Celebrare il fallimento e personalizzare l'apprendimento: nella mente di un leader HR del settore farmaceutico

Pharma Now: È un piacere dare il benvenuto al Sig. Sreeni al podcast Pharma Now, un professionista che porta con sé una ricca combinazione di esperienza nella leadership HR, nello sviluppo del talento e nella costruzione delle capacità organizzative. Le sue intuizioni offrono una visione concreta ma strategica su come le aziende possono far evolvere le pratiche relative alle persone per affrontare le sfide future.

Sig. Sreeni, ci può parlare del suo percorso? Come è entrato nelle risorse umane e nella gestione dei talenti, e quali sono stati i momenti determinanti che hanno plasmato il suo approccio alle persone e alla formazione?

Sig. Sreeni: La ringrazio per la domanda. Sono laureato in biotecnologie e ho iniziato la mia carriera in produzione subito dopo la fine degli studi. Ci ho passato quasi un anno. La produzione può essere un luogo difficile per iniziare, con più turni, mattine presto, notti tardive e, da junior, non sempre si ha la visione d’insieme. Si comincia direttamente dal livello del piano di produzione.

Da lì ho avuto l’opportunità di trasferirmi nella ricerca e sviluppo all’interno della stessa organizzazione. Ma in ogni fase della mia carriera c’è stata almeno una persona che ha sostenuto la mia transizione al livello successivo.

Un individuo mi ha dato un feedback sincero. Mi ha detto: “Non sei davvero adatto alla produzione. Le tue competenze sembrano più orientate alle persone che ai processi.” Mi ha suggerito di proseguire gli studi, magari fare un MBA, ed esplorare le risorse umane.

Quella singola conversazione ha cambiato la direzione della mia carriera.Ho lasciato quel ruolo, sono andato in una scuola di management per l’MBA e sono entrato nelle risorse umane e nella formazione. È così che il percorso è realmente cominciato.

Anche nei miei secondi e terzi ruoli ho avuto persone che mi hanno guidato, mentoreggiato e coachato. Se dovessi riassumerlo in una frase, sarebbe questa:siamo fortunati quando siamo circondati da persone che riescono a riconoscere il nostro potenziale e a indirizzarci nella direzione giusta.

Ho scoperto davvero il mio interesse per la formazione e lo sviluppo mentre lavoravo con un’organizzazione coinvolta in programmi di supporto ai pazienti. È lì che ho capito di poter coinvolgere le persone, farle ascoltare. I colleghi lo sottolineavano, e quel feedback mi ha aiutato a vedere la formazione come una vera opportunità.

C’è stato un momento in cui ho capito che la formazione e lo sviluppo in ambito farmaceutico era il campo in cui volevo essere, ma quella realizzazione è arrivata un po’ tardi, intorno ai 23 o 24 anni. Idealmente avrei voluto scoprirlo prima, ma una volta successo, ho iniziato a lavorare su me stesso.

Ho iniziato a cercare corsi di certificazione e a parlare con persone già attive nel learning and development farmaceutico. All’epoca non ero formalmente nelle HR o nella formazione, ma quegli scambi mi hanno dato chiarezza su cosa dovevo costruire per muovermi in quella direzione.

Quelle conversazioni hanno creato una roadmap per dove volevo arrivare.Spero sinceramente che gli ascoltatori, ovunque siano nelle loro carriere, trovino persone che possano guidarli, mostrare loro la strada giusta e aiutarli a comprendere le scelte davanti a loro.

È ancora un percorso. Non è finito. Ma oggi mi piace davvero ciò che faccio. Anche se mi aveste chiamato all’una di notte per questa conversazione, sarei intervenuto, perché queste discussioni sono importanti per me.Aiutare le persone a crescere è ciò che mi motiva, ed è questo che mi ha portato qui oggi.

Pharma Now: Questo è un percorso entusiasmante. Quando hai sentito per la prima volta che non eri adatto alla produzione, come l’hai preso? Ti è sembrato scoraggiante in quel momento?

Sig. Sreeni: Certo che lo è stato. Lavori giorno e notte, e poi il tuo supervisore ti dice che non sei bravo in quello che fai; è difficile da sentire. A quel tempo avevo appena 20 anni, solo pochi mesi dopo aver concluso il mio BSc in biotecnologie. Mi sono sentito davvero distrutto. Pensavo di cavarmela bene, quindi sentirlo mi ha fatto mettere in dubbio me stesso. Sembrava che non stessi lasciando il segno, che mancasse qualcosa.

Ma quando ci ripenso ora, credo fermamente che se quel consiglio non fosse arrivato allora, potrei essere ancora bloccato in quel ruolo, e non godermi ciò che volevo veramente fare.Nel momento è stato doloroso, ma col senno di poi quel feedback ha cambiato la mia vita in meglio.

Pharma Now: Passando a una domanda più ampia, nel settore farmaceutico, dove compliance, regolamentazione, innovazione e velocità si intersecano, quali sono le sfide uniche per le HR e L&D? E come dovrebbero prepararsi le organizzazioni per affrontarle?

Sig. Sreeni: È una domanda ottima. Ad essere onesto, non vedo davvero queste come “sfide” in senso negativo. Ogni organizzazione ha bisogno di confini e linee guida, e queste esistono per assicurarci di raggiungere i nostri obiettivi. Le vedo più come checkpoint, opportunità per fermarsi e chiedersi se siamo ancora sulla strada giusta. Le funzioni di compliance e legale svolgono un ruolo vitale in questo.

Dal punto di vista delle risorse umane o del learning and development, il primo passo è comprendere chiaramente cosa è possibile all’interno della vostra organizzazione. Ogni volta che progettate una nuova iniziativa per i dipendenti, coinvolgete presto legale e compliance. Ottenete il loro contributo e confermate se l’idea è fattibile.

Se danno via libera, si procede, ma teneteli informati mentre il programma evolve. Condividete quali saranno i prossimi passi e chiedete se ci sono rischi di cui tenere conto.Quando trattate i team di compliance e legale come partner piuttosto che come ostacoli, l’intero processo diventa più fluido.

Quella collaborazione li aiuta anche a comprendere le nostre sfide come professionisti HR e L&D, cosa stiamo cercando di raggiungere e le realtà del nostro lavoro. Col tempo, quelle esperienze condivise possono persino contribuire a raffinare politiche e linee guida.Questi controlli e bilanciamenti non sono barriere; sono essenziali per il successo organizzativo a lungo termine.

Pharma Now: Assolutamente, molto vero. Dalla sua esperienza, cosa serve per spostare un’organizzazione daformazione quando necessario aapprendimento come abitudine e cultura? E perché questo cambiamento è davvero importante?

Sig. Sreeni: Questa è una domanda interessante e, onestamente, non credo ci sia una risposta precisa. Se mi chiedi se sono interessato ad imparare, ovviamente dirò di sì, perché ricopro questo ruolo in L&D. Ma se torni a un dipendente in prima linea che ha molte responsabilità, diversi KPI e la pressione costante di ottenere risultati, l’apprendimento può sembrare solo un altro compito.

Dal loro punto di vista, essere detto, “Devi completare questo corso entro un giorno,” potrebbe non aggiungere molto valore. Continua a sembrare un’attività imposta. Nella maggior parte delle organizzazioni, solo un piccolo gruppo di persone vede realmente l’apprendimento come un’opportunità di crescita. Uno dei modi più semplici per cambiare questa mentalità è guidare con l’esempio.

Se i dipendenti possono vedere qualcuno all’interno dell’organizzazione che continua a formarsi, continua a ricevere opportunità, ottiene buone prestazioni e poi avanza nella carriera, quella persona diventa la prova. Come team L&D, potete indicare quell’esempio e dire: Guarda, questo è ciò che l’apprendimento continuo può fare.

Ma alla fine della giornata, tutto si riduce all’importanza che ognuno attribuisce allo sviluppo di competenze e abilità. Non puoi davvero obbligare qualcuno ad apprendere; puoi solo creare opportunità e percorsi. Un’altra sfida è la pertinenza. Se le persone imparano qualcosa ma non riescono ad applicarlo nel loro lavoro quotidiano, perde rapidamente significato. È lì che i team L&D devono concentrarsi: progettare interventi immediatamente utilizzabili.

Per esempio, state conducendo questo podcast. Se ti do una breve sessione sulla presenza davanti alla camera, come posizionarti, dove guardare, come parlare in modo chiaro, e lo applichi il giorno successivo, questo suscita curiosità di imparare di più.

Ma se improvvisamente ti assegno un corso su deep learning o AI avanzata, e non ha nulla a che fare con il tuo ruolo, potresti accedere soltanto perché il tuo manager te l’ha chiesto. L’interesse genuino probabilmente non ci sarà. Cerchiamo di risolvere questo con gamification, punti, classifiche, badge, ma un approccio in cui credo fermamente è l’apprendimento tra pari, anche chiamato apprendimento sociale.

Immagina un gruppo di anchor o colleghi seduti insieme, che condividono le sfide: Quel guest è stato difficile, come l’hai gestito? Qualcun altro spiega cosa ha funzionato per loro. Non c’è giudizio, nessuna valutazione, solo esperienze reali che vengono scambiate. Da quelle conversazioni, raccogli naturalmente idee. E la prossima volta che affronti una situazione simile, provi qualcosa di nuovo.

Quindi credo davvero che l’apprendimento sociale e basato sui pari possa cambiare le mentalità; la chiave è trovare il giusto equilibrio tra programmi strutturati e interazioni informali. Quell’equilibrio dipenderà sempre dall’ambiente, dalle persone e da dove si trova l’organizzazione nel suo percorso. Entrano in gioco molti fattori. Ma in ultima analisi, tutto ritorna all’individuo: Voglio crescere? Credo che imparare sia importante? Quella curiosità di base fa tutta la differenza.

Pharma Now: Anche le conversazioni casuali con i colleghi possono aiutare. Possiamo anche organizzare sessioni di team-bonding, ma ancora una volta, anche quelle restano iniziative imposte.

Sig. Sreeni: Esatto. Credo sinceramente che alcuni degli apprendimenti più potenti avvengano davanti a una tazza di caffè in mensa.

Due colleghi potrebbero chiacchierare e uno dice, “Non so come fai questo in Excel, puoi mostrarmelo?” L’altro risponde, “È semplice, basta trascinare e rilasciare qui.” In quel momento, l’apprendimento reale è già avvenuto.

Spesso quegli scambi informali insegnano più di una sessione formale di 60 minuti, indipendentemente dall’argomento. L’apprendimento prospera quando diventa parte delle conversazioni quotidiane, non solo degli inviti sul calendario.

Pharma Now: Molto accurato. Quindi, quanto è importante la collaborazione cross-funzionale tra HR, operations, regulatory e i team di business nella progettazione di programmi di apprendimento e sviluppo delle persone, e quali insidie andrebbero evitate?

Sig. Sreeni: La risposta è in realtà molto semplice. Dobbiamo coinvolgere tutte queste funzioni fin dall’inizio. Supponiamo che sia pianificato il lancio di un prodotto tra sei mesi. Il team marketing di solito inizia andando dai clienti e dai medici, comprendendo il mercato e identificando i bisogni dei pazienti non soddisfatti. Riportano poi queste intuizioni al tavolo di progettazione.

Quell’informazione viene passata al team medico, che valuta le evidenze, gli studi clinici, i dati scientifici e quali argomenti sono davvero importanti per i medici. Dopo di che, HR o L&D di solito intervengono per chiedersi: Come aggiorniamo le competenze dei nostri field team per comunicare questo in modo efficace?

Se questo avviene solo a fasi, perdiamo molto tempo e opportunità di co-creare e imparare insieme. Ora immagina qualcosa di diverso: un rappresentante di marketing, medical, regulatory, sales e HR si riuniscono presto per formare un comitato di base. Si siedono e dicono, "Questo è ciò che deve accadere nei prossimi sei mesi. Come può contribuire ciascuna funzione?"

Quel tipo di collaborazione rende l’intero processo più veloce, più fluido e molto più efficace. Ma se i dipartimenti lavorano in silos, marketing che non parla mai con medical, medical che non parla con sales e HR che si unisce solo alla fine, diventa difficile per l’organizzazione avanzare. Lavorare in silos è una cosa del passato. Le organizzazioni che abbracciano davvero la collaborazione cross-funzionale cresceranno e otterranno risultati molto più rapidamente.

Alcune aziende sono ancora nelle fasi iniziali di costruzione di quella cultura, e ci vorrà tempo. Ma più rapidamente integreranno funzioni multiple nelle iniziative di apprendimento e formazione, più forti e impattanti diventeranno tali iniziative.

Pharma Now: E che ruolo dovrebbero avere i leader trasversali in questo processo?

Sig. Sreeni: Quel ruolo è assolutamente critico. Non dovremmo mai considerare i leader semplicemente come persone che danno l'approvazione. Lasciate che vi faccia un esempio. Supponiamo che io stia pianificando un programma di formazione e che il budget provenga dal marketing. Se il mio approccio è progettare tutto prima e poi andare dal marketing per l'approvazione, sono già sulla strada sbagliata.

Dovrei invece incontrare il responsabile marketing fin dall'inizio, non solo come titolare del budget, ma come partner. Devo aiutarlo a vedere che ciò che stiamo costruendo è pensato anche per il suo business e che lui è parte integrante del processo. Senza il coinvolgimento dei leader senior, diventa estremamente difficile promuovere iniziative di apprendimento in qualsiasi organizzazione.

Se i leader vedono solo una dashboard che mostra che sono stati condotti 18 programmi di formazione, l'impatto potrebbe sembrar loro minimo perché non sanno cosa quei programmi hanno effettivamente comportato. Ora immaginate il contrario. Io vado da loro presto, spiego le priorità di business, e loro dicono, "Non fare 18 programmi, concentrati su quattro." Questi quattro sono ciò di cui il business ha veramente bisogno.

Questo cambia immediatamente il mio modo di pensare. Divento più incisivo, più concentrato e più allineato agli obiettivi. E spesso, quei quattro programmi ben progettati produrranno molto più impatto di 18 programmi disperdi­ti. Questo principio non si applica solo alla formazione; vale per tutta l'organizzazione.

Dobbiamo tenere informati i leader senior pur rispettando il loro tempo. Hanno molte responsabilità. Non possiamo chiamarli per ogni cosa, ma dobbiamo trovare il giusto equilibrio.

Come team L&D, ciò significa coinvolgere i leader fin dalla fase di discussione, comprendere i loro punti dolenti, includerli durante la progettazione, condividere feedback precoci dopo la prima esecuzione del programma e perfezionare le future iniziative basandosi sui loro input. Il coinvolgimento della leadership dovrebbe essere continuo, non solo all'inizio e alla fine.

Se posso tornare regolarmente da loro, ascoltare la loro prospettiva e mettere a punto i programmi batch dopo batch, l'intero ecosistema di apprendimento diventa più efficace, più rilevante e molto più allineato agli obiettivi di business.

Pharma Now: Esatto. Sono completamente d'accordo, conoscono molto meglio i loro team, quindi possono offrire osservazioni più puntuali. Questo rende i programmi successivi molto più utili per tutti.

Sig. Sreeni: Molto esatto. Alla fine della giornata, è esattamente questo che vogliamo: sia che si tratti di discenti o di responsabili di business, il programma deve creare valore reale. Le persone devono uscire con la sensazione che lo sforzo sia valso la pena. Molte organizzazioni si stanno già muovendo in questa direzione. La vera sfida, però, non è parlarne, ma implementarla all'interno della struttura organizzativa. L'implementazione è la chiave. Parlare è facile. Far funzionare le cose sul campo è molto più difficile.

Pharma Now: Con l'evoluzione del settore farmaceutico verso la trasformazione digitale, team ibridi e una combinazione di forze sul campo e remote, quali dovrebbero essere le aree di focus per HR e L&D nei prossimi anni?

Sig. Sreeni: Un cambiamento significativo sarà senz'altro l'adozione dell'AI e degli strumenti digitali. Nei prossimi due o tre anni questo accelererà ancora di più. Credo sinceramente che non dovrebbe esserci nessuna persona in un'organizzazione che non sia in grado di destreggiarsi nel digitale, dal receptionist al CEO. Tutti dovrebbero avere opportunità di aggiornarsi nel campo digitale. Come professionisti L&D, dobbiamo anche restare avanti, monitorare le tecnologie emergenti, capire come potrebbe essere il futuro nei prossimi anni e iniziare a preparare le persone a questo.

Un altro ambito centrale è l'analisi dei dati. Prendete il vostro lavoro: potreste guardare quante persone hanno visto un episodio su YouTube, quante ricondivisioni ci sono state su LinkedIn o come l'engagement sia variato tra i podcast. Sono tutti dati. Ma a meno che non si sappia interpretare quei numeri, rimangono solo numeri.

Quando le persone imparano a estrarre insight dai dati, possono migliorare già alla prossima azione.

Se capisco perché un episodio ha reso poco e un altro ha reso bene, posso mettere a punto il successivo. È lì che avviene il vero apprendimento.

Ora aggiungete l'AI e gli strumenti generativi al mix. Immaginate di caricare un foglio Excel con metriche di engagement in uno strumento e chiedere, “Confronta quattro episodi e dimmi quale ha reso meglio—e perché.” Se la tecnologia può farlo in pochi secondi, il mio lavoro diventa molto più strategico.

Come leader HR o L&D, dovremmo monitorare il mercato alla ricerca di strumenti che semplifichino la vita dei dipendenti. Più rendiamo il lavoro facile, più le persone diventano agili e produttive. Questo alla fine aiuta l'organizzazione a avere successo.

Sta avvenendo anche un altro cambiamento: la diversità dei discenti all'interno delle organizzazioni. Personalmente non mi piace sovrasegmentare le persone con etichette come Gen Z o Gen Alpha. Preferisco pensare alle persone semplicemente come persone. I punti dolenti non cambiano poi così tanto.

Ciò che cambia è il modo in cui le persone preferiscono apprendere. Alcuni preferiscono i podcast. Altri rispondono a elementi visivi e video. Alcuni amano ancora i libri e gli appunti scritti a mano. Ora immaginate un sistema di apprendimento che offre solo PDF. E che dire di chi apprende meglio tramite audio o video? È qui che la personalizzazione diventa critica.

Come professionisti L&D, dobbiamo progettare ecosistemi di apprendimento che rispondano a diversi stili, che spesso chiamiamo apprendimento just-in-time o apprendimento iper-personalizzato. Le persone vogliono sapere quando ne sentono il bisogno, non necessariamente bloccando 30 minuti sul calendario per domani mattina.

Se improvvisamente voglio capire qualcosa, dovrei potervi accedere istantaneamente, proprio come quando cerco online. Questo significa che le piattaforme di apprendimento devono essere intuitive e semplici, niente cinque accessi, niente clic infiniti prima di raggiungere un modulo. Se l'accesso è complicato, gli apprendenti si disimpegnano. L'apprendimento deve essere facile, a piccoli morsi, mobile e disponibile on demand. Ed è qui che si inserisce il microlearning.

Come leader di L&D, dobbiamo studiare continuamente come stanno cambiando gli apprendenti, adattarci a quei comportamenti e riprogettare i contenuti di conseguenza, così le persone possono imparare nel modo in cui vogliono imparare, quando vogliono imparare.

Pharma Now: Ok, significativo. E qual è la tua opinione sul premiare le persone dopo risultati importanti?

Mr Sreeni: I riconoscimenti sono sempre positivi; anche personalmente, tu ed io saremmo più felici nel riceverli. Ma penso ci siano due tipi di ricompense. Una è monetaria, come aumenti di stipendio, migliori incrementi o bonus. Ma non tutte le organizzazioni hanno quella flessibilità. Alcune potrebbero essere ancora startup, con budget limitati, eppure vogliono comunque riconoscere il buon lavoro.

Ed è qui che il secondo tipo di ricompensa diventa potente. Può essere qualcosa di semplice come una pacca sulla spalla, dicendo, “Hai gestito molto bene quella conversazione.” Quando ciò arriva dal tuo supervisore o da qualcuno che rispetti, può significare più di un buono Amazon da ₹1.000.

Potrebbe essere un piccolo gesto di apprezzamento. O anche una breve nota dell'amministratore delegato che dice, “Ho saputo di quello che hai fatto e sono contento che tu sia rimasto fedele ai nostri valori e alla nostra cultura.” Immagina di riceverlo dal tuo CEO o dal tuo manager. Questo rimane con te.

Un'altra idea potrebbe essere scrivere alla famiglia di un dipendente, ringraziandola per il supporto a quella persona e riconoscendo il loro contributo all'organizzazione. Niente di tutto ciò richiede un grande budget. Ma parla direttamente alle persone. Tocca le emozioni. Le fa sentire radicate. E questo, a sua volta, rende le persone più leali verso l'organizzazione e verso il lavoro che svolgono.

Credo fermamente che debba essere un mix di ricompense finanziarie e non finanziarie. Dobbiamo trovare il giusto equilibrio. Non sarà perfetto all'inizio. Ma invece di aspettare il sistema di ricompense ideale, è meglio iniziare, magari con una lettera, vedere come rispondono i dipendenti e poi perfezionarlo nel tempo.

I riconoscimenti e l'apprezzamento sono essenziali non solo per l'apprendimento e la formazione, ma anche per l'organizzazione nel suo complesso. Piccoli momenti di riconoscimento possono fare una grande differenza. Indipendentemente dalla generazione, Gen Z, Gen X o chiunque altro, le persone sono persone. Rispondiamo alle emozioni. Questi gesti rimangono con noi e spesso ci rendono migliori il giorno dopo.

Pharma Now: È davvero vero. Voglio condividere una piccola storia qui. Un giorno il mio direttore stava scrivendo note di apprezzamento per il team. Io passai e lo vidi mentre scriveva, e notai il mio nome. Ero entusiasta, pensando che stesse arrivando una nota per me. Più tardi, andai alla bacheca dove erano appuntate le note, ma non trovai la mia. Tornai alla sua scrivania e vidi che la nota era stata accartocciata. Onestamente, il mio cuore si spezzò. Per due o tre giorni non smisi di rimuginare, Cosa ho fatto di sbagliato? Perché non c'era una per me?

Dopo qualche giorno, lui se ne accorse e disse, “Non volevo dartela quel giorno perché ci sono ancora alcune cose su cui devi lavorare. Ma un giorno ce ne sarà una per te.”

E poi, qualche giorno dopo, mi apprezzò. Fu allora che capii quanto sia importante il riconoscimento quando viene da un mentore. Conta davvero più di un buono, perché viene da qualcuno che rispetti. Quindi le persone dovrebbero essere sempre riflessive su questo. 

Questa conversazione sta diventando affascinante, quindi passiamo all'ultimo segmento: il round a risposta rapida.

Pharma Now: Un'abitudine o routine non convenzionale che pratichi e che ti aiuta a restare lucido.

Mr. Sreeni:

Non sono davvero un lettore; sono più un apprendista visivo. Ecco perché ho menzionato prima i diversi stili di apprendimento. Ma c'era un libro che ho incontrato chiamato The 5 AM Club. Molti potrebbero già conoscerlo.

L'idea è svegliarsi presto e costruire una routine che dia il tono alla giornata. L'ho adattata; le 5:00 non sempre funzionano per me, quindi la mia è diventata più una “6 a.m. club.” Quando mi sveglio, passo un po' di tempo a riflettere: quali sono le cose essenziali che voglio completare oggi? C'è qualcosa di personale o professionale che richiede la mia attenzione? Le annoto. Quella chiarezza aiuta davvero a plasmare la mia giornata.

Dopo, mi assicuro di spendere circa 10–15 minuti per imparare qualcosa di nuovo. Lo spazio in cui lavoro è sempre più digitale, e non vengo da un background di ingegneria. Ma il mio ruolo richiede che se qualcuno parla di AI, io almeno capisca cosa intende.

Quindi ogni giorno leggo un po’, magari dalle newsletter a cui sono iscritto o su un nuovo strumento o tendenza. Anche se sono solo un paio di righe, costruisce fiducia. Quando qualcuno ne parla più tardi, non è più del tutto nuovo per me.

Quella piccola abitudine quotidiana, riflessione più apprendimento, ha fatto una grande differenza. Non deve essere lo stesso per tutti. Per te potrebbe essere esercitarsi con la musica, imparare una nuova ricetta o coltivare un hobby. La chiave è trovare 10–15 minuti per te. Quel tempo ti mantiene con i piedi per terra, felice e in movimento come individuo.

Pharma Now: Se non ci fossero vincoli, quale esperimento audace di HR o L&D proveresti in qualsiasi azienda?

Sig. Sreeni:

È difficile. Potrei tornare ai premi, ma in modo diverso. Forse non solo celebrare il successo… In realtà comincerei a celebrare i fallimenti. I fallimenti ci permettono di imparare. Se le persone potessero farsi avanti apertamente e dire, “Questo non ha funzionato, e ecco perché,” anche gli altri potrebbero imparare da questo. Come responsabile HR, promuoverei apertura, trasparenza e vulnerabilità.

Potrei persino premiare le persone più per aver condiviso i fallimenti che per aver condiviso solo i successi, perché i fallimenti spesso ci insegnano di più.

Pharma Now: Caffè o tè per cominciare la mattina?

Sig. Sreeni:

Ottima domanda! Vengo dal Kerala, e c’è un detto in malayalam che ovunque tu vada, un negozio di tè malayali ti segue. Quindi sono decisamente una persona da tè. Il tè mi mette in moto.

Pharma Now: Un valore personale o principio che guida il tuo stile di leadership?

Sig. Sreeni:

C’è una citazione che mi accompagna dai tempi della scuola: “Sii il cambiamento che vuoi vedere.” Se mi aspetto certi comportamenti dagli altri, credo di doverli dimostrare per primo. Quel principio ha plasmato il mio modo di guidare e di relazionarmi con le persone.

Pharma Now: Ottimo. Grazie, Mr Sreeni. È stato meraviglioso averti nel podcast.

Sig. Sreeni:

Grazie mille. Spero che gli spettatori e gli ascoltatori traggano qualcosa. Come ho detto, le persone sono sempre persone. Lavoriamo insieme come comunità, imparando, crescendo e migliorando mentre andiamo avanti.