Cosa Serve per Formare 2.500 Medical Rep in GSK: Un Approfondimento sul Percorso del Responsabile L&D di GSK

Dr. Pankaj, benvenuto allo show.

Grazie.

Grazie per essere con noi oggi. So che il suo programma è estremamente fitto, quindi apprezziamo davvero il suo tempo e gli insight che condividerà con noi. Quindi, Pankaj, mi piacerebbe ripercorrere il suo intero percorso in Learning and Development e come è passato a Sales Excellence.

Ma prima di addentrarci, potrebbe aiutare il nostro pubblico a capire cosa significa effettivamente Commercial L&D? Quali sono le sue responsabilità chiave e come è nata questa funzione?

Certo. Le persone spesso usano “L&D” come termine generale, ma nel mio ruolo è più specifico. Mi concentro su aree che sviluppano capacità funzionali che portano a risultati commerciali. Prenda competenze di vendita, gestione degli account o abilità di negoziazione— queste sono competenze tangibili, misurabili e direttamente collegate all’impatto sul business.

C’è anche una componente comportamentale, ma i risultati sono commerciali, motivo per cui lo chiamiamo Commercial L&D o Business L&D. Includiamo anche aree come analisi dei dati. Il mio team di formazione—e più in generale la funzione L&D—forma anche le persone in queste discipline. Siamo piuttosto diversi dalle HR tradizionali. HR fa un lavoro fenomenale nella costruzione di pipeline di talenti, succession planning e iniziative di trasformazione culturale. Supportiamo anche quegli obiettivi, ma il nostro focus principale è abilitare le performance di business attraverso lo sviluppo delle capacità funzionali. È così che distinguo i due ambiti.

Quindi sarebbe giusto dire che il suo ruolo riguarda l’ottenimento di migliori risultati dal team di vendita?

In una certa misura, sì. Ma lascia che chiarisca: ogni funzione, inclusa HR, è chiamata a produrre risultati. Nel nostro caso, il collegamento ai risultati aziendali è più diretto. I risultati di HR includono metriche come employee engagement, attrition e retention—queste sono importanti. Ma condividiamo la stessa base di clienti interni. La nostra forza vendita è anche stakeholder di HR, quindi è una relazione molto complementare.

A proposito, quanto è grande la forza vendita di GSK?

Solo per essere chiaro, le opinioni che sto condividendo sono personali e non rappresentano alcuna organizzazione attuale o precedente. La mia qualifica è menzionata solo per identificazione. Tutto ciò che dico qui è già disponibile nel dominio pubblico. Per quanto riguarda la sua domanda—sì, la forza vendita di GSK in India è di circa 2,500 people.

È un team numeroso. E lei è responsabile della formazione di tutti e 2.500?

Sì, insieme al mio team.

Quando si pianifica la strategia L&D per un team di tale scala, quali sono le sue priorità chiave? Come si approccia alla costruzione di una strategia del genere?

Lo spazio L&D è evoluto significativamente negli anni. Ci siamo allontanati dal concetto di interventi isolati o singoli programmi di formazione. Oggi l’attenzione è su strategie sostenibili e a lungo termine che supportano le prestazioni aziendali. L’allineamento con il business è la prima priorità. Quando ho un posto al tavolo di pianificazione—dove vengono prese le decisioni organizzative chiave—diventa più facile allineare la nostra roadmap L&D. Raccoglie input dal business su ciò che funziona, ciò che non funziona, quali sono i punti dolenti e quali opportunità ci sono davanti.

In secondo luogo, guardiamo ai dati concreti— KPI, punteggi delle valutazioni, metriche di performance sul campo. Analizziamo le fasi del processo di vendita, i risultati dei test di product knowledge e vediamo dove esistono gap. Se le persone eccellono in alcune aree ma faticano in altre, progettiamo interventi mirati.

Terzo, rivediamo e allineiamo il nostro framework di competenze e descrizioni di lavoro. Consiglio sempre ai team di riesaminare i competency framework ogni tre anni. Ciò che funzionava nel 2021 potrebbe non essere rilevante nel 2024. Le job description sono un altro ambito spesso trascurato. Molte sono obsolete o incomplete.

La costruzione di JD accurati inizia con analisi del lavoro— capire cosa richiede il ruolo, identificare le aspettative del ruolo e mappare le competenze a quelle aspettative. Quindi, in sintesi: costruiamo la nostra strategia basandoci su tre input—allineamento aziendale, dati sulle prestazioni e un framework aggiornato di competenze e JD.

È un processo comprensivo. Una sfida che ho notato durante la mia esperienza in ruoli sul campo era la disconnessione tra ciò che L&D insegna e ciò che avviene sul campo. È un tema molto discusso oggi—le persone spesso sentono che la formazione non è allineata ai problemi reali. Come affrontate questo problema?

Se la tua strategia di formazione è costruita in allineamento con le esigenze del business, metà del lavoro è già fatto. Stai automaticamente affrontando le realtà del campo. Ma per capire quei punti dolenti, usiamo diversi metodi. Primo, abbiamo conversazioni dirette conversazioni individuali con membri del team e manager. Secondo, conduciamo sondaggi tra i gruppi di dipendenti per raccogliere dati misurabili. In terzo luogo, conduciamo discussioni di gruppo mirate in cui i dipendenti condividono feedback e intuizioni.

Da questi, osserviamo schemi e tendenze. Tu combini ciò che dicono i leader senior con ciò che sperimentano i dipendenti in prima linea. Poi, aggiungi il tuo giudizio e la tua esperienza come professionista L&D. Direi che questo rappresenta circa il 15–20%. A volte, anche se nessuno menziona una particolare sfida, la tua esperienza ti aiuta ad anticipare bisogni futuri. I dirigenti aziendali si aspettano anche che aggiungiamo valore in modo proattivo—non solo che riportiamo ciò che abbiamo sentito. Quindi serve una combinazione di dati concreti e lungimiranza.

Ha senso. Estendendo questo concetto—dato che ora viviamo in un mondo digital-first, con CRM e strumenti di produttività sempre più centrali—come supporta l’L&D l’adozione digitale sul campo?

Questa è una domanda molto pertinente. Siamo stati parte dell’evoluzione digitale nel settore farmaceutico per molto tempo. La mia esperienza personale con LMS (Learning Management System) ha avuto inizio nel 2007. Ho avuto la fortuna di lavorare in organizzazioni che credevano nell’investire in tecnologia e nello sviluppo delle persone.

Così ho avuto un’esposizione precoce a strumenti che all’epoca erano ancora emergenti. Nell’industria farmaceutica, specialmente nell’L&D, spesso siamo stati in anticipo rispetto a molti altri settori. Per esempio, il settore farmaceutico ha adottato strumenti digitali per le vendite e la formazione molto prima di banche o assicurazioni. In effetti, molti fornitori oggi usano i nostri casi d’uso per proporre soluzioni a clienti di altri settori. Questo dice molto sulla maturità dell’L&D farmaceutico.

Nel 2003 si è verificata un’ondata di assunzioni dal settore farmaceutico verso le assicurazioni perché eravamo considerati estremamente ben formati. Molti miei colleghi ricevevano offerte di lavoro regolarmente. Alcuni hanno anche cambiato, ma alla fine sono tornati. Questo rafforza il fatto che la formazione farmaceutica è stata un punto di riferimento per altri settori.

Molto interessante. Ho un’altra domanda. Qualche decennio fa, gli MR erano la principale fonte di informazioni per i medici. Ma ora, con l’ascesa delle piattaforme digitali, i medici sono già ben informati. Il ruolo dell’MR è cambiato, e come si sta adattando l’L&D?

Sì, la dinamica è cambiata. Seguivamo il classico modello di vendita, ma le cose stanno evolvendo. Ora formiamo i nostri team su tecniche come presentazioni rapide e chiamate di corridoio—quello che a volte chiamiamo “parking lot calls.” I medici sono sommersi dai pazienti. Hanno pochissimo tempo per approfondire la letteratura medica o gli aggiornamenti clinici. Quindi, pur essendo l’informazione disponibile, si affidano ancora a persone che sanno distillare quella conoscenza e aggiungere valore.

Se sei competente, se comprendi la scienza e il panorama della malattia, i medici te ne riconoscono il valore. Si ritagliano tempo per i rappresentanti che arricchiscono la loro pratica. Anche oggi i medici possono ignorare la maggior parte dei rappresentanti di vendita, ma faranno sempre spazio per uno o due che portano intuizioni genuine e rilevanza clinica. È qui che l’L&D gioca un ruolo enorme—costruendo quella base di conoscenza e la capacità consulenziale.

Assolutamente d’accordo. Cambiando argomento—com’è una tua giornata tipo?

A questa fase della mia carriera, sono diventato molto attento alla salute. Mi sveglio alle 5:30 e cammino dalle 6:00 alle 7:30—circa 9 chilometri al giorno, bruciando circa 1.000 calorie. Questa routine mattutina mi mantiene mentalmente e fisicamente in forma. Arrivo in ufficio presto. Mi godo il caffè con la mia bottiglia arancione distintiva in mano.

Di solito ho un piano per la giornata, ma metà delle volte viene stravolto a causa di priorità impreviste. Tuttavia, ritaglio ogni giorno 30–45 minuti per l’auto-riflessione—lontano dalle distrazioni. A volte vado in un piano più tranquillo dell’edificio solo per sedermi e pensare. È in quei momenti che rifletto, risolvo problemi o creo nuove idee. Quel “tempo per pensare” è essenziale, soprattutto se stai costruendo qualcosa da zero. Il mio altro momento personale è durante la camminata mattutina. Ascolto podcast, musica, anche clip comiche—mi sollevano l’umore e mi danno energia per la giornata.

Qual è il tuo mantra di leadership?

Fai quello che predichi. È il principio che i miei genitori e il mio primo supervisore mi hanno inculcato. Uno dei miei primi mentori mi disse anche: la parola “talento” è usata troppo. Non c’è sostituto al duro lavoro. Il talento senza impegno non ha senso. Se vuoi rimanere rilevante per 25 anni, devi continuare a lavorare, imparare e aggiornarti.

Imparo molto anche dalle mie figlie. Mi tengono aggiornato su tendenze come l’AI. Con loro competo—giocando—ma mi aiuta a restare giovane e connesso. Inoltre, credo nel restituire. È un valore che ho abbracciato circa 15 anni fa. Condividere ciò che hai imparato arricchisce sia te sia chi ti sta intorno. La vita è stata buona, e sono grato per il viaggio.

Detto meravigliosamente. Questa conversazione è stata ricca di spunti. Sono sicuro che questo episodio ispirerà molti ascoltatori.

Non punto a ispirare—condivido solo il mio percorso. Se risuona con qualcuno, è meraviglioso.

Certo che sì. Oggi aumenterò il mio obiettivo di passi a 12.000!

Questo è lo spirito! E sì, ne abbiamo tutti bisogno.

Grazie mille per essere stato con noi, Pankaj. È stato un piacere.

Grazie. Mi è piaciuto molto essere qui. Ho anche sfogliato la vostra rivista di recente e devo dire—è molto impressionante. La gamma di argomenti e la profondità dei contenuti sono encomiabili. Vi auguro, a te e al team, continuo successo. Continuate ad alzare l'asticella.

Grazie mille per le tue gentili parole. Lo stesso a te.