Da ₹250 al mese a Encube Ethicals: Mehul Shah su imprenditorialità, cultura, qualità e leadership in ambito farmaceutico

Pharma Now: Benvenuti a Pharma Now. Per la conversazione di oggi, con noi c’è il Chairman and Managing Director di Encube Ethicals, Mr Mehul Shah. Siamo lieti di averla qui. Iniziamo con il suo percorso. Ha iniziato la sua carriera nel 1986, guadagnando ₹250 al mese sul piano produttivo. Ci racconti come è cominciato tutto.

Sig. Mehul Shah: Ho conseguito la laurea in farmacia nel giugno 1986, e mentre parliamo, questo giugno segna 40 anni nell'industria farmaceutica.

Mio padre aveva una piccola unità farmaceutica a Marol. Prima di unirsi a lui, volevo acquisire esperienza nel settore. Sono entrato in una società chiamata Elegant Pharmaceuticals, un'organizzazione di produzione conto terzi. Sono molto grato a loro perché mi hanno dato l'opportunità di imparare per sei mesi. Ho ricevuto una borsa di studio di ₹250 al mese, e quel primo reddito è stato estremamente prezioso per la mia famiglia e per me.

Nel gennaio 1987 sono entrato nell'attività di mio padre. All'epoca ci occupavamo di produzione conto terzi di liquide orali e capsule. Intorno a quel periodo incontrammo un cliente chiamato Crosslands Research. Era il loro primo anno di attività e l'azienda era guidata da due direttori, Mr G. Ram Murti e Dr V. Shankar.

Volevano produrre creme e unguenti, quindi si rivolsero a mio padre. Abbiamo allestito una piccola unità di 825 piedi quadrati a Marol per consentire loro di iniziare a produrre 300 chilogrammi di creme e unguenti. Da quel giorno in poi, per quasi quattro decenni, tutta la mia organizzazione è rimasta principalmente focalizzata sulla cura della pelle e sui prodotti topici.

Per quasi dieci anni abbiamo gestito una piccola azienda chiamata Ciens Laboratories, servendo principalmente Crosslands. Più tardi, nel 1994 e 1995, quando stavano allestendo un impianto a Goa, avevo 29 anni e accompagnai il Dr V. Shankar lì. Durante quel viaggio gli chiesi francamente se potevo anche io avviare una piccola unità a Goa. Non ne avevo parlato nemmeno con mio padre, con mia moglie o con chiunque altro.

Lui acconsentì. Nell'aprile 1996 acquistai due acri di terreno a Goa per ₹14 lakh. Quello fu l'inizio di un nuovo sogno chiamato Encube Ethicals. Lo stabilimento iniziò le attività nel marzo 1998, dopo circa 1,5 anni di sviluppo.

Ironia della sorte, quando iniziammo, Crosslands si era fusa con Ranbaxy. Il nostro stabilimento di 45.000 piedi quadrati, situato vicino al loro impianto, somigliava a un campus universitario climatizzato senza una direzione chiara. Avevo 31 anni, ed è lì che il vero percorso è iniziato.

I primi tempi furono estremamente difficili. Lo stabilimento si trovava a Madkai, vicino al tempio di Mangeshi. Non c'erano strade adeguate, né approvvigionamento idrico, né elettricità, né connettività telefonica. Potete immaginare cosa significhi avviare un'unità di produzione in quelle condizioni.

All'epoca, effettuare una chiamata STD da Goa a Mumbai costava ₹16 al minuto durante il giorno. Dopo le 23:00 la tariffa scendeva a ₹4 al minuto. Quindi aspettavo fino a tarda notte per chiamare fornitori e venditori. Non c'erano telefoni cellulari allora. Ero solito sedermi in una piccola cabina all'interno di un centro di comunicazione e fare tutte le chiamate di lavoro da lì.

Per farla breve, quei tempi erano molto diversi, e ci è voluto molto impegno per affermarci. Fortunatamente, tre grandi clienti entrarono nel nostro percorso—Microlabs, Sanofi e Galderma, una società francese che stava creando la propria filiale in India. Ci siamo trovati bene, si fidarono di noi, e quella fiducia divenne la base della nostra crescita.

Con quei tre clienti, il percorso iniziò davvero, ed era interamente incentrato sui prodotti topici. L'impianto di Goa fu costruito specificamente per i topici perché la mia esperienza a Mumbai era già incentrata su quel segmento.

Alcuni prodotti memorabili furono sviluppati in quegli anni. Forse conoscete Moisturex. Ancora più interessante, il famoso marchio Volini fu sviluppato nel 1988 in quella che era essenzialmente una sistemazione tipo garage. Il mio ufficio era accanto, e un piccolo laboratorio operava al suo fianco, supportato da consulenti e dal team di Crosslands.

Tutto ruotava sempre attorno ai topici, e questo mi ha dato la fiducia e la passione per credere che potessimo costruire qualcosa di significativo in questo ambito.

Quando sei giovane, non sai tutto. Non c'era internet, l'accesso alle informazioni era limitato e le risorse di apprendimento erano molto meno rispetto a oggi. Ciò che contava davvero era il tuo zelo e la determinazione a fare qualcosa di significativo.

Allora, come oggi, il mercato farmaceutico dei topici rappresentava solo circa il 3,5%–4% del mercato farmaceutico totale. Per la maggior parte delle aziende, i prodotti topici erano solo un'altra divisione o reparto. Pochissimi si concentravano esclusivamente sui topici.

Sentivamo che se avessimo seguito la stessa strada di tutti gli altri, non ci saremmo mai distinti. La maggior parte dei produttori conto terzi operava più forme farmaceutiche sotto lo stesso tetto—liquidi orali, capsule, solidi orali e forse una piccola linea topica. Credevo che quell'approccio non avrebbe mai reso giustizia al potenziale dei prodotti topici.

Così decidemmo di sognare in grande. Come imprenditore Gujarati, pensare oltre l'ovvio è sempre stato parte della mia mentalità. Se oggi le dicessi che sapevo esattamente quello che stavo facendo, non sarebbe vero. Molto è stato fortuna, destino, tempismo e fede.

Tuttavia, una cosa era molto chiara nella nostra cultura familiare: focalizzazione. Non ci siamo mai permessi di essere distratti dai numeri di fatturato, dai risultati economici o dai piani di riserva. Credevamo nel dedicarci completamente a ciò che avevamo scelto.

Sentivo che non c'era molto da perdere. Se fossimo riusciti a gestire correttamente i fondamenti della gestione dell'azienda, il tempo avrebbe infine rivelato se avremmo veramente potuto lasciare il segno.

Ci sono voluti 11 anni per raggiungere un fatturato di ₹25 crore. Entro marzo 2009 eravamo diventati un'azienda da ₹25 crore. Questo dà un'idea delle sfide e delle difficoltà che abbiamo vissuto in quegli anni.

L'industria farmaceutica è sempre stata altamente competitiva. In qualsiasi momento, la concorrenza è intensa. A meno che non ti affermi correttamente e dimostri coerenza nel lungo periodo, le persone non si fidano di te. A mio avviso, ci vogliono almeno un decennio prima che l'industria inizi davvero a fidarsi di un'azienda.

Per fortuna, i tre clienti che hanno creduto in noi fin dall'inizio sono rimasti con noi, e sono felice di dire che sono ancora con noi oggi. Questa è la vera testimonianza della cultura dell'organizzazione.

Ci è voluto molto tempo per affermarci, ma ho sempre creduto che costruire un'azienda farmaceutica non sia una partita di T20 o una partita di un giorno. È una partita Test, forse anche più di così. È una maratona.

Pharma Now: Hai menzionato il destino, quindi lascia che ti riporti agli anni '80. Hai completato la laurea in farmacia, ma è stata interamente una tua scelta? O l'impegno di tuo padre nel settore farmaceutico ha influenzato quella decisione?

Sig. Mehul Shah: Mio padre era già nel settore farmaceutico, e io avevo scelto il percorso scientifico fin dall'inizio. Non mi è mai interessato perseguire la medicina. In ogni caso, non avevo i voti necessari per quella strada.

Ricordo ancora di aver ottenuto circa l'86%. Il mio nome è apparso nella terza lista di ammissione al Kundanani College of Pharmacy, e mi sono iscritto lì. La ragione principale era che mio padre era già nel settore. L'intero ambiente intorno a me ruotava attorno alla produzione farmaceutica e a una piccola attività farmaceutica.

Quindi, per me, è sembrata naturale. Non ho mai avuto difficoltà con la decisione né ho seriamente considerato di fare qualcosa di completamente diverso. È stata sia una scelta sia, in qualche modo, un percorso predefinito a causa dell'ambiente in cui sono cresciuto.

Pharma Now: Torniamo ai giorni in cui stavi costruendo l'azienda. Hai detto che non c'era elettricità né acqua, e il progetto che inizialmente pensavi avrebbe supportato l'impianto era scomparso quando lo stabilimento è iniziato nel 1998.

Come ti sentivi durante quei primi giorni a Goa? Hai parlato di sederti in una piccola cabina di comunicazione e gestire le operazioni da lì. Come imprenditore, ti sei mai chiesto se stavi facendo la cosa giusta o se avevi preso la decisione sbagliata?

Sig. Mehul Shah: C'è sempre stata una certa dose di paura. Naturalmente, pensavo a come avrei gestito l'azienda e l'avrei resa di successo. Ma ho imparato a convertire quella paura in energia. La questione non era mai la paura in sé; era come lavorare più duramente, canalizzare quell'insicurezza nello sforzo e fare la differenza con la perseveranza.

Credo che questo venga dalla mia famiglia. Mio padre, che ora ha 91 anni ed è ancora con noi, è sempre stato un modello per me. L'ho visto lavorare incredibilmente duro per tutta la vita. Nulla gli è mai stato facile. Proveniamo da una semplice famiglia gujarati di classe media, e da ragazzo ho visto il duro lavoro ogni giorno.

Col tempo, quel duro lavoro si radica nella mente, nel corpo e nell'anima.

Abbiamo anche mantenuto le spese estremamente limitate. In quei giorni, attrarre talenti era molto difficile. Molte persone erano orgogliose di lavorare per multinazionali e mostravano con fierezza la loro appartenenza ovunque andassero. Convincere professionisti qualificati in farmacia a unirsi a una piccola azienda a Goa non era facile.

Di conseguenza, si diventa poli-competenti. Si colmano personalmente tutte le lacune e si assumono responsabilità in tutte le funzioni dell'azienda. Abbiamo assunto molti neo-laureati perché era difficile attrarre professionisti esperti. Non avevamo team pronti o persone altamente esperte, quindi abbiamo imparato tutto per esperienza diretta.

Questa è una delle ragioni per cui ci sono voluti 11 anni per raggiungere un fatturato di ₹25 crore. Non abbiamo aumentato le spese in modo aggressivo né preso grandi rischi che avrebbero potuto causare perdite rilevanti. Tutto è stato fatto con il minimo indispensabile—spese minime, perdite controllate e livelli di produzione modesti. Siamo semplicemente andati avanti.

Ci voleva pazienza. Guardando indietro oggi, mi chiedo spesso se potrei costruire un'azienda allo stesso modo nell'attuale contesto. La risposta probabilmente è no. Oggi, pochissime persone hanno la pazienza di aspettare 10 o 11 anni per i risultati.

Quei tempi erano diversi. Se parli con imprenditori della mia generazione, specialmente nel pharma indiano, scoprirai che quasi tutti hanno storie piene di difficoltà. Molti dei leader dell'industria di oggi sono partiti come imprenditori, e i loro percorsi si sono costruiti sulla perseveranza e sul duro lavoro.

Parallelamente, la mia filosofia personale e i valori del Jainismo hanno giocato un ruolo importante. Come famiglia, abbiamo sempre mantenuto i nostri bisogni limitati. Non abbiamo mai permesso che il nostro stile di vita personale o le aspettative crescessero più velocemente dell'azienda. Invece, abbiamo concentrato la nostra energia sul lavoro duro e sulla costruzione dell'azienda.

Ho anche osservato che le persone che mantengono gli stessi valori a casa e al lavoro sono più propense al successo. Se sei la stessa persona a casa e in ufficio e sei disposto a lavorare sodo, le tue possibilità di successo aumentano significativamente.

Anche oggi, i giovani imprenditori lavorano estremamente duramente. La differenza è che hanno accesso a molta più tecnologia, conoscenza e piattaforme di condivisione delle informazioni rispetto a noi. All'epoca, tutto era limitato. Informazioni, risorse e opportunità erano scarse.

Costruire un'azienda in un ambiente di scarsità richiedeva un diverso tipo di imprenditorialità.

A volte, sento che il mondo moderno è sopraffatto da troppe opzioni e troppe informazioni. Ecco perché dico sempre alle persone della mia organizzazione che non voglio confusione sul posto di lavoro. La chiarezza è uno degli elementi più importanti della vita, e abbiamo sempre lavorato duramente per mantenerla.

Pharma Now: Hai parlato della cultura. Potresti approfondire un po' di più la tua filosofia e cosa significa per te la cultura?

Sig. Mehul Shah: La mia filosofia della cultura inizia con l'umiltà. L'umiltà significa rispettare, fidarsi e valorizzare le persone. Quella è la base della cultura.

Oggi molte organizzazioni operano con una mentalità di assunzione e licenziamento, guidate principalmente dai numeri del fatturato e del risultato netto. La nostra organizzazione è sempre stata diversa in un aspetto importante: diamo più valore al processo che ai risultati. I risultati possono essere temporanei e cambiare continuamente, ma ciò che rimane costante è quanto è solida la tua base.

Per me, i pilastri chiave della cultura sono umiltà, una mentalità di apprendimento, fiducia nelle persone e un focus sul processo piuttosto che sui risultati.

Il secondo elemento è l'apprendimento continuo. Bisogna continuare a imparare per tutta la vita. Il terzo è responsabilizzare le persone e permettere loro di fallire. Se le persone non sperimentano il fallimento in prima persona, non svilupperanno mai la fiducia necessaria per prendere decisioni più importanti nella vita.

In molte organizzazioni di medie dimensioni, la maggior parte delle decisioni chiave viene presa dall'imprenditore. In una certa misura questo funziona, ma oltre un certo punto diventa una limitazione. Se vuoi che le persone crescano, devi fidarti di loro affidando responsabilità.

Man mano che l'organizzazione è cresciuta in dimensioni e rilevanza, ci siamo concentrati sul rafforzamento del nostro nucleo. E il tuo nucleo sono sempre i tuoi valori e la tua cultura. In Encube, riassumiamo i nostri valori attraverso PACO.

P sta per Passion, A per Agility, C per Courage e O per Ownership.

Nell'industria farmaceutica, integrità e disciplina sono attese. Sono fondamentali. Ma il vero ombrello che tiene tutto insieme è la forza della tua cultura e dei tuoi valori. Ogni azione all'interno dell'organizzazione dovrebbe riflettere quei valori.

Nei momenti favorevoli, dimostrare i valori è facile. La vera prova arriva durante i periodi difficili. È quello che determina l'altitudine della tua organizzazione.

Non pretendo che seguiamo questi principi perfettamente in ogni momento. Tuttavia, uno degli aspetti più importanti della cultura è la riflessione. Indipendentemente dalla posizione o dall'autorità, ognuno dovrebbe riflettere su ciò che è andato bene, su ciò che non è andato e su cosa potrebbe essere migliorato.

Una volta che sviluppi una cultura della riflessione, questa cambia il tuo comportamento. Per esempio, se mi arrabbio durante una riunione difficile, dovrei avere l'umiltà di scusarmi con il mio collega il giorno dopo e ammettere di aver perso la calma. Questa è cultura.

La cultura non è uno stato ideale che si raggiunge una sola volta. È qualcosa che si pratica ogni giorno, mese dopo mese, finché non diventa radicata. E alla fine devi dimostrarla durante le avversità.

Molte organizzazioni parlano di ownership in termini di obiettivi. Dicono: “Questo è il tuo obiettivo, e lo devi possedere.” Non è l'ownership a cui mi riferisco. Intendo dire che quando a qualcuno viene assegnata una responsabilità, insieme alle necessarie protezioni, controlli, bilanciamenti e sistemi di supporto, come dimostra prima di tutto la passione?

Passion è una parola spesso usata in modo generico. Le persone dicono di essere appassionate, ma pochissimi definiscono cosa significhi realmente. La mia definizione è semplice. Ognuno ha il desiderio di crescere. Ogni persona vuole progredire nella vita. Ma la tua migliore performance non emergerà mai solo dal desiderio. Richiede intensità.

Un desiderio intenso è ciò che io chiamo passion. Ecco perché Passion è il primo valore in PACO.

Il secondo valore è Agility. Nel mondo di oggi, nessuno aspetterà per te. Devi essere agile, ma nella farmaceutica l'agilità deve coesistere con la conformità. Devi seguire regolamenti, processi e sistemi di qualità muovendoti comunque rapidamente.

La vera agilità arriva solo quando pensi in modo olistico. Se non valuti correttamente i rischi o non consideri tutte le dimensioni di una decisione, la tua agilità sarà di breve durata perché gli errori alla fine ti raggiungeranno.

Per ottenere risultati in modo coerente, hai bisogno di chiarezza sugli obiettivi, chiarezza sulle protezioni e una valutazione del rischio. Una volta che queste sono in atto, l'agilità diventa sostenibile.

Il terzo valore è Courage. Nessuna azienda può crescere se le persone smettono di assumersi rischi calcolati.

Siamo ancora una società relativamente piccola rispetto ad alcune delle organizzazioni più grandi del settore. Per crescere, abbiamo bisogno di persone disposte a correre rischi, ma rischi calcolati con downside limitato e piena conformità. Tuttavia, il coraggio non può esistere se le persone hanno sempre paura di fallire.

Se i dipendenti credono che saranno puniti ogni volta che falliscono, non svilupperanno mai il coraggio di prendere decisioni significative.

Tutto diventa allora un esercizio di spunta. La vita non fornisce tutte le risposte in anticipo. Ecco perché le organizzazioni costruiscono team di leadership esperti, adottano nuove tecnologie e ora sfruttano l'intelligenza artificiale. Questi strumenti aiutano a ridurre l'incertezza e mitigare il rischio.

Quando le persone hanno i giusti sistemi di supporto, sviluppano la fiducia per prendere decisioni coraggiose. E una volta che Passion, Agility e Courage vengono praticati correttamente, Ownership segue naturalmente.

Non devi inseguire l'ownership. L'ownership diventa un risultato naturale. E quando l'ownership è genuina, non insegui i numeri—i numeri cominciano a venire da te.

Pharma Now: Hai menzionato gli errori, e voglio riprendere questo punto. Quando le persone leggono di imprenditori di successo, spesso sentono parlare di destino, risultati e traguardi. Ciò che vedono raramente sono gli errori fatti lungo il percorso. Molti aspiranti imprenditori hanno l'impressione che il successo sia lineare.

Quali sono stati alcuni degli errori che hai fatto come imprenditore che sei disposto a condividere oggi?

Sig. Mehul Shah: Prima, vorrei menzionare qualcosa che una volta ho sentito da Mr Dilip Shanghvi. Ha detto di aver commesso molti errori, ma fortunatamente aveva anche preso diverse ottime decisioni, e quelle buone decisioni hanno compensato gli errori e i fallimenti.

Posso riconoscermi in quella filosofia fino a un certo punto. Non esiste un pasto gratis, e non c'è una via facile per costruire un'azienda. Se un'azienda impiega 11 anni per raggiungere un fatturato di ₹25 crore, è ovvio che lungo la strada si siano commessi molti errori.

Un errore che ricordo chiaramente risale ai primi giorni, quando non avevamo elettricità e risorse molto limitate. Ho partecipato a un'asta e ho acquistato un generatore usato per circa ₹3 lakh. Un nuovo generatore da 380 KVA sarebbe costato circa ₹14 lakh, quindi ero estremamente felice di ciò che pensavo fosse un ottimo affare.

Ho chiamato mio padre e alcuni colleghi in azienda, raccontando con orgoglio che finalmente avevamo un generatore. Abbiamo investito molto impegno nell’installarlo e metterlo in funzione. Tuttavia, ha creato problemi e guasti senza fine. Alla fine, abbiamo dovuto eliminarlo del tutto.

All’epoca sembrava una decisione intelligente. In realtà, si è rivelata una lezione costosa.

Da un punto di vista aziendale, un altro errore significativo ha coinvolto un cliente internazionale. Fino ad oggi non abbiamo mai avuto una NPA, tranne in un’unica occasione. Si trattava di un distributore in Giappone per un prodotto OTC. Sfortunatamente, il distributore è fallito.

Sono andato a Tokyo, ho incontrato avvocati e ho cercato di capire la situazione. Guardando indietro, mi sono reso conto di essere entrato nel mercato giapponese senza comprendere pienamente tutti i rischi e le complessità associati. Abbiamo finito per perdere una somma considerevole di denaro.

Ci sono stati anche diversi errori durante il nostro percorso di R&S. Abbiamo investito molto in ricerca e sviluppo e, durante la fase di scale-up, ho preso alcune decisioni relative all’outsourcing. A un certo punto abbiamo tentato di esternalizzare sei progetti di sviluppo tramite una società negli Stati Uniti.

Per varie ragioni, l’accordo non ha funzionato. In ultima analisi, tutti e sei i progetti hanno dovuto essere scartati dal modello di outsourcing e abbiamo riportato tutto internamente.

Oggi possiamo gestire quei progetti internamente, ma all’epoca è stata un’altra esperienza di apprendimento. Nel corso degli anni ci sono state molte decisioni simili.

La realtà è che, a meno che non fallisci, non impari davvero come rialzarti.

Oggi, con più esperienza, migliori strumenti digitali e maggiore accesso all’informazione, possiamo prendere decisioni più informate mantenendo agilità. Siamo certamente in una posizione più forte ora, ma il percorso ha incluso numerosi fallimenti e lezioni.

Pharma Now: Poiché ha menzionato la R&S, passo alla mia prossima domanda. Avete iniziato come produttore a contratto e CDMO, e oggi avete la vostra proprietà intellettuale, prodotti e marchi.

Quando ha deciso di andare oltre il contract manufacturing e investire nelle proprie capacità di R&S e nel portafoglio prodotti?

Mr Mehul Shah: Voglio tornare un po’ indietro nella storia.

Come ho detto prima, abbiamo raggiunto un fatturato di ₹25 crore entro il 2009. Dal 2009 al 2016 abbiamo avuto una crescita rapida. In soli sette anni siamo cresciuti quasi di dieci volte e siamo diventati un’azienda con ricavi superiori a ₹260 crore.

Entro il 2016 ci eravamo ben consolidati in India e a livello internazionale. Avevamo approvazioni per mercati regolamentati, clienti globali e un forte business di contract manufacturing negli Stati Uniti e in altre regioni. A quel punto ci siamo posti una domanda semplice: e ora?

Avevamo già un piccolo centro di R&S di circa 1.800 piedi quadrati e un team di meno di 30 persone. Tuttavia, quella struttura era principalmente focalizzata sullo sviluppo per conto terzi. Sviluppavamo prodotti per clienti, trasferivamo tecnologie e producevamo per altri.

Ci siamo resi conto che questo modello ci avrebbe permesso di crescere solo fino a un certo livello.Se volevamo creare valore a lungo termine, dovevamo possedere la proprietà intellettuale, sviluppare i nostri prodotti, registrarli negli USA e commercializzarli noi stessi.

Quella consapevolezza ha portato a una trasformazione importante.

Tra il 2016 e il 2019 abbiamo ampliato il nostro team di R&S da circa 30 a quasi 200 persone. È stata una fase straordinaria per l’azienda. Abbiamo investito molto in ricerca e sviluppo e abbiamo rapidamente aumentato le nostre capacità.

In quel periodo abbiamo anche commesso alcuni errori. Come ho detto prima, alcune decisioni di outsourcing non hanno funzionato come previsto. Inizialmente avevamo esternalizzato alcune attività con l’intenzione di riportarle internamente in seguito. Alcune iniziative hanno avuto successo, altre no.

Le nostre prime approvazioni ANDA sono arrivate alla fine del 2018 e all’inizio del 2019. Da quel momento in poi non si è più tornati indietro.

Oggi abbiamo un team di R&S di quasi 280 professionisti e il nostro centro di R&S all’avanguardia a Palava, inaugurato circa un anno fa, è diventato uno dei pilastri più importanti dell’organizzazione.

Descriverei questa mossa come un rischio calcolato. Entro il 2016 avevo già trascorso quasi 30 anni lavorando esclusivamente su prodotti topici. Avevamo una profonda esperienza nello sviluppo e nella produzione per conto terzi, ma non avevamo mai corso il rischio di investire nel nostro stesso portafoglio. È stata quindi una decisione coraggiosa, ma supportata da conoscenza, esperienza e convinzione.

Vorrei anche riconoscere una persona che ha svolto un ruolo significativo in quella fase. Il nostro partner di private equity si è unito a noi nel 2016 e Ms Renuka Ramnath era nel consiglio. Ha sostenuto fortemente questa trasformazione.

Per quasi 4 anni abbiamo registrato perdite significative a causa degli investimenti effettuati. In un anno la nostra spesa in R&S è stata quasi 50% del nostro fatturato netto.

Un livello di investimento del genere richiede pazienza e fiducia. Renuka ha supportato la strategia durante tutto quel periodo.

È stato un rischio calcolato, basato su decenni di esperienza nei topici, nella tecnologia e nel contract manufacturing. Siamo stati lenti a partire, ma una volta stabilite le basi, non si è più tornati indietro.

Pharma Now: Voglio tornare su qualcosa che ha detto prima. In una delle sue interviste ha affermato di aver scelto di concentrarsi e fare una cosa dieci volte meglio piuttosto che fare molte cose. Quanto è stato difficile dire no a opportunità che potevano sembrare molto attraenti o redditizie all’epoca?

Mr Mehul Shah: Siamo stati nel contract manufacturing, e in quel business bisogna comprendere la propria posizione dal punto di vista del cliente. Per la maggior parte dei clienti, il contract manufacturing rappresenta forse l’ultimo 10% del loro P&L. Che fosse Sanofi, Microlabs, Galderma, GSK o qualsiasi altra azienda, eravamo uno dei tanti fornitori.

Per loro, la qualità è un prerequisito. Una volta garantita la qualità, il costo diventa un fattore importante. Quindi la domanda è sempre stata: come ci si differenzia? La mia convinzione è sempre stata che bisogna approfondire e ampliare il proprio ambito scelto.Devi imparare a fare le cose ordinarie in modo straordinario.

Se fai le cose ordinarie in modo ragionevolmente buono, raggiungerai solo un certo livello. Ma quando le fai in modo straordinario, le persone cominciano a percepire che stai fornendo molto più valore di quanto ti venga pagato.

Se crei valore in modo coerente per clienti, consumatori e pazienti, il mondo alla fine verrà da te.

Questo è sempre stato il mio processo mentale e il mio messaggio all'interno dell'organizzazione. Il cliente al primo posto è stata una filosofia fondamentale. Spesso mi riferisco al principio di Amazon secondo cui il cliente ha sempre ragione. Devi affrontare ogni interazione con il cliente con umiltà.

I clienti ti insegnano molto. Pensaci: alcune delle migliori aziende farmaceutiche del mondo mandano i loro professionisti della qualità più esperti ad ispezionare il tuo stabilimento. All'inizio potresti sentirti sopraffatto. Potresti chiederti come, per la quantità di affari che ti danno, possano pretendere così tanto da te.

Ma se lo guardi diversamente, è un'opportunità di apprendimento incredibile. Qualcuno verifica i tuoi sistemi, ti dà un feedback, condivide best practice e ti aiuta a migliorare. Col tempo costruisci sistemi e processi più solidi che diventano applicabili a tutta l'organizzazione.

Il contract manufacturing, quando svolto in modo genuino e professionale, diventa una delle migliori piattaforme di apprendimento per costruire un'azienda sostenibile.

Per questo il nostro focus è rimasto sui topici. Siamo andati sempre più in profondità nella scienza, rafforzando le nostre capacità di R&D, supportando i clienti con estensioni di linea, gestione del ciclo di vita, assistenza regolatoria e qualsiasi altro supporto di cui avessero bisogno.

Per noi il contract manufacturing non è mai stato solo consegnare prodotti di qualità in tempo. È sempre stato creare valore.

La conversazione all'interno dell'organizzazione dovrebbe sempre portare a una domanda: come possiamo aggiungere più valore per il cliente?

Questo rimane una delle filosofie più importanti in Encube.

Pharma Now: Hai citato i regolatori. Nel corso degli anni avete superato con successo ispezioni e requisiti della US FDA, del PMDA giapponese e di diverse altre agenzie regolatorie globali.

Come fondatore, come hai costruito una cultura in cui la qualità non è vista meramente come conformità, ma come una parte fondamentale dell'organizzazione?

Sig. Mehul Shah: La risposta risiede nel motivo per cui ci siamo concentrati esclusivamente sui topici. È molto difficile padroneggiare tutto. Abbiamo capito presto che, per soddisfare clienti e regolatori globali, avevamo bisogno di competenze profonde e di una comprensione approfondita nel campo scelto.

C'è un detto: se vuoi vera visione, devi prima sviluppare insight. Quel percorso di acquisizione di conoscenza e comprensione più profonda è diventato centrale nel nostro approccio.

Per me la qualità non è confinata alla produzione o a un singolo reparto. Dal cancello di sicurezza all'ufficio del Chairman and Managing Director, tutti dovrebbero parlare lo stesso linguaggio della qualità.

La qualità non è un reparto. È una mentalità organizzativa.

Costruire quella mentalità richiede di rafforzare le fondamenta in ogni funzione. Non si tratta di una macchina, di un processo o di un team. Si tratta di garantire che ogni reparto contribuisca allo stesso obiettivo.

Non affermerei che siamo perfetti, ma abbiamo lavorato duramente per creare un ambiente in cui le persone sono incoraggiate a pensare con chiarezza, profondità, ampiezza e a rimanere perspicaci.

Man mano che le organizzazioni crescono, emerge un'altra sfida. Si aggiungono più livelli di automazione, digitalizzazione, sistemi e SOP. Pur essendo necessari, questi possono a volte creare distanza dalle persone che effettivamente svolgono il lavoro sul campo.

Per questo dico sempre al mio team: rimangono connessi alla realtà del campo.

Un problema comune nelle organizzazioni in crescita è che continuiamo ad aggiungere procedure e livelli, mentre le persone che operano i sistemi subiscono una pressione crescente. Perciò abbiamo dedicato molto tempo a concentrarci su un tema principale: rendere le cose semplici.

Tuttavia, la semplicità non è facile. Puoi semplificare solo quando comprendi veramente un argomento in profondità.

Hai bisogno di sistemi di conformità robusti, processi robusti, tecnologia robusta e metodi analitici robusti. Devi rafforzare ogni elemento restando continuamente connesso alle persone che eseguono quei processi giorno dopo giorno. Una cultura della qualità si costruisce con uno sforzo continuo.

Nel nostro settore anche il trasferimento tecnologico è una componente critica. Dall'approvvigionamento delle materie prime al trasferimento tecnologico, alla produzione, al testing, al rilascio e alla spedizione, la stessa filosofia deve rimanere coerente lungo tutta la catena del valore.

La qualità non può esistere in un reparto ed essere assente altrove. L'intera organizzazione deve dimostrarlo in modo coerente.

Costruire una cultura del genere richiede sforzi significativi. Richiede digitalizzazione mirata, uso efficace delle nuove tecnologie e ora l'adozione ponderata degli strumenti di AI. Ma la tecnologia da sola non è sufficiente.

Uno dei nostri principi chiave è che nessuna nuova macchina, tecnologia o prodotto dovrebbe essere implementata senza coinvolgere le persone che la utilizzeranno effettivamente. Le decisioni non dovrebbero essere prese solo nelle sale del consiglio e nelle sale riunioni, per poi essere seguite da un'implementazione disconnessa.

Le persone più vicine al processo devono rimanere coinvolte.

Non è facile, ma è possibile. Non dico che lo abbiamo raggiunto completamente, ma stiamo lavorando continuamente in quella direzione.

Per questo dico spesso che la qualità non ha una destinazione finale.

La qualità non è una destinazione; è un viaggio.

Ci saranno sempre nuove normative, nuove aspettative e nuovi standard. L'unico modo per rimanere rilevanti è mantenere una mentalità di apprendimento, preservare il contatto umano, restare con i piedi per terra e affrontare tutto in modo olistico.

In ultima analisi, la filosofia di un'organizzazione deve essere coesa. Solo un approccio coeso può istituzionalizzare i comportamenti e la cultura necessari per il successo a lungo termine.

Pharma Now: Uno degli aspetti più importanti nella costruzione di una grande organizzazione sono le persone. Quando assumi qualcuno a un livello senior in Encube, qual è la prima cosa che cerchi in quella persona?

Sig. Mehul Shah: La cosa prima e più importante è la cultura e il sistema di valori della persona.

Cerchiamo persone che vivano in modo semplice perché anche noi veniamo da un ambiente umile. Nel corso del mio percorso, ho scoperto che gli individui con i valori giusti, spesso plasmati dall'educazione familiare, tendono a entrare in sintonia naturalmente con l'organizzazione.

La conoscenza tecnica e l'expertise sui contenuti possono sempre essere sviluppate o integrate nel tempo. Tuttavia, i valori e la cultura sono molto più difficili da cambiare. Le competenze si possono insegnare, ma i valori sono profondamente radicati.

Non dico che siamo perfetti, ma credo che siamo stati abbastanza efficaci nell'identificare persone che si allineano con la nostra cultura. Sono estremamente orgoglioso del nostro team. Ci definiamo con orgoglio Encubeians, e le persone in questa organizzazione mi stanno molto a cuore.

Si fa molto sforzo per comprendere le persone. Oggi sono disponibili eccellenti strumenti HR, incluse valutazioni psicometriche, particolarmente per posizioni di leadership. Se l'intento è giusto e il processo di valutazione è ponderato, identificare i talenti giusti non è così difficile come una volta.

Un errore comune che le organizzazioni commettono è dedicare troppo tempo alla valutazione delle capacità tecniche prestando meno attenzione all'allineamento culturale. Se riesci a mettere insieme il giusto puzzle di talento, valori e atteggiamento, puoi ottenere risultati straordinari.

In Encube non abbiamo mai creduto nel semplice acquisto di talento. Ci fidiamo delle persone, investiamo in loro e sviluppiamo molti leader internamente. Diversi di loro hanno poi fatto un lavoro fenomenale.

Tuttavia, questo approccio richiede pazienza. Devi avere pazienza se vuoi formare le persone.

Pharma Now: Hai ricoperto anche ruoli di leadership in IDMA, una delle principali organizzazioni che plasmano l'industria farmaceutica indiana. Cosa pensa che l'industria farmaceutica indiana debba affrontare con maggiore urgenza oggi?

Sig. Mehul Shah: Attualmente sono Vice President di IDMA Western Region. Prima di ciò, sono stato Honorary General Secretary per tre anni.

Una delle nostre priorità principali è garantire che il paese continui a ricevere medicinali di qualità a prezzi accessibili. La crescita delle esportazioni è importante, ma prima di tutto dobbiamo continuare a servire gli 1,4 miliardi di persone dell'India.

IDMA rappresenta una base di membri molto diversificata. Abbiamo piccoli produttori, aziende di medie dimensioni e anche grandi organizzazioni. Aziende come Sun Pharma continuano a mantenere forti legami con IDMA, anche se sono associate anche a organismi industriali più grandi.

La sfida oggi non è semplicemente la crescita. Uno dei problemi chiave è la percezione riguardo alla qualità dei prodotti farmaceutici. Pertanto, il nostro focus è aiutare a migliorare gli standard di qualità produttiva in tutto il settore.

Lavoriamo a stretto contatto con il governo, i produttori e gli altri stakeholder per sostenere iniziative come l'implementazione dei requisiti rivisti di Schedule M. L'obiettivo è aiutare più aziende a diventare conformi e rafforzare i sistemi di qualità su tutta la linea.

Diverse commissioni di IDMA si offrono volontarie per fornire orientamento tecnico e regolatorio ai produttori.

Il nostro obiettivo primario è aiutare ogni produttore a essere più conforme affinché l'India possa continuare a fornire medicinali di qualità a prezzi accessibili.

Pharma Now: La mia ultima domanda. Se un professionista farmaceutico di 25 anni venisse da lei e dicesse: "Voglio costruire un'azienda come Encube un giorno", quale consiglio gli darebbe?

Sig. Mehul Shah: Mentor di alcuni giovani professionisti, e la prima cosa che dico loro è semplice: non avere fretta.

Oggi spesso presumiamo che una carriera professionale duri fino all'età di 60 anni. Tuttavia, con l'aumento dell'aspettativa di vita, tale presunzione sta cambiando rapidamente. Ricordo di aver sentito il Sig. N. Chandrasekaran dire durante un discorso di laurea che le carriere future potrebbero estendersi fino agli ottanta anni di una persona.

Se così fosse, allora chi inizia la carriera nei primi vent'anni ha davanti un percorso molto lungo.

Il mio primo consiglio è concentrarsi su cultura e valori. Questa è la base.

In secondo luogo, non credere che esista una sola industria, una sola specializzazione o un unico percorso per il successo. Le opportunità esistono ovunque. Qualunque campo tu scelga, approfondiscilo in larghezza e in profondità. Fai più lavoro preparatorio. Fai più compiti a casa.

La generazione di oggi è fortunata. Ha accesso a una mole enorme di informazioni tramite piattaforme digitali e strumenti di AI. Noi dovevamo affidarci a ritagli di giornale, rapporti e fonti limitate di informazione. I professionisti odierni sono molto più informati sin dal primo giorno.

Se possono usare saggiamente quelle informazioni, costruire l'ecosistema giusto intorno a sé, cercare buoni consulenti e prepararsi accuratamente prima di assumersi rischi imprenditoriali, possono ottenere risultati molto più rapidamente rispetto alle generazioni precedenti.

Quello che a me è costato 11 anni per essere raggiunto può a un giovane imprenditore richiedere solo 1, 2 o 3 anni oggi.

Una volta stabilita quella base, possono andare a costruire qualcosa di molto più grande.

Sono estremamente ottimista sul futuro. Facciamo parte di una storia di crescita incredibile. L'industria farmaceutica indiana è cresciuta fino a diventare una grande forza globale e, con l'aspirazione Vision 2047, l'industria ha il potenziale per espandersi drasticamente nei prossimi due decenni.

Basta guardare alla portata delle opportunità davanti a noi.

Con gli strumenti, la tecnologia e le opportunità disponibili oggi, credo che i giovani professionisti debbano concentrarsi solo su poche cose.

Abbi pazienza. Impara ad assorbire i fallimenti. E continua a lavorare sodo. Se riescono a sviluppare queste qualità, la crescita è quasi inevitabile indipendentemente dal campo che scelgono.

Pharma Now: Grazie mille, signore. Oggi ha condiviso con noi una saggezza incredibile e preziose intuizioni. Apprezziamo sinceramente il suo tempo e la ringraziamo ancora una volta per essere stato con noi e per aver condiviso il suo percorso.

Sig. Mehul Shah: La ringrazio. È stato un piacere parlare con voi.