La qualità è la spina dorsale della crescita: Mr. Digambar Nigade su leadership, conformità e futuro del pharma

Pharma Now: Benvenuti a Pharma Now. Oggi abbiamo il privilegio di avere con noi il Sig. Digambar Nigade, Presidente Quality di Amneal Pharmaceuticals. Ci può parlare dei suoi primi anni dopo gli studi e di come è iniziato il suo percorso nel settore farmaceutico?

Sig. Digambar Nigade: Per cominciare, ho conseguito la laurea magistrale presso il Goa College of Pharmacy, un istituto governativo. Prima di quello ho completato il B.Pharm. Ho anche superato il GATE 1993, che all’epoca era organizzato dagli IIT. Sono stato il primo studente del mio college a superarlo, e l’unico candidato quell’anno. Questo mi ha permesso di essere ammesso al Goa College of Pharmacy, che è uno dei più antichi college di farmacia in India.

Ho seguito il master in Quality Assurance. In quel periodo molti dei nostri docenti erano professionisti dell’industria, responsabili di produzione, operazioni e funzioni di laboratorio. Alcuni erano membri fondatori collegati a istituzioni come Indian Institute of Packaging e CU Shah College of Pharmacy a Mumbai. Venivano a insegnarci perché il programma era interamente orientato all’industria.

Quella esposizione ci ha fornito una solida comprensione pratica di come funziona il settore. Come studenti di solito non sappiamo cosa si aspetta l’industria da noi. Ma nella Quality Assurance, specialmente per gli iniettabili, la scienza e le linee guida normative erano molto chiaramente definite. Esistevano linee guida EC consolidate e libri di riferimento su cui ci basavamo. Quella base mi ha dato chiarezza all’inizio della mia carriera.

Ho iniziato il mio percorso professionale all’inizio del 1995 dopo aver completato la laurea magistrale. Ho iniziato a lavorare in una società di medie dimensioni chiamata Crosslands, poi acquisita da Ranbaxy Laboratories. Tuttavia, me ne ero già andato prima dell’acquisizione. Ho lavorato lì per circa un anno e poi sono entrato a far parte di Dr. Reddy’s Laboratories nel 1996.

All’epoca, Dr. Reddy’s era principalmente un’azienda basata su API e si stava gradualmente espandendo nelle formulazioni. Stavano costruendo nuovi impianti a Hyderabad, mentre Bolaram era uno dei siti fondativi con installazioni sia per API che per formulazioni. Quella fase mi ha dato un’importante esposizione a un’organizzazione in crescita.

Dopo di ciò, mi sono trasferito a Dabur Oncology a Delhi, nota come Dabur Research Foundation. Sono entrato lì nel 1997 e sono rimasto a Delhi fino al 2008. Ho lavorato con Dabur Oncology per sei anni.

Durante quel periodo sono stato distaccato per iniziative di espansione nei mercati regolamentati, inclusi Sudafrica ed Europa. Sono stato anche distaccato nel Regno Unito per sei mesi per supportare l’allestimento e la messa in servizio di un impianto produttivo in Inghilterra. Quell’esperienza è stata trasformativa. È stato un ripido apprendimento, comprendere come operano i team occidentali e quanto siano strutturati i loro sistemi. All’epoca la tecnologia degli isolatori stava appena emergendo. In India non c’erano isolatori allora, ma ho avuto l’opportunità di lavorare con gli innovatori in quel campo.

Parallelamente, tra il 1998 e il 2002, sono stato distaccato al Tata Memorial Hospital di Mumbai per la ricerca clinica. Ho condotto studi clinici di Fase II B, Fase III e Fase IV per molecole oncologiche. Ho giocato un ruolo chiave nell’introduzione nel mercato indiano di molecole oncologiche come Paclitaxel per nuove indicazioni, Topotecan e Ifosfamide come terapie aggiuntive.

Ho anche condotto ricerca clinica su prodotti ayurvedici, poiché era una divisione combinata all’interno di Dabur. Quindi gestivo contemporaneamente ricerca clinica oncologica e ayurvedica, due ambiti molto diversi.

Tuttavia, durante il mio periodo nella ricerca clinica ho capito qualcosa di importante. Il campo era in gran parte dominato dai medici. Mentre noi eravamo responsabili della stesura dei case report form, della compilazione dei dati, dell’interpretazione dei risultati e delle raccomandazioni sul comportamento della molecola e sulla risposta del paziente, non ci era permesso interagire direttamente con i pazienti. Solo i medici potevano parlare con i pazienti e documentare ufficialmente i riscontri.

Puoi svolgere tutto il lavoro duro, la compilazione dei dati, l’interpretazione e le raccomandazioni, ma alla fine viene presentato a nome del medico. Questo mi ha portato a riflettere profondamente sulla mia direzione a lungo termine.Ho capito che la mia forza e il mio interesse risiedevano nella Quality Assurance core.

Così sono tornato alla QA. Dopo il rientro dal Regno Unito e aver acquisito quell’esperienza internazionale, mi sentivo pronto per una sfida più grande. Sono passato a Corporate Quality presso Ranbaxy Laboratories. All’epoca Ranbaxy era la prima azienda farmaceutica in India ed era leader di mercato. Pur essendo anche Dabur forte, Ranbaxy aveva una visibilità globale più ampia.

Ho lavorato in Ranbaxy per cinque anni. In quel periodo sono stato ampiamente coinvolto in audit globali. Ho visitato siti a Mohali, Goa, Cina, Malesia e Irlanda. Quell’esposizione globale ha costruito in me una grande fiducia. Quando decisi di andarmene, mi fu anche offerto il ruolo di Head of Quality per l’Europa. Per priorità familiari non potei accettare l’opportunità. A volte me ne pento, ma credo che le cose accadano come devono accadere.

La mia vera esposizione ai mercati regolamentati è iniziata in Ranbaxy, dove tutto ciò che producevamo era destinato al mercato USA. All’epoca l’azienda aveva superato il traguardo di $1 billion e aveva ambiziosi piani di crescita. C’era una forte visione di leadership per portare l’azienda a $2 billion e oltre.

Tuttavia, cambiamenti nella leadership e turbolenze influirono sull’organizzazione. Successivamente mi sono trasferito a un ruolo di qualità corporate a Bangalore, dove ho lavorato per tre anni. Quella fu la mia prima opportunità di guidare in modo indipendente più verticali: microbiologia, controllo qualità, convalide, convalida delle pulizie e quality assurance. Fu una configurazione di leadership completa per me e ha plasmato la mia fiducia come leader della qualità.

In seguito, Ranbaxy mi richiamò nel periodo in cui l’azienda stava firmando il consent decree. A quel punto operava sotto la struttura combinata di Ranbaxy e Daiichi Sankyo. Sono rientrato in un ruolo di qualità regionale per supportare gli sforzi di rimedio.

Quei tre anni sono stati intensi. Sono stati fatti sforzi significativi per la bonifica e il rafforzamento della conformità. Quando me ne sono andato, ero a capo di uno dei siti più grandi come Responsabile Qualità. Era il sito più grande dell'organizzazione, con oltre 5.000 domande depositate a livello mondiale ed esportazioni verso circa 150 paesi.

Gestire un'operazione così grande e guidare un team così ampio è stata una sfida importante, ma con un forte sostegno del team e uno sforzo collettivo siamo riusciti a stabilizzare e gestire con successo la situazione.

Pharma Now: Sono quasi per farti la stessa domanda. Di solito, le persone si spaventano quando in una struttura avvengono casi del genere: warning letters, osservazioni, lavori di bonifica. Che cosa ti ha spinto a scegliere un ambiente così sfidante?

Sig. Digambar Nigade: Ogni problema ha una soluzione. Bisogna essere ottimisti e credere di poterlo risolvere. Se si pensa in modo orientato alla soluzione, si troverà una via d'uscita.Il tuo apprendimento inizia davvero quando appare un problema. Il tuo pensiero non dovrebbe fermarsi al problema, dovrebbe cominciare lì. Ti chiedi: Qual è la prossima soluzione?

Situazioni come le warning letters possono capitare in qualsiasi organizzazione. Non mi riferisco al consent decree, quello è stato eccezionale.Ranbaxy è stata l'unica azienda indiana a firmare un consent decree in tribunale con la US FDA. Uscire da un consent decree è una sfida enorme.

Ma Ranbaxy era una grande organizzazione. Nonostante non fornisse al mercato statunitense per un periodo, il suo fatturato non è diminuito. Ha performato estremamente bene in Europa, Africa, Canada e altri mercati globali. Le forniture per gli USA rappresentavano circa il 23% del business totale, mentre il 70–75% proveniva da altri mercati internazionali. Anche con import alerts e il consent decree, l'azienda ha continuato a crescere.

Tuttavia, Daiichi Sankyo ha faticato ad adattarsi al modello business dei generici. Provengono da un background di innovatori, con sei o sette molecole core e cicli di sviluppo altamente strutturati e lunghi, tipicamente sei-sette anni per prodotto. Erano una società giapponese da 7 miliardi di dollari con processi molto definiti.

Quando hanno valutato Ranbaxy, hanno trovato un modello completamente diverso. Nei generici, Ranbaxy depositava 60–70 domande all'anno, con cicli di sviluppo di 9-18 mesi. Per Daiichi Sankyo questa velocità e complessità erano difficili da conciliare. Erano nuovi nell'ambiente dei generici e, alla fine, non sono riusciti ad allinearsi a quell'impostazione. Successivamente, l'azienda è stata venduta a un'altra realtà farmaceutica.

Dopo Ranbaxy e prima che Sun Pharmaceutical Industries la acquisisse, mi sono trasferito a Wockhardt per priorità familiari e perché conoscevo alcune persone lì. Sono entrato per supportare i loro sforzi di bonifica.

Ma in Wockhardt la situazione era estremamente difficile. La US FDA non era convinta dai progressi della bonifica. Sembrava esserci la percezione che l'azienda potesse non mantenere la conformità. Quando non c'è fiducia regolatoria visibile, anche il management esita a investire pesantemente nella bonifica. Lavoravamo esclusivamente sulla bonifica, senza una svolta chiara. Fu allora che decisi di cambiare ancora.

Sono quindi entrato in Lupin Limited. A quel tempo, Lupin non aveva warning letters e credevo fosse un'organizzazione in una zona verde. Tuttavia, tra il mio colloquio e il mio ingresso, si è svolta una verifica che non è andata bene. Quando sono arrivato, le risposte erano già state presentate. Sono seguite verifiche successive.

Alla fine, un sito API ha ricevuto una warning letter, che è durata quasi tre-quattro anni. Ma questa esperienza è stata diversa. La direzione di Lupin l'ha presa molto sul serio. Hanno investito risorse significative e hanno avviato un programma di bonifica strutturato.

Quella fase è stata un altro grande percorso di apprendimento per me.Ho avuto l'opportunità di lavorare con consulenti di livello mondiale e vedere la bonifica svolta con la piena intenzione di risolvere, non solo di rispondere.

Lupin alla fine è uscita dalla warning letter, incluso il sito di Goa. Dopo circa cinque anni, volevo concentrarmi più profondamente sugli injectables. Ho lavorato brevemente con Dr. Reddy’s Laboratories Biologics, ma era una struttura più piccola.

Poco dopo, ho ricevuto un'opportunità in Amneal Pharmaceuticals e sono passato perché la scala qui era significativamente maggiore. Ci sono più di 20–24 linee di injectables che forniscono al mercato USA.

Quando ho iniziato la mia carriera, in India c'erano a malapena due o tre linee di injectables che rifornivano gli USA. Oggi ci sono più di 150 linee di injectables approvate dalla US FDA in India. La scala si è trasformata completamente. Gli injectables sono il futuro, soprattutto con la crescita dei biologics. I biologics finiti sono anch'essi injectables, quindi comprendere i biologics è essenziale.

I biologics sono un business costoso. I costi di sviluppo sono molto elevati, spesso superiori a $50 million, principalmente a causa dei requisiti clinici. Nel settore dei generici tradizionali, puoi depositare 10–12 domande all'anno a costi relativamente inferiori. Ma i biologics richiedono capacità scientifiche più profonde, tempi più lunghi e un impegno finanziario significativo. Questa evoluzione è ciò che rende il settore degli injectables e dei biologics sia sfidante sia entusiasmante.

Pharma Now: Può darci maggiore chiarezza su questo? Quando parli di generici convenzionali rispetto ai biologics, qual è la durata tipica del ciclo? Come si confronta la tempistica dei generici con quella dei biosimilari?

Sig. Digambar Nigade: Per i biosimilari, il panorama è cambiato. La US FDA ha emesso nuove linee guida che, in alcuni casi, permettono esenzioni da alcuni requisiti clinici. Questo ha contribuito a ridurre in parte tempi e costi.

Tuttavia, il costo rimane significativo. Non penso che scenderà drasticamente. Anche oggi, lo sviluppo può richiedere $20–25 million per molecola, e spesso anche di più.

Il motivo è la complessità. Si parte dallo sviluppo della coltura cellulare, si stabiliscono le banche cellulari, si scala con processi upstream e downstream, si raggiunge lo stadio API e poi si passa al fill-finish. Il fill-finish può essere gestito in India, poiché molti CMO capaci sono disponibili. Ma lo sviluppo della moietà attiva — la sostanza biologica — è la vera sfida.

Devi garantire impurità minime, elevata purezza e, soprattutto, somiglianza biologica con il prodotto innovatore. Quella somiglianza è fondamentale. I biologici sono intrinsecamente complessi, il che rende lo sviluppo impegnativo ma anche altamente gratificante.

Se guardi al mercato globale, i biologici hanno un valore enorme. Per esempio, Merck & Co. commercializza Keytruda, e quel singolo prodotto genera circa $30 billion a livello globale. Per mettere le cose in prospettiva, le esportazioni farmaceutiche totali dell’India sono approssimativamente $28 billion.Un prodotto biologico può superare il valore annuo delle esportazioni dell’intera industria farmaceutica di un Paese. Ciò mostra la scala e il potenziale dei biologici.

Ma entrare nei biologici richiede appetito per l’investimento, pazienza e profondità scientifica. In India, alcune aziende hanno fatto questo passo. Lupin Limited ha investito nei biologici. Zydus Lifesciences è attiva nel settore. In Amneal Pharmaceuticals abbiamo già commercializzato due o tre molecole biologiche.

In Amneal, il nostro focus è su iniettabili complessi, molecole complesse e nuove applicazioni farmaceutiche, prodotti ad alto valore. Se produci prodotti ad alto valore, puoi sostenere i costi di conformità. Altrimenti, in un mercato generico altamente competitivo, i margini sono ridotti. Puoi produrre milioni di unità, ma senza redditività non puoi investire in nuove tecnologie o piattaforme avanzate. Allora la mentalità diventa reattiva invece che progressiva.

Ciò che apprezzo di Amneal è la sua origine e filosofia. L’azienda è stata fondata negli USA da due fratelli con una mentalità molto orientata alla conformità.Credono fermamente che i pazienti vengano prima di tutto e che integrità e qualità siano la spina dorsale della crescita. Secondo loro, senza integrità e qualità la sostenibilità è impossibile. Questo rende significativo lavorare in un tale ambiente.

Qui, dirigo il cluster iniettabili India per nuovi prodotti, incluse linee per microsfere e iniettabili complessi. Abbiamo ricevuto approvazioni per molteplici NDA e prodotti oftalmici, che sono anch’essi linee asettiche. Siamo in procinto di presentare domande per linee in bag asettiche, che sono altamente complesse da qualificare e produrre. Molte aziende lavorano con linee standard per bag, ma le linee in bag asettiche richiedono un livello molto più elevato di controllo e validazione.

Negli anni ho costruito rapporti professionali in tutto il settore—anche con i regolatori. I regolatori sono anche umani. In situazioni difficili, un impegno costruttivo aiuta. Ti guidano, purché la tua intenzione sia genuina e trasparente.

In fin dei conti, gestire warning letters o osservazioni serie non è impossibile.Ciò che conta è avere un piano concreto e un approccio altamente mirato. I regolatori si aspettano un’implementazione solida dei principi ALCOA—l’integrità dei dati deve essere forte e inconfutabile.

L’automazione gioca anche un ruolo chiave. Più ti muovi verso sistemi automatizzati, maggiore è la fiducia dei regolatori. Gli errori umani vengono spesso messi in discussione. I controlli guidati da strumenti o sistemi, quando validati correttamente, costruiscono fiducia.

Quindi, che si tratti di generici o biologici, o che tu stia affrontando una warning letter o scalando una nuova tecnologia, i fondamenti restano gli stessi: rigore scientifico, integrità dei dati, automazione e una cultura che valorizzi veramente la qualità.

Pharma Now: Con oltre 25 anni nel settore, come confronti i tuoi primi anni con il presente? E come vedi evolvere il futuro della qualità?

Sig. Digambar Nigade: Il futuro della qualità è molto promettente. L’India sta diventando un hub globale per la produzione farmaceutica. Come indiani, abbiamo la responsabilità morale di servire i pazienti in tutto il mondo. Indipendentemente dal valore di mercato, dobbiamo garantire che solo buoni prodotti escano dalla nostra custodia. Non dovremmo mai rilasciare un lotto errato sul mercato. Non deve esserci alcun danno ai pazienti derivante dai prodotti che produciamo.

In passato la qualità non riceveva lo stesso livello di attenzione. Ma negli ultimi due decenni la qualità è diventata centrale per il business. È interessante che, dal punto di vista regolatorio, non esista una designazione formale chiamata “Quality Assurance”. Le agenzie riconoscono unità di qualità, come QC, chimici di produzione, microbiologi, ma non una “persona QA approvata”. Il concetto di Quality Assurance è evoluto più dalla pratica industriale, eppure oggi si pone come funzione suprema e indipendente al di sopra della produzione e del QC.

Guardando avanti, la qualità deve giocare un ruolo ancora più critico. Dovremmo puntare a eguagliare gli standard di Paesi come la Germania. Le esportazioni farmaceutiche della Germania sono intorno a $90–100 billion all’anno, mentre le esportazioni totali dell’India sono circa $28 billion. La Germania affronta anche meno richiami e problemi regolatori rispetto all’India. Questo ci dice qualcosa di importante.

Se vogliamo essere conosciuti come la farmacia del mondo, i nostri sistemi di qualità devono essere altrettanto di classe mondiale e disciplinati.

Gli scienziati indiani sono altamente capaci. Riceviamo numerose approvazioni e la maggior parte delle aziende ha pipeline solide per i prossimi tre-cinque anni. Ma un singolo ostacolo regolatorio, come uno stato OAI o una warning letter, può sconvolgere tutto. Le nuove approvazioni si bloccano, la generazione di ricavi è compromessa e l’intera organizzazione diventa instabile. In ultima analisi, la colpa ricade sulla qualità.

Invece di reagire alle crisi, la qualità deve essere proattiva. Dovrebbe dare fiducia al management, ai team di produzione e, cosa più importante, ai pazienti.

Dobbiamo anche essere giudiziosi nell’esercitare la nostra autorità, specialmente durante il rilascio del lotto. C’è sempre una linea sottile tra rilasciare e respingere un lotto. I requisiti documentali e i volumi di testing sono aumentati significativamente. I registri di fabbricazione dei lotti sono enormi. Le aspettative sui test sono elevate.

I sistemi elettronici hanno migliorato il controllo, ma portano anche sfide. Se i dati elettronici vengono persi, anche quando il lotto è tecnicamente a posto, potresti non essere in grado di rilasciarlo. Questo è il rovescio dell’intervento digitale. Dunque dobbiamo trovare il giusto equilibrio, sfruttando automazione e integrità dei dati proteggendo al contempo la continuità.

L'obiettivo è chiaro: rifiuti minimi, reclami di mercato trascurabili, nessun richiamo e nessun fallimento di stabilità. Alcuni reclami possono non essere genuini, ma non dovrebbero verificarsi fallimenti sistemici della qualità.

La qualità deve funzionare in modo proattivo, appassionato e con integrità. Quando viene svolta con sincerità, il cielo è il limite per la funzione qualità. Così vedo il futuro: sistemi più forti, maggiore responsabilità e un impegno più profondo per la sicurezza del paziente a ogni livello.

Pharma Now: Hai affrontato numerose sfide nel corso del tuo percorso, alcune ripetutamente. Quale messaggio daresti ai giovani farmacisti o biologi che entrano nell'industria farmaceutica? Cosa dovrebbero seguire per portare il tipo di cambiamento di cui l'industria ha bisogno?

Sig. Digambar Nigade: Per i giovani professionisti che entrano nel settore farmaceutico, sia nella microbiologia che in qualsiasi altro reparto, il primo requisito è la conoscenza. Bisogna essere preparati e pronti al lavoro duro. Non solo lavoro duro, ma lavoro intelligente.

Serve pensiero innovativo. E oggi bisogna anche essere pratici con l'AI. L'intelligenza artificiale trasformerà molti ruoli. Se non ti senti a tuo agio nell'usare strumenti di AI e nell'adattarti alle nuove tecnologie, rischi di rimanere indietro.

La combinazione di conoscenza di dominio, competenze tecniche e capacità nell'AI definirà chi si manterrà e crescerà in questo settore.

I giovani professionisti devono mantenersi allineati con gli sviluppi dell'industria a livello globale, non solo con ciò che accade in India, ma anche a livello internazionale. Prendiamo la microbiologia come esempio. I fondamenti, la colorazione di Gram, l'identificazione dei microrganismi, rimangono gli stessi in tutto il mondo. Che tu sia in India, Australia, Giappone o negli USA, le basi non cambiano.

Ma ciò che evolve sono le tecniche. Rapid microbiology methods, il monitoraggio ambientale in tempo reale, stanno diventando più comuni. Possono essere costosi, ma è importante comprenderne i principi. Leggi a riguardo. Guarda dimostrazioni. Studia la scienza che c'è dietro. Quando avrai l'opportunità, cerca di introdurre tali avanzamenti nella tua organizzazione.

Quella mentalità di apprendimento continuo è fondamentale. Il lavoro di routine è necessario, ma qualunque cosa tu faccia deve essere impeccabile. Il tuo lavoro dovrebbe essere al 100% privo di domande. Non ci dovrebbe essere spazio per obiezioni in ciò che esegui o documenti.

I giovani professionisti non devono fare affidamento sui supervisori per cogliere e correggere i loro errori. La responsabilità inizia da loro. La documentazione deve essere accurata. I registri devono essere privi di errori. L'attenzione ai dettagli è imprescindibile nel settore farmaceutico. Se rimangono concentrati, disciplinati e curiosi, non solo si manterranno nell'industria, ma cresceranno.

Pharma Now: Grazie, signore. Il suo percorso è davvero ispirante e sono sicuro che risuonerà con molti dei nostri spettatori. Grazie per aver condiviso le sue intuizioni e il suo messaggio per la prossima generazione. Se metteranno in pratica ciò che ha detto, li guiderà sicuramente nella giusta direzione e contribuirà alla crescita dell'industria farmaceutica.

Sig. Digambar Nigade: La ringrazio ancora per avermi dato l'opportunità di condividere le mie esperienze. Rinfresca i miei ricordi e mi dà un senso di realizzazione. Le persone possono crescere in questo settore. Possono raggiungere posizioni di forte leadership, contribuire alla salute globale e servire davvero i pazienti.

La farmacia è un campo nobile. È un lavoro significativo. Incoraggerei i giovani professionisti a rimanere in questo settore, a impegnarsi e a contribuire. Grazie mille.