Da microbiologo a leader farmaceutico : Hemanth Panasa su ispezioni FDA, controllo delle contaminazioni e guasti asettici

Pharma Now: L’ospite di oggi è un difensore in prima linea di uno degli ambiti più spietati nel settore farmaceutico: la qualità degli sterili e dei biologici. Microbiologo di formazione con oltre 26 anni di esperienza a livello globale, ha guidato operazioni sterili ad alto rischio, affrontato i regolatori più severi e costruito culture pronte per le ispezioni all’interno delle organizzazioni. Dalle verifiche FDA alla disciplina aseptica, crede nella filosofia che il pensiero “errore zero” inizi dalla cultura.

Diamo il benvenuto a Mr Hemanth Panasa, Steriles and Biologics Quality Leader presso Cipla.

Signore, è nell’industria da più di 26 anni ormai, quasi tre decenni. Il nostro pubblico è molto curioso di conoscere il suo percorso. Com’è iniziato tutto 25 anni fa?

Sig. Hemanth Panasa: È interessante perché, sotto molti aspetti, sento che questo era il mio destino finale. Ho conseguito il BSc in Microbiology e poi il MSc in Microbiology. Ma dopo la specializzazione non eravamo molto sicuri di quali opportunità si sarebbero aperte per noi.

Sapevamo che la microbiologia era un campo promettente. I media, le pubblicazioni e le discussioni del settore enfatizzavano sempre le opportunità ad essa legate. Sapevamo anche che esistevano settori scientifici in cui la microbiologia aveva applicazioni importanti. Tuttavia, non capivamo davvero come funzionasse il mondo aziendale né come si sarebbero sviluppate le carriere nell’industria.

Dopo il mio MSc, ho iniziato a lavorare come Research Associate in un progetto di biotecnologia agricola. Non era core pharma, ma ho lavorato lì per alcuni anni come Project Associate. Tuttavia, ho sempre aspirato a entrare nell’industria farmaceutica.

Vengo da una cittadina vicino Hyderabad e in quel periodo lavoravo in un centro di ricerca agricola. Ma esploravo costantemente opportunità in tutto il paese perché sapevo che volevo entrare nel settore farmaceutico.

Poi, un giorno, quello che chiamerei un miracolo è successo. È arrivata un’opportunità da Delhi. Era la prima volta che prendevo in considerazione un tale trasferimento. Avevo visitato Delhi una volta da studente, ma non conoscevo molto il posto. L’azienda mi ha intervistato telefonicamente e mi ha chiesto di venire a Gurgaon per un colloquio di persona.

Ricordo ancora di non sapere molto di Gurgaon a quel tempo. Ma sono andato lì, ho sostenuto il colloquio e sono stato selezionato. Quella è diventata la mia prima azienda farmaceutica. Se si conta solo il settore pharma, sono stati circa 23–24 anni, ma complessivamente sono quasi 26 anni dalla mia laurea magistrale.

L’azienda era Baxter, una multinazionale farmaceutica americana e una delle più rispettate al mondo. All’epoca avevano uno stabilimento all’avanguardia e io facevo parte del gruppo iniziale di persone che vi lavorarono.È lì che è iniziato il mio vero percorso e, onestamente, non ho mai dovuto guardare indietro dopo quella scelta.

Ho sempre voluto fare qualcosa di significativo in microbiologia, e il settore farmaceutico mi ha attratto perché era collegato all’assistenza sanitaria. La microbiologia ha applicazioni in molti settori, ma allora il pharma era in pieno boom e mi è sembrato il posto giusto.

Baxter mi ha dato un’opportunità incredibile. Nei primi anni 2000 la produzione di iniettabili non era ancora molto diffusa in India e i sistemi GMP per gli iniettabili sterili erano ancora in evoluzione. Lavorare lì mi ha dato esposizione ai processi sterili, alle validazioni e a sistemi di alta qualità fin dall’inizio della mia carriera.

Ho lavorato come microbiologo e acquisito ampia esperienza nelle operazioni sterili. Ho partecipato a molte validazioni e ho avuto esposizione a processi che hanno modellato la mia comprensione della qualità e della conformità.Ancora oggi porto con me le lezioni del mio periodo in Baxter nel 2002 e 2003.

Quella base è diventata estremamente solida per me e sono sinceramente felice che il mio percorso nel pharma sia iniziato lì. Da lì mi sono spostato in diverse aziende, ho ampliato le mie esperienze e alla fine sono cresciuto in ruoli di leadership.

Ciò che rendeva davvero diversa Baxter era il suo approccio al lavoro. All’epoca, essendo nella mia prima azienda, non realizzavo pienamente quanto unica fosse la loro cultura. Ma più tardi, dopo aver lavorato in tutta l’India e a livello internazionale e aver visitato molte aziende e impianti, ho capito davvero il livello di passione e i sistemi che avevano costruito.

Ho visto come trasferivano tecnologie e business da un paese all’altro, espandevano le operazioni e strutturavano i loro processi. Era notevole, specialmente per quel periodo.

Ancora più interessante era che reclutavano per lo più neolaureati. Era uno stabilimento relativamente piccolo con circa 100 dipendenti, e quasi 85–90 di loro erano giovani laureati. Solo una manciata erano professionisti esperti o esperti globali.

La forza lavoro comprendeva diplomati, ingegneri e laureati in scienze; quasi tutti erano appena usciti dall’università. Poiché non c’era abbastanza talento esperto nella produzione sterile in quel periodo, Baxter assunse giovani e li formò secondo i propri sistemi e standard.

Formavano le persone da zero e le addestravano esattamente nel modo in cui volevano che i sistemi funzionassero.Baxter era un’azienda nota per replicare tecnologie e processi a livello globale, e i loro standard di formazione riflettevano quella mentalità.

Nel 2002 si parlava già di Six Sigma e di pratiche lean management, concetti che molte aziende in India non avevano ancora adottato. Quella prima esposizione mi ha aiutato a visualizzare l’industria in modo diverso fin dall’inizio della carriera.

Pharma Now: Ricorda la prima ispezione sterile davvero ad alto rischio della sua carriera? E cosa le ha insegnato riguardo alla paura, alla preparazione e alla leadership?

Sig. Hemanth Panasa: Quando si parla di “alto rischio”, la prima cosa che mi viene in mente è il mio periodo alla Baxter. Sottoponevamo a audit aziendali che, sebbene non fossero ispezioni regolatorie, erano estremamente rigorosi.

A quel tempo eravamo una nuova struttura sterile e la maggior parte di noi erano neolaureati senza esperienza precedente nella gestione di audit. C’era una pressione enorme perché l’azienda prendeva questi audit molto sul serio. Se gli auditor aziendali non erano soddisfatti, potevano perfino ritardare le operazioni o mantenere il sito chiuso fino al raggiungimento degli standard.

All’epoca lavoravo come microbiologo e uno degli auditor era anche un esperto di microbiologia. Per quattro o cinque giorni, praticamente stette nel mio laboratorio valutando ogni aspetto del nostro lavoro. Quella fu la mia prima esperienza importante con un audit. Anche se non proveniva da un’agenzia regolatoria, per noi sembrò un’ispezione con molto in gioco.

Ma, onestamente, si rivelò un’incredibile esperienza di apprendimento.

Dopo quello, affrontai molte ispezioni da parte dell’OMS, delle agenzie regolatorie europee, delle agenzie statunitensi e di diversi altri regolatori severi. Inizialmente partecipavo a team di ispezione, ma alla fine cominciai a guidare le ispezioni personalmente.

Una delle ispezioni più complesse che ho gestito avvenne circa 8–10 anni dopo l’inizio del mio percorso. Coinvolse cinque agenzie insieme con sette ispettori. C’erano US FDA, MHRA, Health Canada, TGA e CDSCO, tutte che conducevano un’ispezione congiunta sotto un protocollo condiviso.

Fu una delle ispezioni più impegnative della mia carriera perché tutti gli ispettori erano esperti altamente reputati nelle rispettive agenzie.Io guidavo l’ispezione sul fronte operativo ed è stata un’esperienza intensa.

Negli anni probabilmente ho gestito circa 20–25 ispezioni che coinvolgevano le principali agenzie regolatorie globali. Gli esiti sono stati un vero altalena. Alcune ispezioni sono state altamente riuscite, con zero osservazioni. Altre hanno infine portato a warning letter e a grandi progetti di rimedio.

Quindi le ispezioni ti insegnano tutto: successo, fallimento, pressione, resilienza e responsabilità.

Ogni ispezione, sia che vada bene sia che sia difficile, ti insegna qualcosa di nuovo.Questo è lo spirito con cui ho sempre proceduto.

Credo che gestire situazioni complesse sia diventata una delle mie forze col tempo. Guardando alla mia carriera, ho trascorso almeno 12–15 anni in ambienti di gestione delle crisi. O lavoravo a un progetto greenfield con tempi molto stretti, gestivo il rimedio in un sito sotto warning letter, o preparavo un sito di nuova realizzazione per la sua prima ispezione. Ma mi sono sinceramente divertito con queste sfide.

Una cosa che ho sempre praticato durante tali progetti è stata la completa trasparenza all’interno dei team. Quando lavori in ambienti cross-funzionali complessi, mantenere le informazioni aperte è estremamente importante.

La comunicazione tempestiva e la comunicazione reale fanno una grande differenza durante le crisi.Ho sempre creduto nel mettere tutto sul tavolo, discutere apertamente i pro e i contro, i rischi e le preoccupazioni, in modo che tutti rimangano informati e allineati.

Un altro importante insegnamento è venuto dalla stessa microbiologia. Anche se in seguito sono passato a ruoli nei sistemi di qualità, conformità e convalide, il mio background in microbiologia continua a influenzare il mio modo di pensare. La microbiologia ti insegna a visualizzare cose che non puoi vedere fisicamente. Ti allena a prevedere, anticipare e predire gli esiti basandoti sulla comprensione scientifica.

Quella capacità di anticipare i rischi e visualizzare gli esiti è diventata una delle mie maggiori forze nella leadership e nella gestione della qualità.Quando la combini con le persone giuste, una comunicazione adeguata e una forte cultura di team, diventa molto più facile affrontare situazioni difficili e ottenere risultati.

Certo, ci sono state fasi in cui abbiamo lavorato estremamente duramente, a volte 12–14 ore al giorno. Ma la motivazione è sempre venuta dalla vista dei risultati. Anche se il successo richiedeva più tempo del previsto, lo sforzo alla fine ripagava. Dico sempre che il successo stesso diventa la più grande motivazione.

E oltre al successo personale, una cosa che ho veramente apprezzato durante la mia carriera è stata condividere quel successo con gli altri. Quando il tuo team cresce, impara e si sente orgoglioso di ciò che ha raggiunto insieme, quello diventa una fonte ancora più grande di soddisfazione.

Alla fine della giornata, la cosa migliore che possiamo lasciare è la nostra eredità: formare più persone, costruire team capaci e preparare altri a portare avanti il lavoro.

C’è una frase da Game of Thrones che mi piace molto:“Siamo qui per rendere il mondo migliore di come lo abbiamo ricevuto.”

Credo sinceramente che quello sia l’obiettivo finale. Non bisogna sempre fare cose straordinarie. Se ogni persona semplicemente rende il proprio posto di lavoro, il proprio team o il proprio ambiente migliore di come l’ha trovato, ciò produce già un impatto significativo.

Pharma Now: Signore, qual è stata la decisione più difficile in ambito qualità che ha dovuto prendere, una che ha inciso direttamente sulla produzione o sul business?

Sig. Hemanth Panasa: Questa è una domanda molto interessante perché ogni professionista della qualità alla fine si trova davanti a situazioni di questo tipo.

Alla fine, qualità e business devono andare di pari passo. Se non c’è business, non c’è conformità. E se non c’è conformità, il business non può sostenersi. Entrambi sono ugualmente importanti.

Ma nonostante lavorino per lo stesso obiettivo più ampio, qualità e business devono funzionare in modo indipendente. Non possono operare come partner con gli stessi obiettivi. Ognuno ha le proprie responsabilità, responsabilità d’azione e processi decisionali.

I professionisti della qualità devono pensare e valutare i rischi in modo indipendente e talvolta prendere decisioni molto difficili per proteggere il business nel lungo termine.

Spesso lo paragono alla genitorialità. Un bambino potrebbe non apprezzare sempre le decisioni che i genitori prendono, ma i genitori le prendono comunque per la protezione del bambino. Allo stesso modo, i team di qualità a volte devono prendere decisioni che potrebbero non sembrare favorevoli nel breve termine ma sono necessarie per proteggere l’organizzazione.

Una delle decisioni più difficili che ho preso è stata entrare in un grande sito farmaceutico greenfield. A quel tempo, l’azienda si stava preparando per un’ispezione FDA dopo aver fatto sottomissioni e tutti stavano lavorando intensamente per essere pronti. Io fui chiamato e mi venne chiesto di valutare la situazione e fornire la mia prospettiva.

Dopo aver passato circa un mese ad valutare i sistemi, dissi alla direzione qualcosa che non si aspettavano di sentire: “Dimenticate per ora l’ispezione. Non siamo pronti.”

Disse che ci sarebbero voluti almeno tre-sei mesi solo per correggere i sistemi di base e la documentazione prima di pensare alla prontezza per l’ispezione.

Quella affermazione ha creato un grande shock in tutta l’organizzazione perché l’ispezione era prevista in qualsiasi momento. La gente si chiedeva come potessimo improvvisamente sospendere le attività, rinviare l’ispezione e fare un passo indietro dopo tanto preparativo e investimento. Essendo nuovo nell’organizzazione, è stata una delle posizioni più difficili che ho dovuto assumere.

Ho dovuto spiegare in dettaglio il mio ragionamento, dimostrare chiaramente i rischi e convincere la leadership del perché procedere in quelle condizioni sarebbe stato pericoloso. Ci sono state divergenze di opinione, resistenza e molta pressione.

Ma alla fine la direzione ha sostenuto la decisione. Abbiamo posticipato l’ispezione di quasi nove mesi e abbiamo usato quel tempo per rafforzare i sistemi di base, la documentazione e la struttura complessiva della conformità. Alla fine, l’ispezione si è conclusa con successo senza osservazioni.

Quell’esperienza mi ha insegnato che la convinzione è fondamentale nella leadership della qualità. Innanzitutto, serve il coraggio di dire la verità. Poi bisogna essere in grado di articolare chiaramente il messaggio. Ma, cosa più importante, una volta che la leadership si fida della tua decisione, devi mantenere i risultati. Questa è la vera responsabilità.

Ci sono stati momenti in quel periodo in cui ho realmente temuto di poter perdere il lavoro per come ho insistito per rinviare l’ispezione. Ma a volte bisogna accettare quella possibilità se si crede davvero di stare proteggendo l’azienda.

Sì, rinviare un’ispezione di nove mesi ha un enorme impatto sul business. Ma credo fermamente che le conseguenze di procedere impreparati sarebbero state molto peggiori. Ho visto aziende nel settore degli iniettabili sterili lottare per cinque o anche dieci anni a causa di una prima impressione negativa durante ispezioni regolatorie.

La vostra base conta immensamente. La prima impressione che i regolatori si fanno dei vostri sistemi può determinare il futuro dello stabilimento.

A volte le aziende si affrettano verso le ispezioni, ricevono osservazioni importanti immediatamente e poi passano anni a cercare di recuperare credibilità. Quella diventa una situazione molto più vulnerabile rispetto a prendersi un ritardo temporaneo e correggere correttamente i fondamentali.

Quindi, indipendentemente dalle critiche o dalla resistenza a breve termine, i professionisti della qualità a volte devono prendere posizione. Ci sono state anche molte occasioni in cui abbiamo dovuto respingere lotti nonostante la pressione aziendale.

Una multinazionale con cui ho lavorato aveva una politica che rispettavo profondamente. Se la qualità dello stabilimento respingeva un lotto, quella decisione non poteva mai essere ribaltata a livelli superiori.

Se la qualità dello stabilimento approvava un lotto, la direzione superiore poteva comunque respingerlo. Ma una volta che qualcuno nella catena della qualità respingeva un lotto, non c’era assolutamente alcuna ulteriore negoziazione. Nemmeno la leadership globale della qualità poteva annullare il rifiuto.

Quella politica eliminava la possibilità che la pressione commerciale influenzasse le decisioni di qualità. Ha permesso ai professionisti della qualità di agire in modo prudente quando necessario, senza paura di escalation o negoziazione.

Certo, a volte possono succedere decisioni sbagliate, ma le aziende preferiscono quel rischio piuttosto che la possibilità di immettere sul mercato un prodotto potenzialmente compromesso. E onestamente, in termini di qualità, essere prudenti è spesso l’approccio giusto perché, in definitiva, si proteggono i pazienti e l’azienda stessa.

Dico sempre che i professionisti della qualità non sono lì solo per dare buone notizie. La nostra responsabilità è presentare la situazione fattuale, che piaccia o no. Questa è la disciplina che ho sempre cercato di praticare durante la mia carriera.

Pharma Now: Signore, dalla sua esperienza, da dove originano principalmente i fallimenti asettici? Derivano dai sistemi, dalle persone o dalla cultura?

Sig. Hemanth Panasa: È molto difficile attribuire i fallimenti asettici a un solo fattore perché, nella realtà, è sempre un effetto cumulativo e a cascata.

Cultura, persone e sistemi sono profondamente interconnessi.

Le persone creano la cultura stessa. È essenzialmente il sistema di valori che le organizzazioni costruiscono nel tempo e continuano a seguire. Una volta stabilita, quella cultura modella pratiche e comportamenti per le generazioni future all’interno dell’organizzazione.

Allo stesso tempo, la cultura può incoraggiare buone pratiche o normalizzare inconsapevolmente pratiche scorrette. Diventa quindi difficile separare le persone dalla cultura perché l’una influenza costantemente l’altra.

Ci sono sempre individui eccezionali che mettono in discussione il loro ambiente e ottengono risultati straordinari nonostante circostanze difficili. Lo vediamo spesso in storie ispiratrici e biopic. In quei casi attribuiamo il merito all’individuo, non alla cultura.

Ma quando parliamo di organizzazioni su larga scala, specialmente nella produzione sterile, la cultura svolge un ruolo importante nel plasmare i comportamenti delle persone. Quindi, se devo rispondere direttamente, i fallimenti asettici sono di solito una combinazione dei tre: cultura, persone e sistemi.

Tuttavia, quando parliamo specificamente di contaminazione negli iniettabili sterili, la fonte predominante nella maggior parte degli ambienti convalidati è il comportamento umano. In un sistema sterile ben progettato, le persone e i loro comportamenti rappresentano il rischio di contaminazione maggiore.

Ma anche in quel caso, prima di incolpare le persone, dobbiamo valutare i sistemi che le circondano.

Che tipo di automazione esiste?

Che tipi di sistemi di vestizione, programmi di formazione, supervisione e processi di selezione del personale sono in atto?

Quanto efficacemente gli operatori sono facilitati a eseguire correttamente?

Tutti questi fattori contano perché i sistemi influenzano fortemente i risultati. E ancora, il livello di investimento nei sistemi è guidato dalla cultura organizzativa.

Per questo motivo credo personalmente che, se vogliamo un miglioramento a lungo termine, il maggior focus dovrebbe essere sui sistemi. La cultura cambia nel corso delle generazioni. Le persone faranno sempre errori. Ma i sistemi possono creare coerenza.

L’unico modo sostenibile per ridurre il rischio è attraverso sistemi più solidi supportati dalla scienza e dall’automazione.

Nel corso degli anni, il settore è evoluto in modo significativo rispetto a 20 anni fa. Quel progresso è avvenuto perché le organizzazioni si sono impegnate a costruire sistemi migliori. A meno che non continuiamo a rafforzare i sistemi, la cultura da sola non può risolvere il problema e le persone da sole non possono rimanere perfette per sempre.

Il vero abilitatore sono i sistemi supportati dalla scienza.

Pharma Now: Ti ricordi di qualche esempio in cui il comportamento delle persone ha influenzato direttamente l’intero ecosistema? Forse un fallimento asettico o una sfida che hai affrontato?

Mr Hemanth Panasa: Sì, certamente. Un episodio in particolare ha avuto un enorme impatto su di me a livello professionale.

A un certo punto della mia carriera stavamo affrontando uno dei più grandi fallimenti di media-fill che avessi mai vissuto. Avevo iniziato in quella multinazionale solo pochi mesi prima come Responsabile Conformità, e l’organizzazione era già impegnata in un grande percorso di trasformazione.

Il team di leadership era composto da professionisti indiani e americani, e stavamo lavorando per rafforzare sistemi e pratiche.

Poi, all’improvviso, abbiamo incontrato un grave fallimento del media fill.

Ciò che lo rendeva insolito era che si trattava di un fallimento grossolano, ma inizialmente non riuscivamo a identificare alcun problema legato alle apparecchiature. Di norma, quando si osserva un grande fallimento di media fill, ci si aspetta un problema meccanico, magari una perdita, una compromissione dell’attrezzatura o qualche grave guasto di processo.

Nei casi dovuti a pratiche operative, di solito si vedono una o due unità contaminate. Ma questa situazione era diversa.

Abbiamo indagato a fondo e alla fine abbiamo ricondotto il problema al comportamento umano. Il fallimento ha avuto origine da un errore personale, non da un guasto dell’apparecchiatura. Ciò che ci ha disturbato ancora di più non è stato solo l’errore in sé, ma quello che è successo dopo.

La persona coinvolta non ha segnalato apertamente l’errore. Allo stesso tempo, altri che erano a conoscenza dell’incidente non l’hanno immediatamente segnalato ai livelli superiori.

Quello è diventato il vero insegnamento.

Le persone possono commettere errori. È umano. Ma la cultura determina se quegli errori vengono nascosti o discussi apertamente.

Una cultura debole protegge gli errori. Una cultura forte li espone precocemente.

Quell’episodio ci ha insegnato molto sui pattern comportamentali, specialmente sotto stress.

Tutti conoscevano le pratiche corrette. I sistemi erano disponibili. Le procedure esistevano. Ma un momento di cattivo giudizio ha scatenato un problema importante.

Ancora oggi, quando si osservano rilievi regolatori in strutture sterili, molte organizzazioni hanno infrastrutture di livello mondiale e sistemi avanzati, eppure si verificano ancora sorprendenti errori umani.

Quella realtà non scompare mai completamente.

Per quanto formazione si offra, ci saranno sempre individui in grado di commettere errori inattesi. L’obiettivo non è presumere la perfezione. L’obiettivo è costruire sistemi e culture che rilevino e affrontino i problemi prima che diventino critici.

Ed è qui che la leadership diventa importante.

I leader devono creare sistemi di sorveglianza, indicatori proattivi e ambienti di comunicazione aperta dove i problemi vengano discussi in modo trasparente anziché nascosti.

Perché una volta che le persone hanno paura di parlare apertamente, l’organizzazione diventa vulnerabile.

Quell’episodio particolare ci ha insegnato molto sul comportamento sotto stress, sulla responsabilità e sulla cultura organizzativa.

Dico spesso che, invece di concentrarsi esclusivamente sulla correzione degli individui, le organizzazioni dovrebbero costruire sistemi che plasmino la cultura, perché la cultura alla fine plasma il comportamento delle persone.

Pharma Now: Dottore, quali sono secondo lei le due principali lacune che vede ancora nel controllo della contaminazione nel mondo reale nonostante cleanroom e isolatori avanzati?

Mr Hemanth Panasa: Le cleanroom avanzate e gli isolatori sono sicuramente uno dei più grandi progressi nel controllo della contaminazione. Hanno notevolmente migliorato le pratiche di produzione sterile.

Ma gli isolatori non sono una soluzione completa alla contaminazione.

Presentano sfide proprie: decontaminazione, mantenimento dell’integrità, manutenzione, requisiti di automazione e il livello di consapevolezza degli operatori necessario per gestirli efficacemente.

Sì, gli isolatori offrono un vantaggio importante rispetto alle linee di riempimento convenzionali, ma dipendono ancora in larga misura dalla disciplina e dalla coerenza operativa.

Spesso si presume che si possa semplicemente caricare tutto in un isolatore, effettuare la decontaminazione e automaticamente eliminare i rischi di contaminazione. Non funziona così.

Il modo in cui si pulisce l’isolatore prima della decontaminazione, come vengono segregati i materiali e come vengono preparate le superfici: tutti questi fattori incidono direttamente sull’efficacia del ciclo di decontaminazione.

Di solito lo paragono a una lavastoviglie domestica.

Non puoi semplicemente buttare stoviglie sporche con residui di cibo in una lavastoviglie e aspettarti che escano perfettamente pulite. Devi comunque preparare, sciacquare e caricare correttamente. Solo allora la lavastoviglie funziona efficacemente.

Un isolatore è molto simile. Non è una soluzione pronta all’uso per il controllo delle contaminazioni.

Richiede comunque sistemi solidi, pratiche disciplinate e manutenzione costante.

Questa è una delle principali sfide.

La seconda sfida è che, nonostante i progressi moderni, gran parte del settore continua a operare con linee di riempimento convenzionali che prevedono un intervento manuale significativo.

Anche le aziende che non dispongono della tecnologia completa degli isolatori stanno sempre più utilizzando sistemi RABS, ma l’intervento umano rimane un fattore importante.

C’è ancora molto lavoro da fare sulle pratiche degli operatori, sul monitoraggio, sulla governance e sulla consapevolezza delle contaminazioni in questi ambienti.

Ricordo una discussione interessante con un ispettore MHRA molto rinomato, che era anche uno degli autori delle normative europee. Durante un’ispezione, ci pose una domanda molto stimolante.

Ci chiese, “Perché i microbiologi lavorano solo in QC e QA? Perché non lavorano in produzione?”

Quella domanda mi rimase impressa a lungo.

Nella maggior parte delle aziende produttrici di sterili, i microbiologi sono concentrati nelle funzioni di qualità. Ma quando si parla di controllo delle contaminazioni, le operazioni di produzione sono ugualmente critiche.

Perché i microbiologi non dovrebbero lavorare direttamente sulle linee di produzione sterili da cui originano i rischi di contaminazione?

Questo mi fece capire che il settore opera ancora in compartimenti stagni.

Tipicamente:

1. i professionisti con B.Pharm o M.Pharm passano alla produzione,
2. i microbiologi si spostano in QC o QA,
3. gli ingegneri rimangono nelle funzioni di manutenzione e ingegneria.

Ma il controllo delle contaminazioni è intrinsecamente multidisciplinare. Credo sinceramente che la produzione di sterili trarrebbe beneficio da una maggiore integrazione di talenti trasversali. I microbiologi dovrebbero lavorare anche in produzione, specialmente negli sterili iniettabili e nei biologici.

Nella produzione di biologici, vediamo già questo in certa misura perché i processi di fermentazione e purificazione implicano naturalmente conoscenze microbiologiche. Ma nelle strutture di fill-finish è ancora relativamente raro.

Analogamente, gli ingegneri non dovrebbero restare limitati solo ai ruoli di manutenzione. L’expertise ingegneristica può apportare un valore significativo alla produzione, ai sistemi di qualità, all’automazione e alle strategie di prevenzione delle contaminazioni.

Il futuro del controllo delle contaminazioni dipende non solo dalla tecnologia ma anche dalla costruzione di bacini di talenti diversificati e trasversali.

I team di leadership devono incoraggiare rotazioni, esposizione multidisciplinare e uno sviluppo di competenze più ampio invece di limitare i professionisti ai confini dipartimentali tradizionali. Questo, a mio avviso, può creare culture di controllo delle contaminazioni molto più solide nel lungo periodo.

Pharma Now: Qual è la cosa che più le piace dell’essere microbiologo?

Sig. Hemanth Panasa: Sono sinceramente molto orgoglioso di essere microbiologo.

Curiosamente, guardando alla mia carriera, ho praticato la microbiologia operativamente solo per un periodo relativamente breve. Tra il mio BSc, MSc e alcuni anni di lavoro pratico in microbiologia, ho passato circa 8–10 anni direttamente in microbiologia di laboratorio.

I restanti 20 anni li ho trascorsi in assurance della qualità, conformità, validazione, rimedio, ruoli di leadership e management.

Non maneggiavo più regolarmente piastre, colture o test di laboratorio. Ma la scienza e la mentalità che ho appreso attraverso la microbiologia sono rimaste con me in modo permanente.La microbiologia ti insegna a visualizzare cose che non puoi vedere fisicamente.Quella capacità è diventata uno dei punti di forza più grandi nel mio percorso professionale.

Ancora oggi, se qualcuno discute di sistemi di gas compressi, collegamenti di linee a vapore, configurazioni di carico di autoclavi o rischi di contaminazione, posso immediatamente visualizzare il processo e anticipare possibili esiti. Quell’intuizione viene dalla microbiologia.

Mi ha addestrato a valutare le situazioni scientificamente, pensare in anticipo e prendere decisioni di qualità anche senza toccare o osservare fisicamente ogni dettaglio.

Questo è ciò che apprezzo di più dell’essere microbiologo: la capacità di visualizzare il rischio, comprendere sistemi invisibili e applicare quel modo di pensare nelle decisioni quotidiane.

Pharma Now: Qual è la ragione più comune per cui i siti sterili oggi non superano le ispezioni US FDA o EU? È l’integrità dei dati, le lacune nel monitoraggio ambientale o il comportamento umano?

Sig. Hemanth Panasa: Credo che il settore sia evoluto significativamente nell’ultimo decennio.

Circa 10–15 anni fa, molte strutture sterili avevano problemi principalmente a causa di infrastrutture carenti, progettazione degli impianti debole e sistemi inadeguati. Non c’era sufficiente attenzione all’architettura per il controllo delle contaminazioni, al design dei processi o alla manutenzione a lungo termine delle strutture.

Ma nell’ultimo decennio le aziende hanno fatto investimenti significativi in questo ambito.

Oggi vediamo impianti all’avanguardia, linee di riempimento altamente automatizzate, robotica, sistemi monouso, registri elettronici di produzione dei lotti, e-logbook e controlli digitali più rigorosi sull’integrità dei dati.

È stato fatto uno sforzo e un investimento enormi per migliorare infrastrutture, sistemi e tecnologia. Tuttavia, nonostante tutti questi progressi, il comportamento umano rimane una delle sfide più grandi.Per quanto la tecnologia possa diventare avanzata, la produzione sterile dipende in ultima analisi ancora dalle persone.

In passato, un’attività poteva comportare dieci passaggi manuali. Oggi l’automazione può aver ridotto ciò a tre passaggi, o anche a uno. Ma quell’ultimo passaggio deve comunque essere eseguito correttamente da un essere umano. A differenza di alcuni settori che si sono avvicinati alla quasi completa automazione, la pharma non può ancora eliminare l’intervento umano.

In settori come la banca e i servizi IT, l’automazione ha trasformato completamente le operazioni. Anni fa la gente stava in fila tutto il giorno per operazioni bancarie di base. Oggi la maggior parte delle attività avviene digitalmente.

Allo stesso modo, altre industrie stanno già sviluppando veicoli senza conducente e sistemi altamente autonomi. Ma la produzione farmaceutica, in particolare degli iniettabili sterili, è diversa.

Non possiamo eliminare completamente il coinvolgimento umano, né possiamo testare ogni singola unità per confermare se sia assolutamente corretta o sbagliata.

Questo rende l’industria fondamentalmente dipendente dal comportamento umano, dalla disciplina e dalla coerenza. E questo resta una delle sfide più grandi nella produzione sterile oggi.

Anche quando rivedo le osservazioni emesse ad alcune delle migliori strutture a livello globale, molte criticità sono ancora legate al comportamento degli operatori, a pratiche incoerenti, a una scarsa comprensione o a lacune procedurali. Ma, di nuovo, non credo sia giusto incolpare solo le persone.

Ogni volta che il comportamento umano diventa un problema ricorrente, di solito riflette debolezze più profonde nei sistemi, nelle strutture di formazione, nella supervisione della leadership o nella cultura organizzativa.

Ecco perché il controllo della contaminazione non può mai dipendere da un solo fattore. Sistemi solidi, una cultura forte e persone disciplinate devono lavorare insieme. Solo allora le strutture sterili possono operare con successo in modo consistente.

Pharma Now: Qual è stata la fase più stressante della sua carriera nelle sterili?

Sig. Hemanth Panasa: Una delle situazioni più stressanti nella produzione sterile è sicuramente un’insuccesso di media fill su una linea commerciale.

Un’insuccesso di media fill è un vero incubo.

L’impatto è immediato e massiccio. Bisogna informare le agenzie regolatorie entro tempi molto brevi, avviare immediatamente un’indagine dettagliata e spesso mettere prodotti o operazioni in pausa mentre si valuta il rischio.

Allo stesso tempo, si sta indagando su qualcosa che potrebbe non avere sempre una causa radice chiaramente visibile. E in molte situazioni, nonostante indagini approfondite, si può ancora faticare a identificare la ragione esatta.

Un grave insuccesso di media fill crea contemporaneamente pressioni tecniche, regolatorie, operative e commerciali.Questa è una delle situazioni più stressanti che chiunque possa sperimentare nelle operazioni sterili.

Il secondo grande fattore di stress è quando un’ispezione va male e un sito riceve una lettera di avvertimento. Quello diventa un percorso molto lungo. Tipicamente, il risanamento di un sito dopo azioni regolatorie serie può richiedere 4-5 anni. Poche organizzazioni riescono a recuperare completamente in due o tre anni.

Durante quella fase di risanamento, l’organizzazione rimane sotto costante scrutinio regolatorio. C’è pressione dai regolatori, dai team commerciali, dalla leadership, dalle operazioni e dai mercati contemporaneamente.

Bisogna ricostruire i sistemi, ripristinare la credibilità, rafforzare i processi e mantenere il morale del team mentre il sito continua a operare sotto intensa osservazione. Allo stesso tempo, le approvazioni di nuovi prodotti possono rallentare o fermarsi del tutto, creando un importante impatto commerciale.

Quei lunghi percorsi di risanamento mettono alla prova non solo la capacità tecnica, ma anche la resistenza della leadership e la resilienza organizzativa.Ecco perché queste fasi sono tra le più stressanti nella leadership della produzione sterile.

Pharma Now: Un’ispezione che non dimenticherà mai?

Sig. Hemanth Panasa: Onestamente, ricordo più i fallimenti e i momenti difficili che i successi. Un’ispezione in particolare mi sembra ancora un incubo quando ci penso.

Coinvolgeva sette ispettori di cinque diverse agenzie regolatorie. Gli ispettori arrivavano alle 8:00 del mattino e proseguivano fino a quasi le 22:30 ogni singolo giorno.

Ho condotto le discussioni direttamente davanti a loro, e molti di loro erano esperti di fama nazionale con un’alta caratura nel mondo regolatorio.

Quei pochi giorni sono stati probabilmente tra i periodi più stressanti di tutta la mia carriera.La pressione, l’intensità e il livello di scrutinio erano straordinari. Non credo che dimenticherò mai quell’esperienza di ispezione.

Pharma Now: L’abbigliamento asettico, sopravvalutato o sottovalutato? E perché?

Sig. Hemanth Panasa: Direi che a volte è sopravvalutato.

Certo, l’abbigliamento asettico è estremamente importante. Deve essere progettato scientificamente, praticato correttamente e monitorato con costanza.

Ma l’eccesso di abbigliamento o pratiche di vestizione eccessivamente complicate non migliorano automaticamente il controllo della contaminazione.

Ho visto situazioni in cui gli operatori passano 30 minuti a vestirsi con estrema meticolosità, seguendo procedure rigidissime. Eppure in seguito le ispezioni identificano comunque molte osservazioni correlate all’operatore. Ora immaginate un operatore che fa questo ogni singolo giorno in condizioni di produzione stressanti.

A volte le aziende diventano eccessivamente conservatrici e implementano pratiche di vestizione troppo scomode o poco pratiche. Continuano a farle rispettare senza ascoltare il feedback dei dipendenti perché credono che più rigore significhi automaticamente più sicurezza.

Ma questo può in realtà creare nuovi rischi.

Se i sistemi di vestizione provocano affaticamento eccessivo, disagio, stress o esaurimento, queste condizioni alla fine influenzano il comportamento degli operatori e il rischio di contaminazione.

Ho visto personalmente casi in cui persino i consulenti avevano difficoltà a entrare nell’area di produzione perché il processo di vestizione era così estenuante. Quando avevano terminato di vestirsi ed erano arrivati all’interno, erano già senza fiato e dovevano tornare fuori.

In una di queste situazioni ho dovuto semplificare il processo di vestizione perché era diventato inutilmente complicato.

Questo non significa che la vestizione debba essere allentata in modo irresponsabile. Significa semplicemente che le pratiche di vestizione devono essere pratiche, sostenibili e giustificate scientificamente.

Più di quanto sia richiesto non fornisce necessariamente un maggiore controllo della contaminazione.A volte aumenta solo l’affaticamento degli operatori e lo stress operativo.

E una volta che si instaura l’affaticamento, può portare a comportamenti scorretti, scorciatoie o errori, aumentando in definitiva il rischio di contaminazione invece di ridurlo.

Pharma Now: Signore, qualche osservazione finale da parte sua?

Sig. Hemanth Panasa: Grazie. Ho davvero apprezzato questa conversazione.

Guardando al mio percorso, mi sento sinceramente grato. Ho iniziato come microbiologo e oggi sono Vice President in una grande organizzazione. Lungo la strada ho avuto opportunità di lavorare in ambienti diversi, incontrare persone incredibili e sperimentare sia successi che insuccessi.

Onestamente è stata un’altalena continua, ma una che ho veramente apprezzato. Ogni fase mi ha insegnato qualcosa di prezioso.

Anche ora, avendo ancora tempo nel mio percorso professionale, voglio continuare a dare il meglio. Ma, cosa più importante, voglio lasciare qualcosa di significativo.

Il mio obiettivo più grande è semplice: lasciare ogni luogo migliore di come l’ho ricevuto.

E oltre ai sistemi o ai processi, voglio contribuire a creare più persone che portino avanti la stessa mentalità affinché l’apprendimento e la cultura continuino nelle generazioni future.

Per la generazione più giovane che entra oggi nel settore, una cosa è molto chiara: avete accesso a informazioni e tecnologie su una scala che noi non avevamo quando abbiamo iniziato le nostre carriere. Oggi le risposte sono disponibili istantaneamente tramite strumenti di AI, piattaforme digitali e tecnologie avanzate. Questo rende sicuramente la vita più semplice.

Ma ogni progresso tecnologico comporta anche maggiore responsabilità e rendicontazione.La tecnologia può supportare il processo decisionale, ma la responsabilità rimane nelle mani delle persone.

Quindi il mio messaggio per la prossima generazione è semplice:

Siate scrupolosi in tutto ciò che fate. Usate la tecnologia con saggezza, ma rimanete responsabili delle vostre azioni. Fate un lavoro significativo, continuate a imparare e, cosa più importante, godetevi il percorso.

Le cose miglioreranno sicuramente.

Pharma Now: La ringrazio molto, signore.

Sig. Hemanth Panasa: Grazie.