Perché la migliore soluzione tecnica non vince sempre? Il COO di Meribel Pharma sulla lezione che ha plasmato la sua carriera

"L'interazione umana con quella tecnologia"

Pharma Now: Che cosa ti ha attratto inizialmente verso la produzione e le operations, piuttosto che verso il design o l'R&D?

Leonard: Mi sono formato come ingegnere, e pensi che lavorerai su molte cose molto tecniche, il che è certamente vero. Ma ho capito rapidamente che rendere quelle cose tecniche operative richiede persone, una qualche forma di gestione e molti processi. Mi sono inclinato molto di più verso l'interazione umana con quella tecnologia che verso la tecnologia stessa. 

Pharma Now: Guardando indietro attraverso GE, Catalent e AMRI, c'è un momento dei tuoi primi anni in GE che ancora condiziona il tuo modo di guidare?

Leonard: Non un momento specifico, ma certamente una combinazione di momenti. Ho avuto il privilegio in GE di lavorare con molti ottimi mentor, e ho sempre cercato di imparare da ciascuno di loro. Ho imparato in fretta che potevo apprendere non solo dai leader ma anche dalle persone del piano di produzione. L'importanza di ascoltare chi tocca il prodotto ogni giorno non va mai sottovalutata. 

Pharma Now: C'è un momento in cui ti sei sbagliato, e cosa è cambiato a causa di quello?

Leonard: In una lunga carriera di quasi 40 anni, ci sono tante cose in cui si sbaglia. La cosa fondamentale è che si impari. Da giovane ingegnere nei miei 20 anni, formato per risolvere problemi tecnici, credevo che la migliore soluzione tecnica fosse la soluzione migliore. Ciò che ho capito in fretta è che è una buona soluzione solo se le persone con cui lavori sono pronte ad adottarla. 

Questo è cambiato per me molto presto nella carriera, quando ho cominciato a interagire di più con le persone del piano di produzione e sono passato a ruoli di supervisione e gestione. Devi coinvolgere le persone presto e spesso. La migliore soluzione tecnica non vince sempre. Vince la migliore soluzione tecnica che viene adottata. 

"Cadenza, rigore e ritmo sono davvero le chiavi"

Pharma Now: Hai gestito operations in dispositivi, CDMO e farmaceutica: tre mondi molto diversi. Qual è l'unica competenza che si è trasferita ovunque?

Leonard: Direi tre mondi simili. I prodotti sono diversi, ma alcune normative e processi sono davvero gli stessi. La cosa che è veramente comune, soprattutto nelle operations, nella supply chain e nella produzione, è la necessità di operare con un certo grado di rigore e ritmo, e una cadenza: non solo assicurarsi del presente, ma pianificare il domani, il mese prossimo, il prossimo trimestre e il prossimo anno. 

Quella disciplina è la stessa attraverso tutte queste tecnologie diverse, e immagino sia la stessa nell'elettronica, nell'automotive, ovunque sia richiesta alta affidabilità e alta ripetibilità. Cadenza, rigore e ritmo sono davvero le chiavi. 

Pharma Now: E dall'altra parte, cosa hai dovuto disimparare mentre ti muovevi tra le industrie?

Leonard: Non so se sia stato disimparare dalle industrie, ma disimparare man mano che la tecnologia progrediva, sì. Quando mi sono laureato molti anni fa, non c'erano computer nel piano di produzione: solo tanta, tanta carta e enormi pianificazioni sul muro. Con il progredire delle cose, abbiamo dovuto evolvere il modo di guidare, il modo di gestire l'operazione e il modo di abilitare le persone a fare il loro lavoro. 

Ora siamo nelle fasi iniziali della prossima grande rivoluzione, con l'AI che entra in gioco. Dovremo tutti imparare di nuovo: disimparare alcune cose vecchie e apprenderne di nuove. 

"Le cattive notizie non invecchiano bene"

Pharma Now: Sei entrato alcuni mesi prima che Meribel venisse lanciata pubblicamente. Cosa stavate effettivamente costruendo in quella finestra, e qual è la parte più difficile nel progettare un modello operativo per un'azienda che il mercato non ha ancora incontrato?

Leonard: L'azienda è stata formata combinando operations che erano già pienamente operative, quindi quando questi asset si sono riuniti verso la fine del 2024, avevamo clienti da servire ogni giorno. Il nostro primo compito prima di lanciare il brand è stato continuare a far funzionare bene l'azienda. 

Nello spazio CDMO, se vuoi crescere, una delle cose più importanti è gestire bene il business: fornire in modo affidabile ai clienti ogni giorno. Dovevamo sostenere questo mentre univamo l'azienda e minimizzare la distrazione nei nostri stabilimenti, dove dovevamo cambiare il branding, le insegne e il tuo indirizzo email. Tutte queste cose possono essere dirompenti e stressanti per le persone. Quindi ci siamo assicurati di comunicare cosa sarebbe successo, e non abbiamo mai perso di vista la nostra priorità: consegnare quei farmaci ai nostri clienti. Di conseguenza, erano finalmente disponibili per i pazienti. 

Pharma Now: Tredici siti, tre paesi. Cosa significa in pratica "uno standard", e come ci si arriva senza appiattire ciò che rende ogni sito bravo in ciò che fa?

Leonard: Abbiamo molte tecnologie diverse: da forme solide orali di base, come compresse e capsule, a prodotti sterili e oftalmici che richiedono tecnologie di produzione diverse. Quindi i siti sono tutti diversi in ciò che fanno. Ciò che deve essere uguale sono i nostri valori fondamentali intorno alla sicurezza, alla qualità e alla conformità, e ciò che i nostri clienti sperimentano quando si rivolgono a noi con un problema difficile da risolvere: la nostra reattività, la nostra agilità, come rispondiamo a quelle sfide. 

In uno spazio così complesso, ciò che i nostri clienti si aspettano è una buona comunicazione giorno per giorno, settimana per settimana. Come chiunque altro, abbiamo problemi quotidiani, e dico sempre che le cattive notizie non invecchiano bene. Se hai un problema, coinvolgi immediatamente il cliente e fagli sapere cosa stai facendo al riguardo. 

Quindi non mi aspetto che tutto sia uguale in tutti i siti, ma vogliamo una esperienza cliente simile e un insieme comune di valori fondamentali nel modo in cui interagiamo con i clienti e tra di noi. Inizia con sicurezza, conformità e qualità, e arriva al rispetto e alla trasparenza. Il modo in cui operiamo internamente si traduce in come i clienti ci percepiscono esternamente.

Pharma Now: Su tredici siti, è difficile comunicare internamente prima di comunicare esternamente?

Leonard: No, non lo troviamo difficile. Operiamo in diverse lingue madri, quindi tendiamo a comunicare in inglese, che è tipicamente anche la lingua preferita dei nostri clienti. A volte dobbiamo rallentare e renderci conto che non è la lingua principale di tutti. 

Abbiamo anche sviluppato un linguaggio comune per il nostro modo di operare, supportato da un insieme condiviso di KPI (metriche operative). La consegna puntuale viene misurata allo stesso modo in tutti i siti, con gli stessi indicatori alla stessa frequenza, e comunicata al cliente nello stesso modo. Alla base di tutto ciò c’è un linguaggio comune e il comune insieme di valori che abbiamo curato. 

È molto importante. Non possiamo mai dimenticare che alla fine della catena di fornitura c’è un paziente. Ciò che facciamo conta, e le persone devono prestare attenzione. Quando vedono un potenziale problema, vogliamo che siano trasparenti e lo segnalino, e come team direttivo abbiamo la responsabilità di essere reattivi e agire di conseguenza. 

"Un CDMO con un vero accento sulla D"

Pharma Now: Ti occupi anche di progetti speciali e complessi che altri CDMO rifiutano. Operativamente, cosa richiede questo rispetto a un progetto standard?

Leonard: La nostra dimensione e conformazione sono un po' particolari. Siamo un CDMO di media dimensione con molte tecnologie specialistiche, e i clienti tendono ad apprezzare che possiamo gestire la complessità: lotti di piccole dimensioni e lotti destinati a molti mercati diversi in Europa. Questo significa molta complessità nel confezionamento: i prodotti destinati alla Germania devono essere in tedesco, e quelli per la Svezia devono essere in svedese. Con lingue diverse e talvolta requisiti normativi distinti in ciascun mercato, le dimensioni dei lotti tendono a essere ridotte. 

Una delle cose in cui siamo particolarmente bravi è servire clienti di piccole e medie dimensioni che possono avere prodotti più piccoli con molta complessità, ma che sono altrettanto importanti per arrivare ai pazienti quanto alcuni dei prodotti più grandi e più generici che possono essere più noti. 

L’altra cosa importante è che ci definiamo un CDMO con un vero accento sulla D. Sicuramente facciamo contract manufacturing. Tuttavia, aiutiamo anche i clienti a portare un prodotto complesso sul mercato: formulazione, sviluppo, progettazione dei cicli di liofilizzazione, progettazione del confezionamento per le loro esigenze specifiche. Essere in grado di accompagnare un cliente da una molecola fino al mercato è per noi un differenziatore importante. 

Pharma Now: Gli oftalmici sterili spingono l’impianto di riempimento asettico ancora più in là: niente particelle visibili, controllo rigoroso di pH e conservanti. Dove si manifesta con maggior difficoltà per voi questa complessità: formulazione, riempimento o ispezione?

Leonard: In tutto quel processo. Il settore oftalmico è impegnativo, in particolare nel segmento senza conservanti. È necessario un ambiente di riempimento completamente asettico per garantire che il prodotto sia sterile quando raggiunge il cliente. Ma usiamo anche dispositivi speciali che permettono al paziente di continuare a somministrare gocce per magari 30 giorni della vita del flacone, e il flacone rimane sterile. 

Lavoriamo a stretto contatto con i produttori di questi dispositivi, che filtrano l’aria o svolgono altre funzioni proprietarie, in modo che una volta erogata una dose, ciò che rimane resti sterile. 

Pharma Now: Come gestite un portafoglio combinato di salute umana e veterinaria nella stessa rete, senza che una parte sottragga risorse all’altra?

Leonard: Per noi, i prodotti sono prodotti. Abbiamo la responsabilità di garantire una segregazione molto chiara e nessuna contaminazione incrociata, sia che si tratti di due prodotti umani sia che uno sia destinato al mercato della salute animale. Contamination control, pulizia tra i lotti e line clearance: tutte queste buone pratiche di fabbricazione devono essere al massimo livello, in particolare in un ambiente CDMO con molti cambi di produzione. Dobbiamo assicurarci che ciò che stavamo producendo ieri non interferisca con ciò che produciamo oggi. 

"Se sei pronto al 100% per il lavoro, probabilmente non lo vuoi"

Pharma Now: Nei tuoi anni da ingegnere, ti immaginavi mai di finire in un ruolo come questo?

Leonard: Non molto all’inizio. Come la maggior parte delle persone nei loro 20 anni, puoi avere qualche idea, e poi persone nella tua carriera ti influenzano, ti danno un’opportunità e ti spingono in una direzione o nell’altra. Quando ero a sette-dieci anni di carriera, mi sono reso conto che volevo essere nelle operations. Volevo essere coinvolto con le persone. Volevo fare cose su scala globale.

Ho avuto molti buoni leader che mi hanno fatto da mentori e hanno scommesso su di me. La gente chiede sempre come mi sia preparato per assumere questo ruolo, e dico sempre: se sei al 100% pronto per il lavoro, probabilmente non lo vuoi. Non c’è molto altro da imparare e poco spazio per crescere. Quindi nella nostra organizzazione cerchiamo sempre persone con quella scintilla negli occhi. Forse non pensano di essere pronte, ma vedi qualcosa in loro, li coinvolgi, li metti nel ruolo successivo e dai loro la possibilità di crescere. 

Pharma Now: Quando vedi quella scintilla in qualcuno del tuo team, come lo/lei fai da mentore?

Leonard: Trascorrere tempo con le persone di persona è semplicemente così importante. Zoom, Teams, anche il modo in cui ci stiamo incontrando oggi: sono strumenti meravigliosi per la produttività. Ma non c’è un vero sostituto per essere nella stessa stanza: pranzare con qualcuno, portarlo a cena alla fine della giornata lavorativa, conoscerlo, ascoltarlo e aiutarlo a trovare un buon percorso per continuare a crescere.

Costruire quelle relazioni, anche in questo nuovo mondo dell'AI, resta insostituibile. Siamo un’azienda di quasi 2.000 persone e produciamo prodotti che in ultima analisi servono le persone. Per quanto ci sia automazione e AI, e ce ne sarà di più, alla fine della giornata ci sono le persone. Dobbiamo sapere cosa le motiva, mantenerle motivate e aiutarle ad avere una lunga carriera in Meribel. 

Pharma Now: Se un cliente visitasse tutti e tredici i siti di Meribel in una settimana, qual è l’unica cosa che vorresti che notasse e che non appare in un rapporto di audit?

Leonard: Lo spirito imprenditoriale dei nostri team. Ognuno di questi siti è un po' diverso e in ciascuno c'è la volontà di trovare continuamente modi per migliorare e crescere. Questo spirito nasce dal sito, dalle persone che vi lavorano. Anche se i prodotti e i clienti sono diversi, vogliamo che le persone avvertano quella focalizzazione sul cliente, quella focalizzazione sul paziente, quello spirito imprenditoriale e quella prontezza ad aiutare.

"Viene finanziato dal margine che generiamo"

Pharma Now: Guardando avanti, dove investirà Meribel: capacità, competenze o geografia?

Leonard: Un po' di entrambe le cose. Vogliamo continuare ad ampliare le nostre capacità, in particolare nell'ambito sterile, nel fill-finish e nelle fiale, e negli oftalmici. Oggi operiamo in tre paesi in Europa e serviamo praticamente l'intero continente. Nell'espandere la nostra presenza, ci piacerebbe avere asset in altre parti d'Europa per essere più presenti dove sono i nostri clienti.

Pharma Now: Allargando lo sguardo, qual è la sfida operativa più grande che l'industria CDMO non sta ancora prendendo abbastanza sul serio?

Leonard: Non so se non la stiamo prendendo sul serio, ma i cambiamenti sono reali. C'è una notevole pressione inflazionistica, in gran parte dovuta ai prezzi del petrolio, quindi c'è un certo disagio: i nostri costi aumentano in modo persistente. Allo stesso tempo, poiché la nostra attività è principalmente in Europa, c'è una significativa pressione al ribasso sui prezzi dei farmaci. 

Queste due cose sono in diretto conflitto. Tutti vogliono maggiore accesso e prezzi più bassi, mentre i nostri costi e quelli dei nostri concorrenti aumentano mese dopo mese, trimestre dopo trimestre. Quindi la sfida è continuare a trovare modi per fare ciò che facciamo in modo più efficace ed efficiente, così che il pubblico mantenga l'accesso e i prezzi di cui ha bisogno, e noi abbiamo comunque margine sufficiente per reinvestire nell'attività. 

Fare profitti in questo business è importante perché richiede investimenti continui per aggiornare i sistemi HVAC, i sistemi idrici e le attrezzature di confezionamento. Le normative continuano a intensificarsi, e assicurare la qualità e il livello di conformità a cui ci impegniamo richiede un flusso continuo di investimenti. Nessuno in un luogo lontano finanzia quell'investimento. Viene finanziato dal margine che generiamo con i prodotti che realizziamo. Quindi penso che questa sia una sfida continua per l'intero settore: la necessità di investimenti può potenzialmente superare il margine che è possibile generare. 

Risposta rapida

Pharma Now: Un mito sulla produzione farmaceutica in cui credono gli esterni?

Leonard: Che sia completamente automatizzata. 

Pharma Now: Un'abitudine operativa a cui giuri, in qualsiasi sito, in qualsiasi settore?

Leonard: Fare un giro di controllo della sicurezza dello stabilimento ogni giorno e assicurarsi che le persone siano al sicuro. 

Pharma Now: Un libro o un mentore che ha cambiato il tuo modo di pensare alla leadership?

Leonard: C'è un libro intitolato Esecuzione, scritto da Larry Bossidy, un ex GE, che ha davvero cambiato il modo in cui penso ai meccanismi operativi e al ritmo con cui gestire una fabbrica. 

Pharma Now: Una tendenza futura per cui i leader delle operazioni CDMO dovrebbero prepararsi ora?

Leonard: Come l'AI influenzerà ciò che facciamo, e come fare in modo che l'AI ci aiuti a svolgere il nostro lavoro. 

Pharma Now: Ma alla fine della giornata, ci sono ancora persone?

Leonard: Ci sono persone. Ma possiamo sempre fornire alle persone strumenti migliori.