Poi, da quel momento in poi, smettono gradualmente di fare ciò che facevano da dirigenti, in una posizione in cui eseguono gli stessi compiti di un GM e gli stessi compiti di una posizione AVP. I President arrivano con alcune nuove competenze. Ma per essere un leader efficace, è necessario disimparare e riapprendere. Il processo di disapprendimento può essere molto difficile a volte. Lasciami raccontare la mia esperienza personale. Quando sono diventato General Manager, sentivo ancora l'impulso di andare nel reparto e stare sulla linea di confezionamento. Avevo l'abitudine di impacchettare, e ero molto preoccupato su come smettere. Non è stato fino a quando ho capito che dovevo porre fine a questa abitudine in qualche modo.

Il secondo punto è che la strategia non è limitata al livello più alto. È applicabile anche a chi è in prima linea. Deve essere incorporata da qualche parte perché esistono molti tipi di strategie. Si fa strategia funzionale. Poi, dopo, si fa una strategia di business. Poi si fa strategia corporate. Poi si fa una vera strategia. Anche per questo esiste una gerarchia. Se non è nella tua abitudine fin dall'inizio, e anche come GM senti ancora il bisogno di firmare i batch record, allora da qualche parte in questa gerarchia rimarrai bloccato nella strategia funzionale.

Pharma Now: Man mano che le persone salgono la scala, sperimentano anche il FOMO, o paura di perdersi qualcosa, possibilmente a causa della perdita di controllo sul proprio lavoro.

Mr. Srivastava: Sì, è corretto. Le persone spesso dimenticano che c’è una grande differenza tra controllo e monitoraggio. Se ti inclini più verso il controllo, allora uccidi la creatività delle tue persone. Le monitori. Se hai FOMO, le monitori. Lascia che ti spieghi il mio metodo di monitoraggio. Immagina di avere un elicottero. Considerati un Presidente seduto dentro un elicottero. Stai sorvolando un impianto. Poi vai al tuo impianto e chiedi cosa sta succedendo. Chiami il plant manager. Ti risponde che c’è una lieve deviazione, ma che la risolveranno. Poi prendi l’elicottero e voli via. Tuttavia, se il plant manager identifica improvvisamente un problema, e ci sono problemi seri con i batch, o si verifica un incidente nell’impianto e qualcuno rimane ferito, in quel momento fai atterrare un elicottero. Poi entri nei dettagli. 

La mia intenzione non è capire come è successo; la mia intenzione è come non succederà in futuro. Non posso fare nulla per ciò che è già accaduto. Il mio focus dovrebbe essere sul prevenire che accada di nuovo. Qualunque cosa sia successa ora era sotto il controllo del plant manager. Tuttavia, voglio capire le condizioni in cui si è verificato l’incidente o l’evento e come si può evitare che si ripeta in futuro. Questo è il mio ruolo.

Le persone differenziano tra controllare e monitorare. Non è che io non monitori. Io monitoro dall’elicottero. Se visiti la mia cabina, ho una TV dove i parametri dei diversi impianti sono costantemente visualizzati. Usiamo anche Tableau, che ci permette di vedere tutti i dati direttamente. Utilizziamo anche l’AI, che fornisce informazioni preziose su ciò che dovresti vedere. In definitiva, devi monitorare. Non puntare il dito e non controllare. Qualunque cosa stiano facendo, la faranno meglio di te perché sono sul sito dove è successo. Sono più consapevoli di te. Il tuo ruolo è solo assicurarti che non accada di nuovo. Se stai facendo questo correttamente, sei sulla strada giusta. Se rimani bloccato a chiedere, "Chi l’ha fatto? Come l’hai fatto?" allora andrà male. Su cosa dovresti concentrarti è su come non dovrebbe succedere in futuro.

Pharma Now: Sulla base della tua affermazione che non dovrebbe succedere, come? Hai sviluppato un processo specifico?

Mr. Srivastava: Sì. Qui entra in gioco il Lean Six Sigma, di cui sono un grande sostenitore. Esso crea e ti indica i diversi protocolli che devono esserci. La tua analisi dei 5 Whys dovrebbe essere fatta correttamente, perché devi continuare a chiederti perché fino a ottenere una risposta costante per trovare la causa radice. Se trovi la causa radice, hai risolto il 50% del problema. Ora, per affrontare la causa radice, devi costruire un sistema che impedisca che il problema si ripeta.

Questo è molto importante. Se resti superficiale in tali situazioni, non sarai in grado di intraprendere alcuna azione. Devi ammettere un altro fatto: essere soli in tali situazioni non porterà a nulla. Questa è una delle ragioni per cui stiamo creando vari belt, come Green Belt e Black Belt, all'interno della nostra organizzazione. Ti sorprenderà sapere che abbiamo circa 1.600 belt al giorno. Di questi, ho finora circa 150 Green Belt. Ci sono 12 o 13 persone tra noi che detengono il grado di Black Belt. Ogni anno abbiamo l’obiettivo di aumentare le nostre Green Belt del 30%. 

Non c’è dubbio che sto creando un ecosistema, dato che abbiamo bisogno di leader di alta qualità per guidare una forza lavoro molto efficiente e qualificata. Li sto gestendo e stanno diventando competenti. Anche gli individui che li monitorano dovrebbero essere altrettanto competenti, quindi poniamo grande enfasi su Lean Six Sigma.

Pharma Now: È proprio così. Sir, c’è un tuo post su LinkedIn che dice: “We often mix R&D with innovation, but they play very different roles. R&D creates knowledge, innovation converts that knowledge into value.” Puoi per favore elaborare un po’ di più su questo post?

Mr. Srivastava: Gli ufficiali e i junior che lavorano sui shop floor spesso si confondono tra innovazione e R&D. Pensano che qualunque output l’R&D gli abbia fornito, debbano continuare a farlo nello stesso modo e non pensare mai a migliorarlo.

Il secondo punto è che se esamini qualsiasi politica di qualità nell’industria farmaceutica, posso dire che il 95% di queste politiche afferma che miglioreremo continuamente. La terza cosa è che se cambi la policy, allora la controlleremo. Se provi a fare qualcosa, allora diventa una deviazione, e non puoi deviare da essa. In tutte queste cose, il junior si confonde. In quello stato, dicono che qualunque cosa abbiamo imparato, dobbiamo continuare a farla nello stesso modo. Ora questo processo diventa statico.

Quello che gli è mancato è che possono rendere il processo più robusto sfruttando la curva di apprendimento che si avvicina a loro. Esaminano il significato letterale del change control, che è il controllo del cambiamento. Non lo guardano tecnicamente, ossia che se applicano il change control, la loro vita diventerà più semplice. Si tratta di motivarli.

Per prima cosa volevo assicurarmi che comprendessero la differenza tra innovazione e R&S. L'innovazione può essere raggiunta da chiunque. Per la R&S ci sono gli scienziati. L'innovazione crea valore, mentre la ricerca e sviluppo (R&S) crea conoscenza. La vostra curva di apprendimento alla fine supererà quella della R&S nel tempo. Se state raccogliendo dati, capendo come sono correlati i parametri critici, e poi conducendo esperimenti in impianto con essi e affinando il tutto, migliorerete. Perché le tempistiche indicate in R&S sono piuttosto ampie. Solo il team di produzione può dire dove i nostri prodotti stanno migliorando. Possono anche innovare facendo piccoli esperimenti in un ambiente controllato, osservando le deviazioni in impianto e apportando quei cambiamenti regolando i parametri di controllo. Per questo li incoraggio a pensare a questo come al loro lavoro. Innovazione e R&S non sono il loro lavoro.

Queste persone confondono innovazione e R&S. Ho visto persino che, col passare del tempo, se un prodotto ha 300-400 lotti, il tecnico che lo opera possiede molte più conoscenze rispetto a chi ha effettuato la R&S. Ora, usando quella conoscenza, se si può migliorare qualcosa o rendere il prodotto più robusto, è lì che incoraggio maggiormente le persone. Questo è ciò che volevo comunicare attraverso il mio post su LinkedIn.

Pharma Now: Parlando di qualità, l'ottimizzazione dei costi è cruciale, ma senza compromettere la qualità. Su quali principi vi basate quando prendete tali decisioni?

Sig. Srivastava: La qualità è qualcosa che non dovrebbe mai essere compromessa. Non vi consiglierei di mettere il vostro processo in pausa. Ciò che accade è che dovete rendere il vostro processo efficiente giorno dopo giorno. Non potete mantenerlo statico.

Permettetemi di fare un piccolo esempio. Come ridurrete i costi? Eliminando gli sprechi. Se eliminate gli sprechi, state eliminando qualità? Se eliminate completamente gli sprechi e li riducete, il costo migliorerà? Migliorerà. Da un lato state migliorando il costo e dall'altro migliorando la qualità.

La più grande idea sbagliata nell'industria farmaceutica è che avviare un programma di riduzione dei costi riduca automaticamente la qualità. No. Prima di tutto dovreste pensare a come ridurre i costi, cioè a come potete ridurre gli sprechi.

Non dovete tagliare gli angoli. Concentratevi sulla riduzione della produzione di sprechi. Questo aumenterà la qualità del vostro prodotto. Risparmierete anche risorse. Dovete essere molto chiari su questo. Non penso che ridurre i costi significhi necessariamente compromettere la qualità. Dovete ridurre gli sprechi. Dovete ottimizzarli. Se non riducete gli sprechi, non potete prevedere cosa cambierà. Dovete inserire curiosità scientifica nel vostro processo. Potete continuare a cambiare senza compromettere la qualità mantenendo un binario regolatorio. Se rimanete statici, il vostro ecosistema cambierà.

Ora vi dico cosa facciamo noi. Assumiamo un tasso di inflazione del 7% ogni anno. Ci sarà anche una variabilità dei prezzi del 5%. Aggiungete quel 5%, che è approssimativamente il 12%. Puntiamo a quel 12%. Identifichiamo programmi equivalenti a questo compenso, assicurandoci che la nostra rilevanza rimanga attuale ogni anno.

La cosa successiva è sfruttare appieno la statistica. Quale dovrebbe essere la vostra dimensione del lotto? Se avete volume, come dovreste pianificare la vostra capacità?

Ho imparato il concetto di dimensione del lotto all'IIM Ahmedabad. In una lezione ci hanno spiegato qualcosa chiamato grado di leva. In termini di leva, ci hanno spiegato che avete un costo fisso. Se mantenete il resto della dimensione del lotto per compensare, quella è l'opzione più ottimale. Dopo di ciò, le compresse aggiuntive che producete spingeranno la vostra redditività su una curva esponenziale. Ho pensato, quale problema di qualità c'è nell'aumentare la dimensione del lotto a meno che il prodotto non sia molto robusto? Un prodotto molto robusto tipicamente non ha problemi. Così ho iniziato a sperimentare e ho visto benefici immediati perché era tutto fisso. La seconda cosa che dicevano era: Non toccate la qualità. Dovreste muovervi lentamente verso i costi variabili, quali costi potete variare o quali sono i costi semi-variabili. Se ritenete che la qualità soffrirà se compromettete il costo, allora state commettendo un grande errore. Perché avete bloccato la vostra mente creativa con questa sola affermazione.

Pharma Now: Avete delle osservazioni finali che vorreste aggiungere?

Sig. Srivastava: Sì. Voglio condividere un'esperienza che mi è successa. Molte persone sono molto confuse. La più grande confusione nell'industria oggi è come instaurare una cultura della qualità all'interno di un'organizzazione. Tutti dicono che dobbiamo costruire una cultura della qualità, ma come? Ho sperimentato su questo, e il mio apprendimento è di iniziare a migliorare le competenze delle vostre persone dall'alto verso il basso. Quando migliorate le competenze delle persone, arriva loro chiarezza perché in questo momento non sanno cosa stanno facendo.

Dite loro come fare questo e come fare quello, e dovrebbero migliorarlo un po'. Saranno in grado di migliorare solo quando conosceranno l'intero processo. Prendiamo un esempio: ho una casa a Chandigarh. Ad altri ci vogliono 6 ore per andare da Delhi a Chandigarh. A me ci vogliono 5 ore. Il motivo è che conosco le strade. Conosco il tipo di strade, e posso guidare alla velocità richiesta. In questo scenario, conosco l'intero processo. Si dovrebbe sempre cercare di comprendere il processo a fondo prima di procedere. Quando comprendono il processo, nella loro mente arriva un senso di chiarezza. Quando emerge la chiarezza, iniziano a costruire competenza attraverso quel processo. Quando arriva la competenza, arriva anche la convinzione. Il passo successivo alla convinzione è il coraggio. Quando ottengono coraggio, è possibile per loro dire no. Solo con l'aiuto del coraggio possono dire: "Questo lotto non verrà rilasciato. Non funzionerà questa volta. Questo lotto sta per fallire." Inizieranno a dire no. Anche le persone del piano di produzione inizieranno a dire no. Questo è l'obiettivo finale di una cultura della qualità.

Nel momento in cui iniziano a dire no, la vostra cultura comincerà a formarsi. Costruire una cultura richiede tempo: se non iniziate oggi, non basteranno neanche cinque anni, ma ci vorrà più tempo perché deve percolare. Un’altra cosa in cui credo è che oggi solo poche persone sono coinvolte nella cultura sulla piattaforma, il che richiede tempo. Se l’intera organizzazione fosse coinvolta fin dal primo giorno, la cultura si svilupperebbe molto più rapidamente del previsto. Questa è la gerarchia, e una cultura della qualità si costruirà solo in questo modo. Altrimenti, ai nostri giorni la gente ha cominciato a scrivere SOP sulla cultura della qualità, che è un processo fatto senza riflettere.

Pharma Now: Finché non andiamo in reparto, non lavoriamo lì, non conosciamo il processo e non otteniamo chiarezza, solo dopo un certo punto possiamo pensare a quali cose nuove si possono fare.

Mr. Srivastava: Questo è assolutamente corretto. Per questo ho fatto l’analogia dell’elicottero da far atterrare. Perché se c’è un problema potenzialmente fatale, dobbiamo capirlo e far atterrare l’elicottero. Sì, è molto importante.

Pharma Now: Questo è stato meraviglioso, Abhay Sir. Passiamo all’ultimo rapido giro di domande. Qual è il libro che ha cambiato il tuo modo di guidare?

Mr. Srivastava: Il nome del libro è "Good to Great." Ricordo una frase del libro: "Sometimes being good is what kills the greatness."

Ho poi letto un libro sul TPS, che è il Toyota Production System, e quello mi ha portato al Lean Six Sigma. Questi sono i due libri che sono stati fondamentali nel mio modo di guidare oggi.

Pharma Now: Cosa preferiresti in reparto: tè o caffè?

Mr. Srivastava: Per tutta la mia carriera in reparto ho sempre preferito il caffè, fino a quando non sono diventato General Manager. Tuttavia, ora il tè è qualcosa che adoro assolutamente, perché richiede creatività ogni volta. Adesso sono una persona da tè.

Pharma Now: Se non fossi nel pharma, quale carriera avresti scelto?

Mr. Srivastava: Sarei diventato ingegnere.

Pharma Now: Grazie mille, Abhay Sir, per questa conversazione. È stato davvero un piacere parlare con te.

Mr. Srivastava: Anche per me. Grazie mille.