I manager gestiscono. I leader sviluppano. — Dr Jagmohan Singh Rishi sulla ridefinizione della leadership nel settore farmaceutico

Pharma Now: Sono lieto di dare il benvenuto al Dr Jagmohan Singh Rishi nel nostro podcast. Con oltre 25 anni di esperienza dirigenziale che spaziano da ruoli esecutivi di business, L&D, trasformazione digitale e coaching per CEO, il Dr Rishi apporta una combinazione unica di pensiero strategico, incentrato sulle persone e proiettato al futuro. Oggi è con noi per esplorare come l'ecosistema dei talenti e dell'apprendimento nel settore farmaceutico possa evolvere.

Dr Rishi, ha ricoperto molti ruoli: dirigente aziendale, responsabile L&D e coach di CEO. Come si è evoluto il suo percorso fino a concentrarsi sullo sviluppo delle persone e sull'apprendimento?

Dr Rishi: È una domanda affascinante. È stato un percorso continuo. Spesso si sente dire che bisogna avere un obiettivo chiaro e poi lavorare per raggiungerlo. Questo approccio ha funzionato per me in molti casi, ma il mio percorso è evoluto in modo diverso. Sono sempre stato curioso e disposto a uscire dalla mia zona di comfort per continuare a imparare e innovare.

Ho iniziato la mia carriera come rappresentante di vendita in una multinazionale. Da lì sono passato a un ruolo nella formazione, poi in L&D, successivamente al marketing e alla strategia digitale, e infine al coaching. L'unica costante è stata una mentalità di crescita, imparare continuamente e mettermi alla prova.

Mentre gestivo team come responsabile vendite, mi sono reso conto di poter contribuire in modo più significativo concentrandomi sull'apprendimento e sullo sviluppo della leadership. È allora che sono passato completamente a L&D, sviluppo della leadership e coaching. Oggi, come Presidente di BMA, Global Head of Learning & Development e coach professionista, posso creare più leader attraverso il mio lavoro. Quel passaggio, dal gestire le prestazioni al sviluppare le persone, ha definito il mio percorso.

Pharma Now: Quanto ritiene importante avere quella mentalità di crescita?

Dr Rishi: È essenziale, che siate professionisti, imprenditori o anche casalinghe. Una mentalità fissa limita la crescita. Una mentalità di crescita mantiene la curiosità, l'umiltà e l'apertura all'apprendimento.

Anche a livelli senior posso commettere errori. Se posso imparare da qualcuno più giovane di me, da qualcuno appena uscito dall'università, dalla Gen Z o dalla Gen Alpha, sono aperto a farlo. La crescita avviene nel momento in cui accetti che l'apprendimento può provenire da chiunque.

Recentemente ho partecipato a un forum con tre agenzie. Hanno detto che sono un grande sperimentatore. Avevo dato opportunità a tutte e tre le agenzie all'inizio del loro percorso. Oggi stanno andando molto bene, hanno ottenuto finanziamenti e si stanno espandendo negli USA e nel Regno Unito. Questo è il potere della sperimentazione e dell'assumersi rischi. Non si può crescere senza assumersi rischi e provare nuovi approcci.

Per esempio, alcune persone credono che la formazione in aula sia pratica, mentre altre pensano che la formazione virtuale non lo sia. Questa è una mentalità fissa. Prima del COVID, la formazione in aula dominava. Durante il COVID, tutto è passato al virtuale. Ora operiamo in modalità ibrida. Dobbiamo quindi rimanere aperti alla sperimentazione, che si tratti di facilitazione in aula, sessioni virtuali o coaching one-to-one, sia faccia a faccia che online.

La mia missione personale, come riflessa sui miei social media, è aiutare a creare 100.000 leader che possano fare una differenza positiva nel mondo. Il mondo è in uno stato di caos e credo che abbiamo bisogno di leader, politici, amministrativi, aziendali o sociali, che possano davvero incidere sulla vita delle persone. Se costruiamo i leader giusti, possiamo creare un mondo migliore.

Pharma Now: Ho partecipato alla presentazione del suo libro. Il suo nuovo libro, Affari reali, storie reali, di Dr Jagmohan Singh Rishi, fa parte di uno dei suoi esperimenti?

Dr Rishi: Sì, anche questo fa parte del mio percorso di sperimentazione. Il mio primo libro è stato Sei un dinosauro digitale?, che si concentrava sulle strategie di trasformazione digitale, una necessità del momento. Quando lo abbiamo lanciato, è diventato un bestseller su Amazon. Sono felice di aver donato tutti i proventi di quel libro a una fondazione che supporta le vedove dell'esercito indiano. Lo stesso accadrà con questo libro.

Affari reali, storie reali è pensato per essere una lettura rapida, di un'ora. Puoi finirlo durante un viaggio. Include storie di coaching reali, che si tratti di quando alleno un venditore, un CEO o un responsabile marketing. Ci sono anche modelli di autovalutazione che permettono ai lettori di valutarsi rispetto alle competenze chiave. Se ti valuti onestamente, puoi identificare immediatamente aree di miglioramento.

Questo libro è principalmente rivolto ai giovani leader. Molti di loro dicono di voler formazione alla leadership, ma questo libro offre approfondimenti pratici su come possono coachare e sviluppare i propri team. Non si tratta solo di apprendere la leadership, ma di metterla in pratica nelle situazioni reali. Spero che i lettori lo usino per costruire carriere di successo.

Pharma Now: Passando al suo lavoro nello sviluppo della leadership e nell'apprendimento digitale, come dovrebbero pensare diversamente le organizzazioni farmaceutiche rispetto ad altri settori quando si tratta di upskilling e sviluppo delle competenze?

Dr Rishi: Il pharma è un'industria unica. Operiamo sulla base di ricerche basate sull'evidenza e di vendite basate sull'evidenza. Per questo motivo, le nostre strategie devono differire da settori come FMCG o BFSI.

Da una prospettiva digitale, il pharma è stato una volta quello che chiamo un “digital dinosaur”. L'industria è stata lenta nell'adottare la digitalizzazione. Ma questo è cambiato in modo significativo.

Allo stesso tempo, il modello tradizionale di vendita farmaceutica, attraverso i rappresentanti medici, era in gran parte orientato al prodotto e guidato dall'evidenza. Pur rimanendo l'evidenza critica, i clienti di oggi sono molto più informati. Con l'AI e altre tecnologie, medici e stakeholder hanno già accesso ai dati medici sui brand.

Questo significa che dobbiamo rafforzare le soft skill. L'efficacia in clinica, le capacità di comunicazione, costruire rapport, fare domande persuasive e gestire le obiezioni sono ora competenze essenziali. Queste competenze sono altrettanto cruciali oltre le vendite. In reparto produzione o durante un audit US FDA, i professionisti devono essere sicuri e composti.

Spesso, durante un audit della US FDA, un funzionario può fare una domanda e la persona che risponde si innervosisce, anche se conosce la risposta. Il linguaggio del corpo, la presenza esecutiva e il comportamento contano. Devi guardare l’auditor negli occhi e rispondere con sicurezza. La conoscenza tecnica non basta; la fiducia e la comunicazione completano l’equazione. Questo è ciò su cui ci stiamo concentrando oggi per sviluppare.

Pharma Now: Sono davvero incuriosito dalla frase “digital dinosaur”. Anche i vostri social media chiedono, Sei un dinosauro digitale? Perché un dinosauro?

Dr Rishi: C’è una storia dietro. Sono stato invitato a parlare con CEO, scienziati e direttori generali dell’industria farmaceutica. Durante la mia introduzione, sono stato descritto come leader sia nello sviluppo della leadership sia nella trasformazione digitale.

Nella sessione di domande e risposte, la maggior parte delle domande riguardava la digitalizzazione, mentre pochissime riguardavano la leadership. Quel fu un punto di svolta. Decisi di dare al mercato ciò di cui aveva bisogno. Quando tornai, consultai il mio life coach. Discutemmo a fondo delle mie osservazioni e, alla fine, arrivammo al titolo: Sei un dinosauro digitale?

Molte persone fraintendono la parola “dinosaur”. Presumono che significhi 'grande' o 'potente'. Ma i dinosauri sono estinti. La vera domanda è: Sei digitalmente estinto? Se non ti aggiorni continuamente, rischi di diventare irrilevante.

Il libro delinea strategie di trasformazione su misura per ruoli diversi: CEO, professionisti delle vendite, rappresentanti medici e responsabili della supply chain.

Il mio prossimo libro, Qual è il tuo filo elementare?, è rivolto alla Generazione Z. Esplora analisi psicometriche e della personalità, basandosi sull’idea che ogni persona opera da un elemento dominante. Una persona può avere l’elemento fuoco, un’altra acqua; un’altra, aria. Capire il proprio elemento aiuta a sapere come si opera e come si può crescere.

Pharma Now: Quando parliamo di costruire un learning hub nel settore farmaceutico, uno spazio in cui i talenti vengono sviluppati non solo per il ruolo di oggi ma anche in vista delle interruzioni di domani, quali sono i tre ingredienti chiave su cui le organizzazioni dovrebbero concentrarsi?

Dr Rishi: In un learning hub farmaceutico, tre elementi sono fondamentali: contenuto, esperienza e implementazione.

Innanzitutto, fornire contenuti solidi e pertinenti. In secondo luogo, permettere ai partecipanti di viverli durante le sessioni di formazione attraverso esposizione pratica. In terzo luogo, che li implementino nei loro ruoli effettivi e poi forniscano feedback e riflessione.

L’apprendimento non può essere un’attività one-time. Deve essere un ciclo continuo. Contenuto, esperienza e implementazione: quando questi tre lavorano insieme, l’apprendimento diventa trasformazionale piuttosto che informativo. Se le organizzazioni strutturano la loro strategia di apprendimento attorno a questo ciclo, costruiranno ecosistemi di apprendimento veramente di successo.

Pharma Now: Digitale, dati e apprendimento stanno convergendo rapidamente, dall’apprendimento guidato dall’AI e moduli di microlearning a esperienze immersive. Come dovrebbero orientarsi HR e L&D nel farmaceutico per gestire questo cambiamento senza perdere il tocco umano?

Dr Rishi: È un’ottima domanda. Credo fermamente nell’equilibrio tra strategie high-tech e high-touch. Non ci si può affidare esclusivamente alla tecnologia, né solo all’interazione umana. È essenziale il giusto mix.

Per esempio, con l’AI è diventato più facile selezionare i candidati. Ho introdotto uno strumento di colloquio guidato dall’AI che conduce i colloqui iniziali e seleziona i candidati. Su 100 candidati, individua i primi 10. Tuttavia, tra quei 10, la decisione finale è presa dagli esseri umani.

Alleniamo l’AI con cura, proprio come alleniamo le persone, per assicurarci che capisca ciò che stiamo cercando. I test sono ancora in corso, ma il principio rimane chiaro: la tecnologia dovrebbe abilitare le decisioni, non sostituire il giudizio umano. Questo equilibrio preserva sia l’efficienza sia l’empatia.

Pharma Now: Potrebbe condividere un esempio di una trasformazione o di un’iniziativa di apprendimento che ha guidato e che ha cambiato significativamente il modo in cui le persone apprendono, si comportano o performano in un’organizzazione?

Dr Rishi: Un’iniziativa a cui tengo molto è il programma LEAP—Leadership Empowerment, Accountability, and Performance.

In un ambiente frenetico come quello odierno, i programmi di leadership raramente superano i tre giorni. Ma abbiamo ideato un workshop residenziale di 11 giorni per manager di livello medio-alto. Sono stati convocati dalla sede centrale e immersi completamente nel programma.

Non si è trattato soltanto di apprendimento in aula. Abbiamo combinato contenuti strutturati con ampi role play e workshop esperienziali. Ho iniziato somministrando una valutazione della personalità DISC e fornendo sessioni di feedback dettagliate. Sulla base di quelle intuizioni, abbiamo condotto esercizi esperienziali mirati.

All’inizio i partecipanti si chiedevano come avrebbero potuto trascorrere 11 giorni in formazione. Ma con il progredire dei gruppi, si sono resi conto di quanto ci fosse da imparare. Abbiamo deliberatamente investito nello sviluppo della leadership.

L’impatto è stato misurabile. Le prestazioni sono migliorate. L’attrito di personale è diminuito. La cultura organizzativa si è rafforzata. Ho valutato l’efficacia attraverso metriche di performance e dati di retention, e entrambi hanno mostrato risultati positivi.

Molti partecipanti mantengono ancora i contatti e mi dicono che è stato trasformativo. Sono stato personalmente coinvolto nel coaching di ogni individuo e nell’osservazione ravvicinata dei loro cambiamenti comportamentali. Quel programma ha trasformato i manager in leader, non solo manager che svolgono il loro lavoro, ma leader che ottengono risultati.

Pharma Now: Qual è il fattore chiave che differenzia un manager da un leader?

Dott. Rishi: Un manager tipicamente opera secondo le regole. Si concentra sul completamento delle attività e sul rispetto delle SOP. L’approccio è guidato dai processi, ma spesso senza un investimento emotivo profondo.

Un leader, invece, lavora con dedizione e passione. Un leader pensa: “Ho selezionato questa persona. La svilupperò. Farò in modo che questo team abbia successo insieme.” Questa mentalità di responsabilità fa la differenza.

Se un manager scopre che qualcuno non rende, può semplicemente sostituire la persona. Un leader investe tempo nello sviluppo di quell’individuo. Un manager gestisce compiti; un leader sviluppa persone e costruisce impegno.

Questo mi ricorda un’altra iniziativa che chiamo Excellence Blueprint. Credo fermamente che il miglior formatore in qualsiasi organizzazione non provenga da L&D, sia il manager immediato—il capo. C’è un detto: le persone non lasciano le aziende, lasciano i loro capi. Se il capo è compassionevole e agisce da leader, le persone restano.

Ho avuto membri del team che sono rimasti con me per più di cinque anni, non per il denaro, ma per la relazione e il supporto nello sviluppo. Mi assumo la responsabilità della loro crescita e progressione di carriera, e anche dopo che se ne sono andati, rimangono in contatto per guida e coaching.

Una pratica che seguo è la completa trasparenza durante l’assunzione. Dopo aver selezionato qualcuno, gli dico: “Questo è il mio profilo LinkedIn. Sentiti libero di fare un controllo referenze su di me nel mercato. Se sei soddisfatto, allora entra a far parte del mio team.” La leadership comincia con trasparenza e responsabilità.

Pharma Now: Per le organizzazioni farmaceutiche che affrontano gap di competenze, pressioni normative, cambiamenti nella forza vendita e workforce ibride, quali sarebbero i tuoi tre ambiti strategici di focalizzazione per HR e L&D per i prossimi due anni?

Dott. Rishi: Il primo ambito di focalizzazione è l’upskilling. Il mercato sta evolvendo rapidamente, e sia i leader di business sia quelli di L&D devono aggiornarsi continuamente insieme ai loro team. La costruzione delle capacità non può fermarsi.

In secondo luogo, i leader devono concentrarsi non solo sui risultati ma anche sui processi. Nella corsa al successo a breve termine, molte organizzazioni perdono di vista lo sviluppo a lungo termine. La crescita sostenibile deriva dal rafforzamento dei processi, specialmente nello sviluppo delle persone.

Terzo è il senso di appartenenza, il fattore di connessione. I team devono sentirsi come se lavorassero con i loro leader, non semplicemente per loro. Quando le persone si sentono connesse e valorizzate, le prestazioni seguono naturalmente. Quindi i tre ambiti sono costruzione delle capacità, orientamento ai processi e connessione del team.

Pharma Now: Dato che hai menzionato che i manager immediati sono più responsabili rispetto a L&D, potresti condividere un consiglio per i leader che vogliono migliorare le competenze sia dei loro team sia le proprie, pur continuando a gestire le responsabilità quotidiane?

Dott. Rishi: Il primo passo è comprendere profondamente le persone. Trascorri del tempo con il tuo team. All’inizio della mia carriera, il mio manager mi chiedeva dei miei obiettivi, delle mie sfide, persino di aspetti della mia vita personale che influenzavano la mia performance. Quell’investimento ha plasmato chi sono oggi.

Oggi molti leader dicono di non avere tempo. Io li esorterei a trovare il tempo. Metti in pratica ciò che predichi. Sii trasparente sui tuoi limiti. Il mio stato dice: “I’m flawsome.” Non dice che sono perfetto; riconosce che ho difetti, eppure continuo a crescere.

Quando i leader riflettono apertamente su se stessi, costruiscono fiducia. Allo stesso tempo devono definire chiaramente le aspettative, i KRA, gli OKR e i KPI, per garantire chiarezza sugli standard di performance. Accanto a quella struttura, devono costruire legami e spirito di squadra. Chiarezza nelle aspettative unita a una connessione genuina crea team ad alte prestazioni.

Pharma Now: A proposito di OKR, le priorità spesso cambiano da un trimestre all’altro. Gli OKR dovrebbero rimanere gli stessi, essere pivotati o essere portati avanti?

Dr. Rishi: L’vantaggio degli OKR è la flessibilità. Alcuni KRA da una prospettiva organizzativa possono rimanere costanti, ma la strategia di esecuzione può evolvere. Le condizioni di mercato cambiano e, entro il secondo trimestre, potrebbe essere necessario adattare il proprio approccio.

Gli OKR consentono questa agilità. Sono più dinamici rispetto ai tradizionali sistemi di valutazione delle prestazioni. Tuttavia, mentre l’esecuzione può cambiare, l’obiettivo più ampio dovrebbe rimanere costante. L’obiettivo deve restare sacro, anche se il percorso per raggiungerlo evolve.

Pharma Now: Per i nostri ascoltatori nel settore farmaceutico, in particolare chi lavora in HR e L&D, se dovessero concentrarsi su una sola cosa ora per costruire un centro di apprendimento sostenibile, quale sarebbe e perché?

Dr Rishi: Se dovessi ridurlo a un unico ambito di attenzione, direi: innova te stesso. L’auto-innovazione continua è essenziale. Allo stesso tempo, non limitare lo sviluppo solo alle capacità digitali o solo alle competenze umane. Serve entrambe. Una mentalità di crescita rimane fondamentale.

Ancora più importante, costruire processi trasparenti. Siamo nell’era dei cruscotti visivi. Ma i cruscotti non dovrebbero servire solo alla alta dirigenza. Devono arrivare anche ai team di esecuzione. Quando i leader dell’esecuzione possono vedere chiaramente i dati di performance, l’implementazione diventa più semplice e più responsabile.

C’è una tendenza crescente di “manager digitali” che inviano solleciti automatici: la tua media di chiamate è questa, i tuoi incentivi sono questi, i tuoi obiettivi sono questi. Sebbene tali solleciti siano utili, non credo che la tecnologia debba sostituire i manager umani. Dovrebbe integrarli. La tecnologia può inviare promemoria, ma solo gli esseri umani possono costruire impegno.

Un altro aspetto vitale è l’inclusività nella costruzione della strategia. Le strategie farmaceutiche sono spesso progettate a livello di sede centrale da marketing e senior sales leader. Raccomanderei di coinvolgere i team sul campo, i manager zonali, i medical representative, i team di formazione e persino la produzione. Quando si includono input trasversali, si ottiene una visione a 360 gradi accurata del cliente.

Sono anche un forte sostenitore del design thinking. Aiuta le organizzazioni a comprendere le personas dei clienti, mappare i processi in modo chiaro e implementare soluzioni con empatia e struttura. Se le aziende farmaceutiche adottassero il design thinking nelle loro strategie di apprendimento, la sostenibilità seguirebbe naturalmente.

Pharma Now: Passiamo al nostro ultimo segmento, il round a fuoco rapido. Una citazione di leadership che segui?

Dr Rishi: “Woods are lovely, dark and deep, but I have promises to keep, and miles to go before I sleep.”

Pharma Now: Il tuo cibo preferito?

Dr Rishi: Adoro i paratha, in particolare gli aloo paratha.

Pharma Now: Uno strumento o tecnologia insostituibile di cui non puoi fare a meno?

Dr Rishi: WhatsApp.

Pharma Now: Hobby preferito al di fuori del lavoro?

Dr Rishi: Trascorrere del tempo con la mia famiglia. È raro perché il lavoro occupa la maggior parte del mio tempo, quindi lo apprezzo davvero.

Pharma Now: Una parola che ti descrive meglio?

Dr Rishi: Sperimentale. Sono un grande propenso al rischio. E la seconda parola sarebbe “flawsome.” Ho difetti, ma continuo a crescere.

Pharma Now: È stato un piacere averti con noi, Dr Rishi. Sono sicuro che il nostro pubblico ha ottenuto preziose intuizioni da questa conversazione e molti consulteranno anche i tuoi libri. Grazie per essere stato con noi.

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