Mr. Laxmikant Tiwari su conformità, qualità e operazioni di plant

Pharma Now:

Oggi siamo con un dirigente che ha trascorso oltre due decenni plasmando la spina dorsale dell’eccellenza della produzione farmaceutica in India. Dalla gestione di operazioni su larga scala e ispezioni regolatorie alla costruzione di strutture di livello mondiale per molecole potenti e complesse, ha visto l’evoluzione del settore dall’interno. Stratega, risolutore di problemi e convinto sostenitore di una cultura sempre pronta alle ispezioni, Mr. Laxmikant Tiwari, Senior Vice President, Operations Pharma Division presso Biological E Limited.

Hai trascorso più di 26 anni in uno dei settori più esigenti al mondo. Molti saranno molto interessati a conoscere il tuo percorso. Come hai iniziato? Come erano i tuoi primi anni? Cominciamo da lì.

Sig. Tiwari:

Sono nato e cresciuto in una cittadina di distretto nel Maharashtra. Sono sempre stato appassionato di medicinali e volevo fare qualcosa in quel campo. In Maharashtra, la maggior parte degli studenti aspira a diventare o medico o ingegnere. Volevo diventare medico, ma non ho ottenuto punteggi sufficienti per entrare in MBBS. Sono stato ammesso a BDS, ma ho capito che non era la mia strada.

Fu allora che decisi di intraprendere farmacia. Anche durante gli anni della scuola avevo una forte inclinazione verso i medicinali. Ho studiato in una scuola cattolica in un piccolo villaggio. Molte persone nella mia comunità non conoscevano l’inglese, ma io leggevo le etichette e le istruzioni dei farmaci e le spiegavo agli altri, anche se non capivo del tutto tutto da solo. Questo interesse è iniziato intorno all’8ª o 9ª classe.

Il padre di un mio amico era pediatra, e noi passavamo del tempo nel suo ambulatorio. Osservavo i rappresentanti farmaceutici interagire con i medici, vedevo il materiale promozionale e leggevo i depliant che distribuivano le aziende farmaceutiche. Ricordo ancora una società, HMR (Hoechst Marion Roussel). Qualcuno mi disse che era nata dalla fusione di aziende francesi e tedesche.

Da qualche parte nella mia mente, i medicinali rimasero con me. Inizialmente miravo a MBBS, ma poiché non fu possibile e il BDS non mi interessava, scelsi B.Pharm e completai la laurea in farmacia. Così è iniziato il mio percorso.

Molti scelgono anche l’ingegneria. Ho una storia interessante a riguardo. In realtà fui ammesso a ingegneria meccanica in un istituto politecnico governativo. Ho frequentato le lezioni per circa 15 giorni ma presto capii che non mi appassionava. All’epoca, dire no all’ingegneria e scegliere farmacia era molto difficile.La mia famiglia mi ha supportato, in particolare mio fratello. Quel sostegno ha fatto una grande differenza. Mi considero anche fortunato ad avere ottimi amici.

Pharma Now:

Guardando ai tuoi primi anni, qual è stata la fase più difficile del tuo percorso?

Sig. Tiwari:

Non vengo da una grande città, quindi l’accesso all’informazione era una sfida importante. Quando studiavo farmacia, il mio college era ancora in fase di sviluppo. Facevo parte della seconda o terza coorte, e il campus era ancora in costruzione. Non avevamo un forte ecosistema accademico.

All’epoca internet non era diffuso. Non ho avuto nemmeno un indirizzo email fino a quando non ho completato il B.Pharm. Gran parte del nostro accesso alle informazioni proveniva da reti personali. Ricordo alcune riviste che arrivavano nell’ambulatorio del padre di un amico, CIMS e MIMS, il Monthly Index of Medical Specialities. Ricordo ancora le loro copertine. Ho usato quelle risorse per imparare e candidarmi presso diverse aziende farmaceutiche. La sfida più grande era la mancanza di accesso, qualcosa di cui i giovani di oggi sono privilegiati.

Oggi hanno accesso a tutto. Con l’IA e gli strumenti digitali possono trovare esattamente ciò di cui hanno bisogno. Dico spesso: Google ti porta in un mercato dove non sai cosa comprare, ma strumenti di IA come ChatGPT ti portano direttamente al negozio che ha ciò che cerchi. Risparmia tempo e apre l’accesso all’intero mondo. Stando in un villaggio, se hai accesso a internet sul tuo telefono, puoi raggiungere ovunque e accedere a qualsiasi cosa, a condizione di avere la curiosità di cercarla.

Pharma Now:

La leadership nelle Operations comporta grande pressione, scadenze serrate e aspettative di zero errori. C’è mai stato un momento in cui tutto sembrava andare storto contemporaneamente? Come hai gestito queste situazioni?

Sig. Tiwari:

Nelle operations, situazioni del genere accadono abbastanza spesso. Nella fase iniziale della mia carriera erano molto frequenti.Il nostro sistema educativo ci rende competenti dal punto di vista tecnico; sappiamo come gestire processi e sistemi, ma le operations farmaceutiche sono molto più complesse.

Ci sono molteplici verticali, come Quality e Operations, e all’inizio della mia carriera non apprezzavo pienamente l’importanza della collaborazione tra queste funzioni. Ho iniziato la mia carriera nel 1999, in particolare nella fase 2008–2010. Durante quel periodo ho affrontato molte situazioni difficili.

Quello che ho imparato è di approfondire il problema, scomporlo in parti più piccole e comprendere la causa principale dell’evento. A volte il problema è grande; a volte è minore. Ma l’approccio rimane lo stesso: collaborare strettamente con ingegneri, microbiologi, colleghi di QA e con il proprio team. Se analizzi veramente i problemi e collabori tra le funzioni, raggiungerai la causa principale.

Col tempo, queste lezioni ti preparano. Con l’esperienza e una solida rete professionale, inizi a prevedere i problemi prima che si verifichino. È allora che ti muovi verso un approccio “right-first-time”, evitando errori e identificando precocemente gli impatti a valle.

Uso spesso un esempio. I medici conoscono profondamente i farmaci. I ingegneri meccanici comprendono i sistemi meccanici. I ingegneri informatici conoscono l’informatica. Ma la farmacia è diversa. Un laureato in farmacia studia chimica, nozioni di ingegneria, disegno e proiezioni, inglese, giurisprudenza, microbiologia, scienze vegetali, scienze animali, farmacologia, anatomia e fisiologia, tutto in quattro anni.

Un laureato in farmacia è esposto a molte discipline ma potrebbe non essere uno specialista profondo in una sola.Credo che questa formazione multidisciplinare mi abbia aiutato nell’industria farmaceutica. Nell’industria si lavora con ingegneri esperti, microbiologi, chimici e professionisti della qualità. Comprendere e collegare questi ambiti mi ha aiutato immensamente. Ha avuto un ruolo chiave nel mio percorso.

Pharma Now:

Hai guidato enormi team trasversali, inclusi produzione, ingegneria, qualità, confezionamento e altro. Qual è una abitudine di leadership che pratichi sul piano produttivo e che influisce più direttamente sulle prestazioni del team e sulla conformità?

Sig. Tiwari:

Ascoltare il team è estremamente importante. Credo fermamente che il team sul campo sia spesso più informato della leadership. Il livello di informazioni che possiedono è significativo. Come leader puoi interagire con 10–15 persone al giorno, ma loro interagiscono con 50. Hanno informazioni preziose e conoscenze pratiche. Potrebbero non comprendere sempre l’impatto completo, ma osservano segnali importanti. I segnali sono ovunque se presti attenzione.

Prendi un sistema idrico, per esempio: i dati di monitoraggio microbiologico, le tendenze della conducibilità e i valori di TOC forniscono tutti segnali. Lo stesso vale per le persone e i processi. Quando aggiungi molti nuovi membri al team e ti affidi solo alla formazione basata su carta aspettandoti zero errori, questo è irrealistico. Quel mondo non esiste.

I segnali precoci, se ascoltati con attenzione, prevengono grandi guasti. Nei primi 5–10 anni della mia carriera ero curioso e collaborativo, ma non ero un buon ascoltatore. Quando sono passato a ruoli di leadership, ho avuto la fortuna di ricevere feedback onesti. C’erano forum strutturati come le sessioni skip-level dove il mio team poteva condividere feedback apertamente, anche quando non ero nella stanza. Quelle esperienze mi hanno aiutato a sviluppare l’abitudine di ascoltare. Ha fatto una grande differenza.

La maggior parte delle soluzioni emerge tramite discussione, ma la persona che solleva un problema potrebbe non comprendere appieno le sue implicazioni più ampie a causa della limitata esperienza. Come leader, vedi 100 fattori interconnessi, mentre loro ne vedono solo uno o due. Il tuo ruolo è collegare le loro osservazioni al quadro più ampio. Quando lo fai, le persone imparano, i segnali diventano più chiari, i problemi si risolvono più velocemente e molte questioni possono essere prevenute del tutto.

Pharma Now:

Fin da giovane eri sicuro di voler lavorare nel farmaco e eri affascinato dalle medicine. Ma hai anche citato l’iscrizione a un istituto polivalente. Il termine “polytechnic” è abbastanza noto in regioni come Amravati e Vidarbha. Ti sei effettivamente iscritto, hai iniziato a studiare e poi hai abbandonato? Come si è svolta quella fase?

Sig. Tiwari:

Sì, ho ottenuto l’ammissione in un college politecnico governativo, il che non è stato facile. Il mio punteggio in 10ª classe era molto alto, e anche le prestazioni in 12ª erano buone, quindi mi sono qualificato per merito. Ho seguito l’intero processo di ammissione, ho comprato i tavoli da disegno, gli strumenti di disegno tecnico e tutto il materiale che gli studenti di ingegneria tipicamente necessitano. Il campus era grande e ben consolidato. Ma dopo l’iscrizione ho realizzato di non poter proseguire.

La matematica non è mai stata il mio punto di forza. La biologia è sempre stata la mia materia preferita. La fisica mi affascinava, la chimica era gestibile, ma la matematica per me era molto difficile. Questa chiarezza mi ha fatto ripensare la decisione. C’era anche un aspetto culturale. Quando cresci in un certo ambiente, l’ingegneria è vista come un percorso prestigioso. Ricordo di aver pensato che se fossi rimasto per alcuni mesi e poi fossi andato via, il posto sarebbe rimasto vacante e andato sprecato.

Mio padre mi disse: “Se non sei interessato, non perdere tempo.” Mio fratello mi ha sostenuto, e alcuni amici che erano già in ingegneria mi consigliarono. Alla fine decisi di andarmene. Quel posto potrebbe essere andato a qualcun altro, non ne sono sicuro, ma so di aver preso la decisione giusta.

Altrimenti sarei diventato un pessimo ingegnere. È stata la decisione giusta in quel momento. Poi ho intrapreso farmacia proprio lì. Successivamente ho passato una procedura di selezione separata e ho ottenuto l’ammissione nella categoria dei posti liberi puramente per merito.

Pharma Now:

Hai lavorato ampiamente con isolatori, strutture di contenimento e nella produzione di molecole potenti. Dal tuo punto di vista, qual è il più grande cambiamento che sta avvenendo oggi nella produzione sterile e nelle strutture per alta potenza? A cosa dovrebbero prepararsi ora i leader farmaceutici?

Sig. Tiwari:

Risponderò in due parti: la gestione delle molecole altamente potenti e il ruolo degli isolatori. La gestione delle molecole potenti nelle forme di dosaggio solide orali riguarda principalmente il contenimento. L’intento è proteggere le persone e prevenire la cross-contamination tra i moduli all’interno dell’impianto. L’esposizione occupazionale deve essere minimizzata per il personale che lavora in questi ambienti.

Un approccio è il contenimento ingegneristico, come valvole a farfalla divise che permettono il trasferimento di polvere tra le fasi senza esporre i materiali all’ambiente. Quando l’equipaggiamento si separa, le superfici esposte rimangono prive di contaminazione.

Anche il design dell’impianto gioca un ruolo importante. I sistemi HVAC per strutture per potenti differiscono significativamente. Se i processi possono essere racchiusi in isolatori, tipicamente isolatori a pressione negativa nelle solide orali, il rischio si riduce ulteriormente. Sebbene sia difficile contenere ogni fase nella produzione di solidi orali, è fattibile in alcuni casi, come piccoli granulatrici usati nello sviluppo per prodotti oncologici o ormonali. Lo strato finale di contenimento è la protezione personale: tute complete, mezze tute e apparecchiature respiratorie specializzate che proteggono la zona respiratoria dell’operatore. Questo copre i solidi orali potenti.

Per quanto riguarda gli iniettabili, specialmente quelli potenti, il focus del rischio si sposta dalla sicurezza dell’operatore alla sicurezza del paziente. Tranne per la manipolazione della polvere durante il dosaggio, la maggior parte delle operazioni diventa più sicura una volta che i materiali sono in soluzione. L’obiettivo principale è la sterilità e la protezione del paziente. 

Questo richiede una strategia diversa. La produzione di iniettabili applica fattori di sicurezza molto più rigorosi. Ad esempio, i limiti nella convalida della pulizia sono spesso 10 volte più stringenti rispetto a quelli per i solidi orali. Se un trasferimento accettabile nella dose orale è “1x”, per gli iniettabili potrebbero essere necessari limiti “10x” più restrittivi. Per questo motivo, i team di qualità e operations preferiscono componenti a contatto dedicati per prodotto. O i componenti delle apparecchiature sono dedicati a un prodotto, oppure si adottano sistemi monouso, che vengono utilizzati e poi scartati.

Per quanto riguarda gli isolatori, essi svolgono un ruolo critico nella produzione farmaceutica sterile. Anche le aspettative regolatorie sono in evoluzione. L'Appendice 1 sottolinea fortemente l'automazione e le tecnologie avanzate, incoraggiando l'industria a passare da RABS aperti o chiusi a sistemi basati su isolatori.

Ho avuto la fortuna che, mentre lavoravo in una multinazionale indiana, il mio stabilimento sia diventato il primo sito dell'organizzazione approvato da USFDA. È stato anche il primo stabilimento lì a produrre lotti usando isolatori per iniettabili, in particolare isolatori a pressione positiva.Gli stabilimenti basati su isolatori offrono una garanzia significativamente maggiore contro le contaminazioni.

Nessun sistema è privo di rischi o limitazioni, ma a confronto gli isolatori riducono il rischio di contaminazione al livello minimo possibile. Nelle linee di produzione di iniettabili, gli isolatori separano fisicamente il prodotto riempito in asepsi dall'ambiente circostante, tipicamente un'area Grade C, e dal personale.Quella separazione rappresenta un cambiamento importante nella produzione sterile e una direzione per la quale i leader farmaceutici devono prepararsi.

Pharma Now:

Per cosa dovrebbero iniziare a prepararsi ora i leader farmaceutici?

Sig. Tiwari:

I leader in genere sanno cosa deve essere fatto. La competenza tecnica è essenziale quando si è alla base della piramide di leadership.Ma man mano che si cresce, il ruolo si sposta verso la comprensione delle persone.È necessario essere empatici e prestare attenzione al lato umano delle operations.

Permettetemi un esempio. Le pratiche investigative si sono evolute negli ultimi 7–8 anni. In passato, quando si svolgevano indagini, la causa principale veniva spesso etichettata come “errore umano”. L'attenzione rimaneva sull'individuo, l'operatore, l'analista, il microbiologo o la persona che gestiva la documentazione.

Raramente si andava più a fondo per comprendere perché l'errore fosse avvenuto. In molti casi, le cause erano legate a decisioni di leadership. La persona potrebbe non aver avuto chiarezza sul compito, potrebbe essere stata sovraccaricata di lavoro o potrebbe non essere stata adeguatamente formata.

I frequenti spostamenti di ruolo creano anche lacune. Gli operatori possono essere trasferiti da una linea all'altra senza sufficiente continuità. Un microbiologo potrebbe occuparsi del campionamento dell'acqua per mesi e poi passare improvvisamente ai test di stabilità con una minima riqualificazione.La leadership svolge un ruolo critico nella gestione delle persone, delle competenze e delle dinamiche operative.

I leader devono individuare le competenze giuste, apprezzare le persone adeguate e costruire una cultura di riconoscimento e ascolto. È importante comprendere le sfide dei dipendenti, trascorrere tempo in reparto e condurre gemba walk significative, gemba per comprendere le cause radice e gemba basati su temi specifici.

Ad esempio, i leader possono condurre gemba mirati sulla sanificazione del sistema idrico, sulle pratiche di campionamento o sull'ispezione visiva negli iniettabili. Queste attività permettono ai leader di aggiungere valore oltre alla competenza tecnica. La conoscenza tecnica è importante, ma la maggior parte dei professionisti del settore farmaceutico ha una laurea o una specializzazione. Le persone che entrano nel settore sono qualificate e capaci.

Ciò che differenzia veramente la leadership è la dimensione umana e culturale, il “software” che guida l'“hardware” tecnico.

Pharma Now:

Ha guidato attivamente ispezioni regolatorie on-site. Nell'attuale contesto, la conformità regolatoria è ancora vista come un punto di controllo, o è diventata una leva fondamentale per la crescita del business?

Sig. Tiwari:

La conformità regolatoria è ora una leva fondamentale per il business. In passato, prima del 2008 o del 2010, l'approccio era diverso. Ma con l'aumento del controllo regolatorio e il rafforzarsi delle aspettative, l'industria si è trasformata. Negli ultimi 15–20 anni, le organizzazioni hanno sviluppato una comprensione molto più solida della conformità.

Oggi la conformità è un valore organizzativo centrale. Nessun promotore vuole mettere a rischio la propria attività attraverso la non conformità. Tutti vogliono rimanere conformi. La vera sfida è quanto profondamente le persone comprendano la conformità.

Capiscono le conseguenze del deviare dalle SOP? Si rendono conto di come il non riportare un problema possa trasformarsi in gravi rischi regolatori o per la sicurezza del paziente? Integrare tale consapevolezza nella cultura è essenziale. Dare potere ai team di reparto gioca anche un ruolo importante.

Detto questo, può ancora essere demoralizzante vedere alcune osservazioni regolatorie. Alcuni mesi fa ho letto di casi in cui persino sistemi di base necessari per la produzione di medicinali erano inadeguati. Alcune nicchie dell'industria stanno ancora imparando attraverso esperienze difficili.

Ma in generale, l'industria comprende la conformità, valorizza la qualità e dà priorità alla sicurezza del paziente. Il livello di consapevolezza oggi è molto diverso. Trascorro molto tempo in reparto e vedo chiaramente questo cambiamento. Le persone ora sanno cosa fare e seguono le SOP rigorosamente. Persino contestano istruzioni che contraddicono le procedure. Se qualcosa non è allineato con la loro SOP, si rifiutano di procedere.Quella cultura di integrità procedurale è un grande cambiamento positivo.

La maggior parte dei professionisti comprende le proprie responsabilità lavorative. Leggono le loro descrizioni del lavoro, seguono le SOP e comprendono il perché dietro i processi, perché le ispezioni sono importanti, come l'etichettatura influisce sulla sicurezza e dove possono sorgere i rischi.

Gli operatori asettici oggi comprendono come anche piccoli movimenti influenzino il flusso d'aria e la sterilità. Il modo in cui si muovono le mani, la velocità dell'intervento, se si usi una o entrambe le mani, se gli strumenti siano sterili, ogni dettaglio conta.Prima la documentazione sembrava un onere. Oggi i professionisti ne comprendono lo scopo e il valore.Quando creano documenti, comprendono la responsabilità che ne deriva. Questo cambiamento di mentalità definisce la nuova cultura della conformità.

Pharma Now:

Quale mentalità devono ancora adottare le aziende farmaceutiche indiane?

Sig. Tiwari:

Una mentalità da cui dobbiamo allontanarci è: “I regolatori non l’hanno chiesto, quindi perché dovremmo farlo noi?” Non dovremmo aspettare osservazioni normative prima di reagire.

Capisco che, dal punto di vista operativo, i miglioramenti proattivi possano richiedere significativi CAPEX e OPEX. Ma non c’è alternativa. Le cose devono essere corrette la prima volta. Non possiamo permetterci di continuare a imparare dagli errori quando abbiamo a che fare con medicine.

Questo cambiamento di mentalità è essenziale. In larga misura, l’industria sta andando oltre la semplice conformità. Ho visto organizzazioni che vanno realmente oltre la conformità e si concentrano profondamente sulla qualità. La conformità riguarda il rispetto delle specifiche; la qualità va ben oltre.

Pharma Now:

Prima di passare al giro di domande rapido, qualche osservazione finale?

Sig. Tiwari:

Qualunque cosa facciate, capite cosa state facendo. Se non sapete qualcosa, fate domande senza esitazione. Chiarite le vostre attività e responsabilità. Continuate a imparare e poi eseguite. In ambito farmaceutico non possiamo permetterci di fare qualcosa che non comprendiamo appieno.

Pharma Now:

Una parola per descrivere la vita nelle operations farmaceutiche.

Sig. Tiwari:

Eccitante e gratificante. Quando realizzi che le medicine che aiuti a produrre danno sollievo ai pazienti, è profondamente appagante.

Pharma Now:

Il tuo metodo preferito per ridurre lo stress dopo una giornata difficile in stabilimento?

Sig. Tiwari:

Quando sono stressato, smetto di parlare e comincio ad ascoltare. Continuo ad ascoltare e ad osservare. Quando ascolti e osservi di più, inizi a vedere la luce in fondo al tunnel.

Gradualmente, in minuti o ore, iniziano a emergere soluzioni. Ne discuto con i colleghi, continuo ad ascoltare e alla fine arrivo a soluzioni praticabili. A quel punto ho anche più chiarezza sui rischi coinvolti.

Lo stress esisterà, ma credo debba restare nel cuore, non occupare il cervello. Se influisce sul cervello, influisce sull’intero sistema. Quindi sii paziente. Ascolta le persone. Comprendi le situazioni in modo olistico. Siamo spesso giudicanti. A volte assumiamo che un problema sia enorme quando non lo è, o piccolo quando in realtà è serio. Lascia che le cose si svolgano. Cerca di capire completamente prima di reagire.

In ambito farmaceutico molte situazioni hanno soluzioni multiple. Ci sono sempre modi per gestire il rischio e salvaguardare la sicurezza del paziente. La chiave è capire perché è successo qualcosa e come prevenirlo in futuro. Con l’esperienza sviluppi quella prospettiva e lo stress diminuisce.

Pharma Now:

Una qualità di leadership che apprezzi di più negli altri.

Sig. Tiwari:

Apprezzo le persone che assumono responsabilità volontariamente. Molti non sono concentrati solo sulla propria area ma desiderano anche aiutare gli altri. Queste persone crescono naturalmente in ruoli di leadership più ampi.

Pharma Now:

Il più grande mito sui responsabili di stabilimento.

Sig. Tiwari:

Un mito è che i responsabili di stabilimento non svolgano un ruolo attivo nelle ispezioni regolatorie. Un altro è che spingano i sistemi di qualità solo per inseguire i risultati, creando pressione.

Queste sono idee sbagliate. È sempre uno sforzo collaborativo. I tempi sono cambiati. Nessuno può imporre la qualità perché tutti ne comprendono l’importanza, dalla leadership ai team in produzione. L’idea che i responsabili di stabilimento siano solo duri esercitatori di compiti è un mito.

Pharma Now:

Il tuo cibo preferito?

Sig. Tiwari:

Dal e riso.

Pharma Now:

Caffè o tè in una giornata stressante?

Sig. Tiwari:

Tè.

Pharma Now:

La tua destinazione preferita?

Sig. Tiwari:

Qualsiasi luogo tranquillo e poco affollato su una sommità collinare.

Pharma Now:

Se non la farmacia, quale carriera avresti scelto?

Sig. Tiwari:

È difficile da rispondere. Sono un farmacista per caso. Volevo diventare medico, ma sono finito qui e mi piace davvero la mia carriera. Sono felice e soddisfatto. Se fossi rimasto nell'ingegneria, probabilmente sarei diventato un pessimo ingegnere.

Pharma Now:

Grazie, signore, per essere stato con noi e per aver condiviso il suo percorso illuminante.