Leadership Beyond Titles: Prashant Menon on Purpose, People, and Staying Relevant

Pharma Now: Oggi su Pharma Now abbiamo il Sig. Prashant Menon, Founder Director di Workplace Dynamics, uno stratega che trasforma i professionisti del settore farmaceutico in leader autentici e le organizzazioni farmaceutiche in motori di crescita. Signore, il suo percorso è davvero stato fonte d’ispirazione. Passare dal campo alla poltrona di Managing Director è raro. Ho raramente incontrato un percorso simile, dalle vendite in prima linea fino al ruolo di Managing Director, che copra decenni e ruoli diversi.

Potrebbe condividere con il pubblico di Pharma Now il suo percorso, i momenti chiave e le lezioni apprese?

Sig. Prashant Menon: È stato un percorso privilegiato e fortunato, plasmato da molti stakeholder. I percorsi come questi non si costruiscono mai da soli. Sono sostenuti da persone che ti augurano il meglio, ti stanno accanto e ti danno opportunità.

Quello che ho sempre cercato di fare è essere uno studente sincero del buon lavoro, adottare solide etiche, rimanere guidato dall’impegno e restare fedele a ciò in cui credo.

Questo viaggio dura più di 27 anni. Ho iniziato nelle vendite in prima linea, anche se prima ho lavorato brevemente fuori dal settore farmaceutico.Quell’esperienza mi ha dato un’energia diversa negli incontri con le persone. Sono sempre stato socialmente attivo fin dai tempi della scuola e dell’università, il che mi ha naturalmente avvicinato alle vendite e al marketing.

Ho iniziato in un ruolo non farmaceutico nell’IT support per dispositivi e ho lavorato lì per circa 6,5 mesi. Uno dei miei clienti in quel periodo era Cipla. Visitavo spesso il loro stabilimento a Vikhroli, cercando di concludere una vendita, che però non si materializzò. Successivamente, quando si aprì un colloquio a vista per un ruolo di vendite in prima linea presso Cipla, decisi di tentare. Volevo mettere a miglior uso il mio background in microbiologia, ed è così che è iniziato il mio percorso in pharma.

In Cipla ho iniziato nelle vendite, con base a Mumbai. Passai da un ruolo di vendite a first-line manager, poi second-line manager, e infine alla gestione di prodotto, che nel pharma chiamiamo marketing. È lì che si gestiscono portafogli di prodotto, si guida la strategia di marca, si aumenta la quota di mercato e si crea impatto.

Sono stato fortunato, all’inizio della mia carriera, a lavorare in un’area terapeutica profondamente importante per Cipla: la cura respiratoria. Ancora oggi, se un’azienda è nota per la cura respiratoria, quella è Cipla. Mi sono unito in un periodo in cui l’azienda si stava espandendo fortemente nella medicina respiratoria.

Quegli anni sono stati ricchi di apprendimento. Ho lavorato a stretto contatto con la leadership, ho compreso a fondo i brand e ho imparato a conoscere i pazienti e le loro sfide. La centralità sul paziente è oggi una parola d’ordine, ma la praticavamo già alla fine degli anni ’90. Ora è diventata un’agenda centrale nelle organizzazioni, ma Cipla se ne occupava molto prima che diventasse di moda. Da lì mi sono mosso in altre organizzazioni e ho proseguito il mio percorso di marketing in grandi aziende come Sun Pharmaceutical Industries e Ranbaxy Laboratories.

Quello che voglio condividere con il vostro pubblico è questo:i primi 10–15 anni della carriera formano la base più critica. È importante radicarsi e ancorarsi saldamente nelle prime due o tre organizzazioni. Se costruisci una base solida all’inizio, il suo impatto si moltiplica in seguito. Chi cambia spesso nei primi dieci anni spesso fatica a trovare quell’ancoraggio.

Consiglio sempre ai giovani professionisti di trascorrere gli anni fondamentali in non più di 2 o 3 aziende. Dopo quattro o cinque anni in un’organizzazione, si inizia a contribuire in modo significativo. I primi anni servono a capire l’azienda e il proprio ruolo. Verso il quarto, quinto, sesto e settimo anno si comincia a restituire, ed è allora che si raccolgono i veri benefici.

Questo approccio ha funzionato magnificamente per me nei primi 15–16 anni della mia carriera in tre grandi organizzazioni. Sono passato dalle vendite al marketing, ho raggiunto posizioni di senior leadership nel marketing e poi sono transitato in ruoli di general management in cui gestivo responsabilità di P&L.

Ho lavorato con grandi organizzazioni come Alkem Laboratories, ho gestito tre divisioni in Glenmark Pharmaceuticals, un’azienda fortemente nota per dermatologia e cardiologia, e successivamente sono passato a ruoli più ampi gestendo team e unità di business multiple.

Il mio successivo periodo importante è stato in Alembic Pharmaceuticals, dove ho ricoperto il ruolo di Cluster Head, supervisionando quasi 10 unità di business, quasi la metà del volume d’affari dell’organizzazione all’epoca.

Ogni ruolo mi ha aiutato a scoprire nuove dimensioni di me stesso come professionista, leader e membro di squadra. Man mano che cresci, più persone ti osservano e ripongono aspettative in te. Restare fedele ai propri valori diventa ancora più importante.

Nella fase finale della mia carriera aziendale sono passato dalla leadership a livello di cluster a ruoli di Director e Managing Director, supervisionando India e Sri Lanka. Un grande insegnamento in questo periodo è stato la produzione, un’area in cui non avevo lavorato direttamente prima. Prima, interagivo solo con i team di stabilimento e visitavo le strutture. Ma acquisire esperienza pratica nella produzione nel mio ultimo incarico mi ha reso un professionista migliore.

Ho cominciato a mostrare molta più empatia verso le funzioni di stabilimento perché lo stabilimento e il business operano in modi molto diversi. Gli ambienti di stabilimento sono strutturati, disciplinati e inflessibili nel loro impegno per la conformità. Le funzioni di business sono più flessibili e dinamiche, spesso prendendo decisioni con informazioni limitate. La produzione, salvo nei contesti di R&D, opera in sistemi altamente strutturati.

Verso la fine della mia carriera corporate, rivisitare quell’ambiente strutturato è stato estremamente prezioso. Provenendo dalle vendite e dal marketing, ho acquisito una prospettiva più ampia. Il percorso dalle vendite in prima linea al ruolo di Managing Director è stato pieno di gratitudine, per i leader che si sono fidati di me, per i team che hanno performato costantemente e per le opportunità che mi hanno formato. Queste esperienze spesso portano riconoscimento ai leader, ma raramente si tratta del singolo da solo.

La leadership riguarda meno la gloria personale e più l’abilitare i team a brillare. Quando i leader restano in disparte e lasciano che siano i loro team a mettersi in prima linea, si genera un vero impatto. Ogni leader desidera lasciare un’eredità di lavoro significativo e duraturo. Quell’eredità nasce dal dedicare tempo onesto e impegnato alle persone di cui ti importa veramente. 

Le persone costruiscono aziende e i marchi sono veicoli che ci aiutano a raggiungere un pubblico più ampio. In campo farmaceutico, questo significa in definitiva raggiungere i pazienti che dipendono dai nostri medicinali. Questo, in sostanza, è il mio percorso.

Pharma Now: Davvero ispirante. La tua laurea triennale è in microbiologia, seguita da due titoli in management e marketing, e hai iniziato la carriera nelle vendite sul campo. Cosa ha portato a quel cambiamento? Dopo la microbiologia, cosa ti ha fatto scegliere il marketing e il lato business?

Sig. Prashant Menon: Francamente, microbiologia è successo per caso. Avevo progettato di seguire farmacia, ma ci furono problemi con le ammissioni. Scelsi l’opzione migliore disponibile, che era microbiologia, e da lì proseguii.

Il mio primo lavoro non aveva nulla a che fare con la microbiologia. Vendevo macchine per ufficio, che erano più prodotti di ingegneria che strumenti scientifici. Vendere macchine da scrivere e fax fu un’esperienza completamente diversa. Ma mi piaceva l’emozione delle vendite: incontrare persone, comunicare efficacemente e lavorare per chiudere contratti. Quel coinvolgimento mi ha mantenuto motivato.

Quando visitai Cipla come cliente, rimasi stupito dalla scala e dall’etica dell’organizzazione. Quindi quando si presentò l’opportunità di entrare nel pharma, la colsi. Fu il primo colloquio senza appuntamento a cui partecipai dopo la laurea, e fui selezionato. Ebbi la fortuna di superare quella prima opportunità. Probabilmente cercavano qualcuno fresco, e io soddisfavo il requisito.

Non c’era un piano maestro rigido. Le cose si sono sviluppate passo dopo passo. Dopo essere entrato nell’industria farmaceutica, lavorai duramente per migliorare nel mio mestiere. Prima venivano le vendite. Man mano che crescevo, volevo capire come potevo contribuire dall’head office, il che mi portò al marketing.

Nel lato business del pharma, i leader tipicamente crescono o attraverso le vendite o attraverso il marketing. Le vendite ti danno esposizione alla gestione delle persone e alle operazioni aziendali. Il marketing rafforza la strategia e la gestione del marchio. Entrambi i percorsi possono portare alla responsabilità del P&L.

Ancora oggi, la maggior parte dei responsabili di unità di business, dei GM e dei Vice President di Sales and Marketing è cresciuta attraverso uno di questi due percorsi. Ai miei tempi, otto su dieci leader erano saliti attraverso le vendite. Io ero tra i pochi che erano saliti attraverso il marketing. Oggi potrebbe essere più vicino a sei dalle vendite e quattro dal marketing.

Ogni percorso costruisce forti capacità. I professionisti sviluppano competenze approfondite nelle rispettive aree prima di assumere la responsabilità di divisioni e business. Se guardi oltre il pharma, i managing director provengono da background variegati, inclusi finance, technology, HR e business. 

Ma nel pharma, la leadership è emersa in larga misura dal lato business perché è lì che i professionisti trascorrono la maggior parte delle loro carriere. Le opportunità arriveranno. Ciò che conta è fare costantemente del proprio meglio nel ruolo che ti è stato affidato. Concentrati sull’eccellenza nella tua responsabilità attuale piuttosto che pianificare eccessivamente il futuro.

Fai bene il tuo lavoro. Rimani preparato. Leggi molto. Costruisci relazioni professionali genuine. Il networking dovrebbe essere naturale, non forzato. Se sei bravo in ciò che fai e rimani informato, le connessioni avvengono in modo organico. Quando sei preparato, attrai opportunità. Se non sei preparato, non le riconoscerai nemmeno.

Dico spesso questo nei workshop di leadership: L’opportunità non è una visita lunga. Arriva e se ne va rapidamente. Essere preparati è meglio che essere opportunisti. Le persone preparate avvertono le opportunità e agiscono su di esse con fiducia. Rimani naturale e autentico. L’autenticità costruisce relazioni professionali durature. 

Oggi, con l’ascesa dei social media, le persone capiscono rapidamente cosa è genuino e cosa no. Quindi non inseguire le opportunità con disperazione. Sii bravo in ciò che fai. Leggi molto. Rimani preparato. Incontra persone e sii presente. Le opportunità arriveranno. Non ce n’è carenza.

Pharma Now: Mentre sei passato a ruoli focalizzati sulla consulenza e sulla leadership, l’attenzione alle persone è rimasta centrale nel tuo lavoro. Secondo la tua esperienza, quali comportamenti di leadership appaiono positivi in superficie ma in realtà danneggiano le organizzazioni?

Sig. Prashant Menon: È una domanda molto interessante. Vedo due ampi modelli di leadership. Un gruppo di leader è fortemente orientato agli altri; cercano costantemente di piacere alle persone. Cambiano continuamente il proprio stile per soddisfare gli altri e, nel processo, l’autenticità si perde.

Il secondo gruppo è estremamente egocentrico. Sono molto sicuri del proprio approccio e spesso ignorano segnali importanti dagli altri. Quando la leadership diventa troppo focalizzata su se stessa o troppo guidata dall’approvazione, raramente si sostiene. Tali leader non durano a lungo nei loro percorsi di leadership. Ciò che conta davvero è l’equilibrio.

Puoi essere orientato alle persone ascoltando di più, non diventando un sì-persona. Ascoltare ti aiuta a capire cosa gli altri cercano veramente e come dovresti rispondere. 

Se dovessi descrivere la leadership con un acronimo, la chiamerei PROD.

La leadership è un privilegio. Non tutti diventano leader; sei scelto per quel ruolo. Un titolo può darti una posizione come CEO o Manager, ma non guadagna automaticamente una reale followership. La vera leadership va oltre la designazione.

La leadership è una responsabilità. Ti è affidato il compito di far accadere le cose.

La leadership è un opportunità per creare impatto, fare la differenza e influenzare in modo significativo.

E la leadership riguarda dimostrazione. Le persone osservano più quello che fai che quello che dici. Le azioni definiscono i leader.

Privilegio, Responsabilità, Opportunità e Dimostrazione: così vedo l'essenza della leadership.

La leadership non riguarda il comando e il controllo. Quei giorni sono finiti. La maggior parte dei teorici della leadership moderna concorda su questo.La leadership è un'opportunità per servire.

Stai servendo bene il tuo team?

Stai servendo bene la tua organizzazione?

Stai servendo bene i tuoi clienti?

Stai servendo bene la società?

Una leadership radicata nel servizio resiste alla prova del tempo, ben oltre i titoli.

Cinque anni fa mi sono allontanato dalla vita aziendale. Da allora lavoro in modo indipendente nella consulenza, nello sviluppo della leadership e nell'executive coaching. Non ho più un titolo aziendale.

Se le persone continuano a rivolgersi a me, è per la differenza che ho fatto nelle loro vite in passato. Non c'è altra ragione. Le persone ritornano solo quando hai creato un impatto significativo.

Puoi aspirare a essere qualcuno di cui la gente si fida e verso cui ritorna, anche senza una qualifica?Per ottenerlo, devi rimanere naturale e autentico. Non puoi indossare una facciata. La leadership costruita sulle apparenze non dura mai.

I leader eccessivamente concentrati su se stessi o bisognosi di approvazione tendono ad avere mandati più brevi. Nel mondo di oggi, con flussi costanti di informazioni, visibilità dei dati ed esposizione mediatica, le persone riconoscono rapidamente ciò che è genuino e ciò che non lo è. Potrebbe volerci tempo, ma vedranno attraverso le finzioni.

Se non dimostri autenticità, alla fine ti allontani dal tuo vero io. Quindi sì, alla fine si tratta di rimanere coerenti e autentici in ciò che fai.

Pharma Now: Come fondatore di una società di consulenza strategica e sviluppo della leadership, quali qualità distinguono i leader straordinari da quelli buoni?

Sig. Prashant Menon: I leader straordinari hanno una forte propensione all'azione.In loro non c'è compiacenza. Prendono rischi e prendono decisioni anche quando non hanno il quadro completo. Sono pronti ad affrontare le conseguenze e a rimanere responsabili delle loro scelte.

Prendono posizioni chiare, che si tratti di persone, politiche o processi.

Al contrario, alcuni leader aspettano di essere dettati su cosa fare. Aspettano l'opportunità “giusta” o che le circostanze cambino. Tali leader spesso inseguono gli eventi. Possono essere eccellenti esecutori, ma quel approccio di solito li porta solo fino a un certo punto.

I leader straordinari escono dalla loro zona di comfort. Mettono in discussione lo status quo e provano cose che non avevano mai tentato prima. Scommettono su persone che altri potrebbero trascurare. Agiscono con risorse limitate e sono disposti a fallire.

Quella volontà di agire nonostante l'incertezza è ciò che distingue i leader straordinari.Continuo a incontrare tali leader e mi sento ispirato dai loro percorsi. Li puoi trovare ovunque, nel pharma e oltre. La vera domanda è se sei aperto a imparare da loro.

I leader straordinari non seguono percorsi preconfezionati. Scelgono diversamente. Sono disposti a dire,“Potrei fallire, ma proviamoci.”Per questo motivo alcune organizzazioni diventano veramente grandi: hanno una percentuale più alta di tali leader. La loro cultura incoraggia la sperimentazione e sostiene il rischio ponderato.

Anche nelle organizzazioni nella media troverai leader eccezionali. Se l'organizzazione dà loro spazio, prosperano. Altrimenti, si spostano in luoghi che si allineano meglio con la loro mentalità. Così differenzio i leader straordinari.

Pharma Now: Puoi raccontarci una storia di fallimento del tuo percorso che vorresti condividere?

Sig. Prashant Menon: Ce ne sono state molte. I fallimenti sono insegnanti costanti. Il più grande errore è credere di aver imparato tutto; è allora che subentra la compiacenza.

Ho visto lanci di brand fallire perché non abbiamo fatto i compiti a casa correttamente. Non abbiamo comunicato efficacemente con i team sul campo o posizionato correttamente il prodotto. Un lancio dovrebbe far crescere la quota di mercato, ma a volte genera solo vendite a breve termine senza impatto a lungo termine. L'ho imparato sulla mia pelle.

Ho anche commesso errori nella gestione delle persone, non riconoscendo sempre il talento giusto. Quando gestisci grandi team, la distanza dal fronte aumenta. Ogni volta che ho ridotto le conversazioni a livelli saltati, le prestazioni del team ne hanno risentito.

Ho ritardato decisioni quando i segnali d'allarme erano chiari. Aspettare informazioni perfette spesso ha peggiorato le situazioni. Un'azione precoce avrebbe potuto limitare i danni.

Una lezione importante: i leader devono riconoscere apertamente i propri errori. Quando ammetti gli errori, crei sicurezza psicologica. I team si sentono a loro agio a condividere i propri fallimenti onestamente invece di nasconderli.

Ricordo di essere entrato in un’organizzazione in cui una divisione era già stata segnata per la chiusura. I dati mostravano chiaramente che l’attività non era sostenibile. Ma dato che ero nuovo, non volevo essere visto come qualcuno che chiude le cose immediatamente. Ho chiesto al Managing Director un anno di tempo per provare a rilanciarla.

Lui ha acconsentito, seppure con scetticismo. Era una piccola unità, quindi il rischio finanziario era limitato. Abbiamo provato per sei mesi, ma sapevo che non si sarebbe ripresa. Sono tornato da lui e gli ho detto che aveva ragione; avremmo dovuto chiuderla prima.

Quell’esperienza mi ha insegnato due cose:

Primo, l’importanza di agire sulla realtà anziché rimandare l’inevitabile.

Secondo, il valore di lavorare con dirigenti che ti danno la libertà di provare e imparare.

Nella stessa organizzazione, abbiamo dovuto prendere una decisione difficile su un dirigente senior. Quella decisione non poteva essere rimandata, e l’abbiamo presa. Alcune situazioni richiedono fermezza. Col tempo ho imparato a valutare la realtà più chiaramente ed evitare di posticipare decisioni necessarie.

Oggi, come consulente, quando vedo schemi simili nelle organizzazioni clienti, condivido apertamente queste esperienze. A volte i leader vogliono comunque provare a modo loro, e va bene così. L’esperienza è spesso il miglior insegnante.

Errori e fallimenti sono essenziali per la vera crescita di un leader.

Come leader, dobbiamo giudicare se un errore provocherà danni gravi o diventerà una lezione preziosa. Se il costo è gestibile, lasciare che le persone imparino attraverso l’esperienza può essere potente. L’ho fatto spesso nelle decisioni di assunzione. I team commerciali sono numerosi, e i dirigenti intervistano centinaia di candidati.

A volte un manager crede fermamente in un candidato su cui ho dei dubbi. Se il rischio è basso, gli permetto di procedere. Se fallisce, impara profondamente. Se funziona, è una vittoria. Ma se lo stesso errore si ripete, i leader devono intervenire con decisione.

I fallimenti continuano a formarmi. Ogni volta che sono impreparato, i risultati ne risentono. Quindi mi ricordo costantemente: preparazione e disciplina non sono negoziabili.

La mia disciplina lavorativa non è cambiata neanche dopo aver lasciato la vita aziendale. La consulenza può tentarti di rallentare, ma questo percorso non è mai stato pensato come un piano di pensionamento. Era un’opportunità per contribuire di più all’industria e continuare ad imparare.

Negli ultimi cinque anni, tramite Workplace Dynamics, ho lavorato con più di 40 organizzazioni. L’esposizione è stata incredibile. In una carriera tradizionale, potresti non sperimentare tante culture e stili di leadership.

Come consulente, vedi team diversi, successi, fallimenti e modelli di lavoro. È un’esperienza di apprendimento straordinaria, che apprezzo profondamente.

Pharma Now: In passato, quando lavoravi nel marketing, il tuo focus era su brand e prodotti. Ora, nella consulenza, il tuo focus è più sulle persone. Questo sembra un cambiamento sistemico più profondo perché, alla fine, sono le persone a creare brand e prodotti.

La connessione è fondamentale; se le persone non entrano in risonanza tra loro, non si realizza una collaborazione significativa. Quindi come costruisci quella risonanza con le persone?

Sig. Prashant Menon: Le persone sono sempre state al centro del mio percorso. Nel momento in cui diventi manager o leader, lavori con dei team. Con la crescita, la dimensione del team, la complessità e la scala aumentano. Quindi le persone sono sempre state una parte centrale del mio modo di operare. Se lavorare con le persone non è mai stato parte di te, è molto difficile passare in seguito a un ruolo incentrato sulle persone, all’improvviso.

Ciò che è cambiato oggi è la portata del mio lavoro. Aiuto le organizzazioni con strategia e consulenza di business, supportando aziende che vogliono passare al livello successivo, divisioni che vogliono migliorare le performance e brand che vogliono crescere.

Lavorando su queste agende, mi confronto da vicino con le persone responsabili della loro esecuzione. Quindi affronto entrambe le dimensioni, business e persone. Offro prospettive nuove su strategia e crescita e, allo stesso tempo, alleno, formo, mentoro e coinvolgo i leader secondo necessità. Dedico tempo al dialogo, aiutandoli a riflettere sulle sfide.

Quindi organizzazioni e persone sono sempre coesistite nel mio lavoro, prima e ora. L’unica differenza è che oggi la diffusione è molto più ampia. Lavoro con grandi aziende, imprese di medie dimensioni e organizzazioni più piccole, il che mi dà una piattaforma più ampia per imparare e contribuire.

La centralità sulle persone non è un interruttore che si attiva; deve essere genuina. Se ti interessa veramente delle persone, la connessione avviene naturalmente. Ogni settimana mi confronto con molti professionisti al di fuori dei miei progetti formali: persone con cui ho lavorato in passato, quelle che ho incontrato negli ultimi anni e persino chi mi contatta tramite i social media.

Si mettono in contatto per condividere esperienze, chiedere consigli, cercare punti di vista o semplicemente restare in contatto. Queste conversazioni continue ti mantengono vivo e rilevante.

Tutti lavoriamo con le persone; sono l’asset più importante di qualsiasi organizzazione.Più capisci e lavori bene con le persone, più forte diventa la crescita di un’organizzazione.

Pharma Now: Quando parliamo di entrare in risonanza con le persone e imparare dai fallimenti, spesso hai usato le tue esperienze come casi di studio mentre consulenti i leader.

Ci sono qualità in certi leader che ti fanno relazionare a loro più profondamente? Momenti in cui pensi,“Ero proprio così 20–25 anni fa”, e questo ti aiuta a guidarli in modo diverso? Ti viene in mente qualche storia?

Sig. Prashant Menon: In effetti, è successo proprio di recente. Attualmente sto conducendo un programma di leadership per il senior leadership team di un’azienda. È un percorso di 12 mesi con interventi mensili. Un mese prevede un workshop in presenza, e il mese successivo è dedicato al coaching individuale. I workshop affrontano le priorità organizzative, mentre il coaching si concentra sullo sviluppo individuale.

Tra i partecipanti, ho notato in alcuni leader più giovani due qualità forti. La prima è la curiosità.La curiosità spesso diminuisce man mano che le persone acquisiscono esperienza o hanno successo.L’esperienza e il successo possono far sentire le persone come se sapessero già abbastanza.

Ma alcuni leader continuano a porre domande ponderate. Sono desiderosi di provare nuovi approcci. In un gruppo recente, alcuni professionisti, con circa 15–18 anni di carriera, si sono distinti. Avevano ancora la fame di imparare e sperimentare.

Dopo ogni sessione, condividevano prontamente i loro piani di applicazione, cosa intendevano mettere in pratica e come lo avrebbero fatto. È lì che avviene il vero apprendimento, nell’applicazione, non nella semplice partecipazione. In ogni programma, solo circa il 5–10% dei partecipanti applica effettivamente ciò che apprende entro 48–72 ore. Questi individui lo fanno e comunicano chiaramente le loro azioni.

Mi ricordano il mio io più giovane. Cercavo sempre di restare preparato e migliorare il mio lavoro. Di conseguenza, mi si sono presentate opportunità. Sono stato fortunato ad avere leader che credevano nel mio potenziale anche quando non avevo il quadro completo. Hanno privilegiato la capacità rispetto all’esperienza. Se percepivano che mentalità e atteggiamento erano giusti, erano disposti a correre quel rischio.

Quindi quando vedo leader curiosi, orientati all’azione e disciplinati nell’applicare ciò che imparano, mi riconosco fortemente in loro. A volte faccio uno sforzo in più per sostenerli perché so quanto possa essere importante quell’incoraggiamento. Non sempre ho ricevuto quella spinta, ma ogni volta che l’ho avuta, ha fatto la differenza. Oggi l’executive coaching è uno degli ambiti di sviluppo ad alto impatto che cresce più rapidamente. Il coaching individuale crea una trasformazione profonda.

Un paio d’anni fa ho ricevuto un messaggio su LinkedIn da una persona che non conoscevo personalmente. Voleva executive coaching. Ho controllato il suo profilo e ho realizzato che avevamo lavorato nelle stesse organizzazioni in momenti diversi. Era un giovane responsabile vendite in una delle principali aziende farmaceutiche indiane.

Gli ho chiesto: “Non ricevi già una formazione aziendale regolare?”

La sua risposta mi è rimasta impressa. Ha detto, “Sir, la formazione aziendale mi insegna ciò di cui l’organizzazione ha bisogno. Il coaching con lei mi aiuterà a crescere in ciò di cui ho bisogno.”

Si è iscritto al coaching circa 2,5 anni fa. Ci incontriamo ancora una volta ogni due mesi per concentrarci sui suoi obiettivi a lungo termine. Mi aveva detto che voleva dirigere una divisione entro dieci anni, e all’epoca era ancora nelle vendite di medio livello.

Non si incontrano molti professionisti che pensano con tanta chiarezza alla propria crescita a lungo termine. Quando incontro persone così, mi impegno a sostenerle perché questa mentalità è rara.

Se più professionisti avessero questo atteggiamento, nel settore farmaceutico o altrove, l’impatto sarebbe enorme. Il mio lavoro di coaching oggi include anche molti leader non farmaceutici. Quell’esposizione amplia la mia prospettiva. Allenare gli altri diventa anche un viaggio di riflessione personale.

Quando alleni gli altri, cresci prima tu. Il loro sviluppo segue. Quindi sì, quando incontro leader curiosi, disciplinati nell’esecuzione e disposti ad agire, vedo in loro il mio io più giovane. Alcuni tratti evolvono col tempo, ma quella mentalità di base rimane con me.

Pharma Now: Molte delle competenze di cui abbiamo parlato suonano professionali e strutturate. Ma lei ha affrontato anche una sfida molto personale fin dall’infanzia — la balbuzie. Ci racconta quel percorso?

Sig. Prashant Menon: Questa è una parte importante della mia vita. Non molta gente ne è a conoscenza. Durante gli anni scolastici, i primi anni di università e anche all’inizio della carriera, faticavo a iniziare le frasi. Parlare davanti a gruppi risultava imbarazzante e goffo. Nelle vendite, dove si interagisce costantemente con i clienti e si partecipa a riunioni di team, questo era particolarmente difficile.

Le persone a me vicine lo sapevano, ma restava scomodo in contesti professionali. Un giorno, un medico che incontravo come cliente lo notò. Disse: “Prashant, è un piccolo problema di linguaggio. Dovresti incontrare un logopedista.”

Seguii il suo consiglio. La terapia si concentrò sul ritmo del mio parlare. Ero solito correre attraverso le parole e le frasi. Ero impaziente e ansioso, il che rendeva il mio parlato scomodo e ritardato all’inizio. Imparare a rallentare ha cambiato tutto. Era più di 25 anni fa. Da allora la vita è cambiata molto. Oggi la comunicazione è uno dei miei punti di forza principali.

La maggior parte dei problemi può essere risolta quando li identifichi, cerchi l’aiuto giusto e rimani disciplinato nel lavorarci su. Sia che sia personale o professionale, l’approccio rimane lo stesso.

Ricordo ancora quel medico, un pediatra. Mi aveva osservato per anni. Un pomeriggio mi fermò e disse: “Hai un grande futuro. Se vuoi crescere nelle vendite e nel marketing, lavora su questo aspetto.” Avevo incontrato centinaia di medici prima di lui. Nessuno lo aveva indicato così direttamente. Scrisse il nome e il numero del terapista e insistette che lo chiamassi la stessa sera. Ci andai, e quel momento cambiò la mia vita.

Ancora oggi, quando passo per quella strada, ricordo dove è iniziato tutto. Il medico non c’è più, ma ho mostrato il posto alla mia famiglia. Molti di loro non hanno mai conosciuto questa storia perché hanno poi incontrato una versione diversa di me. Ma i miei amici di scuola e università hanno assistito alla trasformazione. Spesso mi incoraggiano a raccontare questo percorso. Non direi di essere perfetto oggi, ma ho superato molto quella sfida.

Pharma Now: Le persone spesso si sentono insicure riguardo a queste difficoltà. Le nascondono e a volte evitano opportunità a causa loro. Lei ha scelto una carriera nelle vendite, un campo che richiede comunicazione costante nonostante questa difficoltà. E poi, con il giusto supporto, si è trasformato.

A volte colleghi o manager edulcorano le cose invece di dare feedback onesti. Ma quando qualcuno indica chiaramente un’area da migliorare e ti spinge con sostegno, può cambiare la vita. Quel tipo di spinta conta.

Sig. Prashant Menon: Mi piace come l’ha detto. Prima di tutto, essere una brava persona. Quando sei genuino, compaiono i benevoli. Qualcuno interverrà al momento giusto. Quel medico non era obbligato ad aiutarmi, ma l’ha fatto.

All’inizio della mia carriera facevo oltre 250 chiamate di vendita al mese. Sono quasi 3.000 all’anno e vicino a 10.000 in tre anni. Dopo migliaia di interazioni, una persona si fece avanti e disse: “Puoi risolvere questo.” Non sapevo nemmeno che fosse disponibile aiuto. Oggi il supporto per il linguaggio sembra ovvio. Ma molte sfide, soprattutto quelle mentali ed emotive, non sono visibili.

Se stai faticando, non avere paura di chiedere aiuto. Questo si ricollega a un grande problema di leadership visibile in tutto il mondo. Molti studi di management evidenziano che il più grande divario di leadership è la mancanza di coraggio. Quando i leader non hanno il coraggio di dire “Non lo so” o “Ho bisogno di aiuto”, la crescita si arresta.

Ma quando dimostri coraggio e apertura, le cose cambiano. Oggi la vulnerabilità è vista come un tratto forte della leadership. Anche i dirigenti senior sono incoraggiati ad ammettere quando non sanno qualcosa. L’esperienza non significa aver visto tutto.

Quindi contano due cose: riconoscere ciò che non sai. E avere il coraggio di chiedere aiuto. Quando combini genuinità con il coraggio di chiedere supporto, le soluzioni iniziano ad apparire.

Pharma Now: Ho una domanda di approfondimento. Quali sono alcune delle sfide urgenti che affrontano oggi i leader senior, in particolare i veterani con due o tre decenni di esperienza? Dal momento che stiamo parlando di salute mentale e delle pressioni della leadership, quali sono le aree chiave che li influenzano oggi?

Sig. Prashant Menon: Domanda fantastica. Probabilmente me lo chiedono tre o quattro volte ogni mese. Quando lavoro con le aziende come consulente e con i leader come coach, due schemi si presentano con costanza.

Innanzitutto, i leader chiedono aiuto troppo tardi. In secondo luogo, molti leader non restano rilevanti nel tempo. Quando succede tutto ciò, le persone aspettano fino a essere spinte all’angolo, e a quel punto l’aiuto non arriva nel modo che si aspettano.

Ironia della sorte, due cose che dovrebbero favorire la crescita spesso la limitano: successo ed esperienza. Più diventi esperto, più senti di sapere tutto. Più hai successo, meno vuoi cambiare i tuoi metodi.

Quando questo atteggiamento si instaura, l’evoluzione si ferma. Alla fine, il cambiamento ti viene imposto invece di essere guidato da te. Nel mio lavoro vedo solitamente due tipi di situazioni di coaching. Una è il coaching proattivo. Un leader dice, “Sto passando a un ruolo più grande. Voglio prepararmi. Allenami.” L’altro è il coaching reattivo; “Non sto andando bene. Ho bisogno di aiuto ora.” Questi due scenari sono completamente diversi.

Quando i leader stanno andando bene, sono più aperti, più coraggiosi e più disposti a sperimentare. Quando stanno lottando, subentra la paura. Esitano, resistono al cambiamento e manca loro il coraggio di provare nuovi approcci.

Spesso ricevo chiamate da responsabili HR o dirigenti aziendali che mi chiedono di fare coaching a qualcuno. Prima di iniziare, faccio controlli preliminari per capire la situazione. Ho osservato che quasi il 60% degli interventi di coaching è guidato dal trattamento, risolvendo un problema esistente. I tassi di successo qui sono moderati.

Ma quando il coaching è preventivo e proattivo, i risultati sono significativamente migliori. Perché il coaching proattivo riguarda la preparazione. Il coaching reattivo diventa prescrittivo, dicendo a qualcuno cosa avrebbe dovuto fare, il che è più difficile da accettare quando sta già lottando.

Quando parlo con middle management e leader senior, molti ammettono sommessamente di non essersi investiti in se stessi per anni.

Sono diventati compiacenti.

Non hanno aggiornato le loro competenze.

Non si sono adattati alle dinamiche di settore in cambiamento.

Non sono rimasti allineati con le realtà aziendali in evoluzione.

Quindi quando avviene una disruption, si sentono presi alla sprovvista. Ma la verità è che non sono stati colti di sorpresa. Hanno scelto di restare dove erano. E quando gli dici, “Avresti dovuto fare questo prima,” la risposta è spesso, “Non ha senso dirlo adesso.”

Detto questo, i leader con una mentalità resiliente si riprendono comunque. Si reinventano. Ma coloro che non vogliono cambiare faticano, e sfortunatamente molti professionisti alla fine dei 40 e ai primi 50 anni stanno affrontando questa crisi oggi.

L’ambiente esterno è già volatile e impegnativo. Se non sei preparato internamente, la pressione si moltiplica. La mentalità diventa il più grande fattore distintivo. Prima i leader cercano aiuto, migliori sono le loro possibilità di recupero e crescita. Tutto si riduce a una domanda: sei disposto a cambiare?

Ecco perché dico sempre che preparazione e rilevanza sono non negoziabili. I leader che restano continuamente preparati e rilevanti non temono il cambiamento. Lo guidano.

Pharma Now: Dal punto di vista organizzativo, come possono le aziende farmaceutiche costruire una cultura forte che nutra sia l’eccellenza scientifica sia il successo commerciale?

Sig. Prashant Menon:Le aziende farmaceutiche hanno la responsabilità di mettere la scienza al primo posto in ogni momento; non esiste alternativa. Etica e scienza sono assolutamente non negoziabili se un’organizzazione vuole giocare sul lungo periodo.

Se si osservano molte aziende farmaceutiche indiane di successo, in particolare gli operatori di formulazioni con marchio, la loro crescita è stata ancorata alla scienza. Non mi riferisco qui alle multinazionali, perché spesso godono di un vantaggio da innovatore. Parlo di aziende indiane che hanno costruito il successo attraverso un’esecuzione disciplinata.

Queste organizzazioni si sono concentrate profondamente su aree terapeutiche specifiche, hanno rafforzato i processi core e mantenuto la disciplina operativa. Il successo commerciale è diventato un risultato di quell’approccio, non il punto di partenza. I loro modelli di business riflettevano rigore scientifico, responsabilità nei confronti dei medici e responsabilità verso i pazienti.

Hanno fatto in modo che i prodotti arrivassero sul mercato al momento e al prezzo giusti, rimanendo accessibili. Hanno investito in programmi di supporto al paziente, hanno continuamente formato i medici e hanno costruito fiducia attraverso pratiche responsabili.

Le organizzazioni che allineano costantemente scienza, etica e responsabilità verso i pazienti tendono a ottenere un successo commerciale sostenibile. Non ci sono scorciatoie.Scienza ed etica sono i due pilastri della leadership farmaceutica a lungo termine.

Pharma Now: Qual è un importante cambiamento del settore che i professionisti del pharma spesso trascurano ma al quale dovrebbero prestare maggiore attenzione?

Signor Prashant Menon: Oggi tutti puntano molto su AI e trasformazione digitale. È la conversazione dominante nelle sale del consiglio, nelle conferenze e nelle riunioni strategiche. Ho letto molto su questo argomento, e molti esperti concordano su un punto cruciale: sebbene la tecnologia e l’AI siano potenti abilitatori, le aziende devono contemporaneamente rafforzare i loro fondamentali.

Se i fondamentali sono deboli — etica operativa, governance, sistemi di compliance e processi core — nessuna tecnologia avanzata può compensare. Le organizzazioni che inseguono la trasformazione digitale senza sistemare le basi spesso spendono molto ma non riescono a ottenere un valore significativo. Rimangono intrappolate in un ciclo di rincorsa.

Per sfruttare davvero la tecnologia, le aziende devono funzionare in modo efficiente, operare responsabilmente e mantenere la centralità del paziente in tutto ciò che fanno. Fondamenta solide amplificano l’impatto degli investimenti digitali. Fondamenta deboli lo attenuano.

La più grande conversazione globale, sia in India che negli USA, riguarda la maturità digitale e la prontezza all’AI. Molte organizzazioni stanno adottando la tecnologia in tutte le funzioni e dipartimenti. Tuttavia, esiste ancora un divario significativo.

L’adozione tecnologica è più forte nelle sedi centrali e ai livelli dirigenziali. Ma man mano che ci si avvicina alla prima linea — team di vendita, operatori di impianto e personale di reparto — l’esposizione alla tecnologia diminuisce significativamente. Ed è qui che la vera trasformazione deve avvenire.Quando la tecnologia raggiunge davvero la prima linea, il suo impatto si moltiplica.

I professionisti di prima linea comprendono meglio le conversazioni rispetto a sistemi complessi o applicazioni stand-alone. Se la tecnologia diventa più conversazionale, intuitiva e incentrata sull’essere umano, l’adozione migliora drasticamente. Le organizzazioni devono progettare strategie digitali che potenzino l’ultimo miglio della loro forza lavoro, non solo la leadership e il middle management.La tecnologia non dovrebbe rimanere uno strumento da sala del consiglio. Deve diventare un compagno della prima linea.

Pharma Now: Dottore, parlando di AI e tecnologia, lei possiede anche molte certificazioni, tra cui quella della International Coaching Federation. Il suo profilo LinkedIn riflette già un percorso esteso, quindi non elencherò tutto qui. Molte di queste certificazioni sono state completate durante il periodo di lockdown. La sua capacità di cogliere opportunità e aggiornarsi è stata guidata dalla disciplina, o è sempre stata una parte naturale della sua personalità?

Signor Prashant Menon: Verso il 2020 ho deciso di iniziare per conto mio. Ho fondato Workplace Dynamics nell’ottobre 2020. Quando ho scelto di uscire da un ruolo aziendale attivo ed entrare in questo lavoro in modo indipendente, era importante per me essere formato in modo strutturato e sistematico.

Il coaching è stata un’evoluzione naturale. Come leader, si fa coaching costantemente sul posto di lavoro. Ma la maggior parte di ciò è formazione e mentoring. Il coaching professionale, come disciplina, è diverso; si concentra sul porre domande potenti e permettere al cliente di intraprendere un percorso esplorativo.

È lì che avevo bisogno di una formazione formale. Volevo apprendimento strutturato e una certificazione credibile da istituzioni di coaching riconosciute a livello globale. Se avessi lavorato come coach a tempo pieno per leadership ed executive, avrei dovuto essere più preparato di prima.

In precedenza, la mia esperienza di coaching era organica. Veniva con il ruolo: anni di lavoro, apprendimento sul campo e guida dei team. Ma il coaching professionale richiede una profondità diversa di metodo e struttura.Essere un coach professionalmente certificato aggiunge una dimensione completamente nuova alla capacità di aiutare e influenzare gli altri.

Per questo le certificazioni di leadership coaching sono diventate una parte importante dei miei piani. Il processo ha richiesto oltre un anno di formazione e coaching supervisionato. Ho dovuto essere a mia volta seguito e formato rigorosamente.

E non si ferma lì. Queste certificazioni di solito hanno una validità di tre anni, quindi l’apprendimento continuo è incorporato nel sistema. Ogni paio d’anni seguo ulteriori formazioni in coaching e mentoring con esperti del settore.Se pratico il coaching, devo anche viverlo; devo rimanere formato e aggiornato.

Il tempismo durante il lockdown è stato più una coincidenza. È stato semplicemente il momento in cui ho deciso di iniziare in modo indipendente. Ora sono passati cinque anni. La decisione di formarmi è stata intenzionale e allineata con quella transizione di carriera. Se si guarda a come è strutturato il mio mese oggi, è molto deliberato. 

Circa un terzo del mio tempo è dedicato a incarichi di consulenza. Un altro terzo è impiegato in interventi di leadership, workshop e sessioni di coaching. L’ultimo terzo è riservato alla preparazione, alla lettura e alla ricerca. Se trascuro quest’ultimo terzo, gli altri due terzi perdono efficacia. Rimango costantemente aggiornato sulle tendenze nei settori farmaceutico e non farmaceutico e porto tali intuizioni nel mio lavoro.

Una sfida comune della leadership oggi è operare solo nel presente. Se non investi tempo nel futuro, diventi obsoleto. Questa è una delle ragioni per cui i leader affrontano crisi: non hanno dedicato abbastanza tempo a rimanere rilevanti. Ora, l’apprendimento continuo fa parte del mio ruolo. Il mio calendario lo riflette chiaramente.

Ogni mese, circa 10–12 giorni sono dedicati alla lettura, al contatto con le persone, alla ricerca di tendenze e alla condivisione di intuizioni. Il resto del tempo lo passo con i clienti, conducendo workshop, riunioni e sessioni strategiche. Queste sessioni richiedono profondità. E la profondità deriva dalla preparazione.

Incoraggio fortemente i professionisti a leggere oltre il proprio dominio. Diventiamo così concentrati sulla nostra specializzazione che limitiamo la nostra prospettiva. La vera forza spesso risiede al di fuori del tuo campo principale.Il pensiero innovativo nasce dall’esposizione a contesti non di dominio.

Se qualcuno nei media studia soltanto altri podcaster, c’è apprendimento, ma diventa incrementale. Quando esplori formati di intervista diversi, settori o stili di narrazione, scopri idee che altrimenti non emergerebbero. Nel mio tempo di ricerca ogni mese, più della metà è trascorsa al di fuori dell’industria farmaceutica. 

È intenzionale. Mi aiuta a portare prospettive fresche, evitare la stagnazione e rimanere rilevante per pubblici diversi. Dedica tempo all’apprendimento e alle esperienze non di dominio. È così che cresci più velocemente e pensi meglio. Ci sono intuizioni preziose in tutti i settori; devi solo guardare oltre il tuo campo immediato.

Pharma Now: Hai anche ricevuto il riconoscimento tra i 100 persone più influenti nel marketing. Dovremmo davvero trarre lezioni da lei.

Sig. Prashant Menon: Legga molto. La politica insegna moltissimo. Insegna strategia, posizionamento, negoziazione e pensiero a lungo termine. La geopolitica oggi è un grande fattore di cambiamento per tutti noi. Che ci piaccia o no, gli sviluppi globali influenzano le nostre industrie, le nostre aziende e le nostre decisioni.

Devi capire cosa sta succedendo nel mondo. Impara da altre industrie. Osserva come funzionano le funzioni HR altrove. Esamina le pratiche di produzione in diversi settori. Ogni campo ha qualcosa di prezioso da insegnare. Non tutto ciò che impari sarà immediatamente applicabile. Ma a un certo punto, qualcosa si collega.Non colleghi i puntini oggi, li colleghi più tardi. 

Quando l’apprendimento diventa un’abitudine regolare, inizi a collegare i puntini più velocemente e in modi più innovativi. Ecco perché esplorare aree non di dominio è così importante. Ti dà prospettive fresche e idee uniche da portare al tavolo. La maggior parte dei professionisti, nove su dieci, si concentra solo sul rafforzamento della propria competenza di dominio. Trascorrono quasi il 100% del loro tempo lì. Questa è l’errore.

Pharma Now: Questo è un ottimo insegnamento per il nostro pubblico. Per le ultime domande, lei è incredibilmente impegnato. Come gestisce l’equilibrio tra lavoro e vita privata? Ha hobby o attività preferite per rilassarsi?

Sig. Prashant Menon: È difficile. Non ho un hobby specifico in quanto tale. Mi piace leggere e a volte rilassarmi, anche se con così tante cose in corso, a volte ci si sente in colpa a rallentare. La musica è qualcosa che apprezzo davvero. Trascorro anche molto tempo a leggere, sia in formato digitale che cartaceo. Negli ultimi anni, la lettura digitale è cresciuta significativamente e ne faccio uso.

Mi piace anche osservare le persone, capire come pensano, lavorano e comunicano. C’è sempre qualcosa da apprendere dalle diverse personalità e dai loro percorsi. Alcuni giorni e settimane sono estremamente impegnativi. Ma nei giorni più leggeri cerco di rilassarmi trascorrendo tempo con la famiglia e gli amici, recuperando con chiamate e avendo conversazioni semplici. 

Non c’è un unico modo fisso in cui mi rilasso. Ancora nessun hobby definito. Ma onestamente, questa domanda mi ha fatto riflettere. Penso sia ora di trovare un hobby.Conosco molte persone che sono profondamente appassionate dei loro hobby, e vedo il valore che portano. È sicuramente nella mia lista di cose da fare. Forse quando ci incontreremo di nuovo per un’altra intervista, avrò qualcosa di nuovo da condividere.

Pharma Now: Meraviglioso. È stato davvero un piacere averla con noi. Abbiamo ottenuto così tante intuizioni preziose oggi, e sono sicuro che i nostri ascoltatori porteranno via molto da questa conversazione. Grazie per essere stato con noi su Pharma Now.

Sig. Prashant Menon: La ringrazio molto per l’invito e per il tempo generoso. È stato un piacere interagire con il team di Pharma Now. Ho seguito l’eccellente lavoro che avete svolto negli ultimi anni, con contributi molto attivi e significativi.

Ho apprezzato molto anche le vostre pubblicazioni, sia il journal che la magazine. Ho ricevuto una copia e l’ho trovata bellemente concettualizzata. Non sembra una pubblicazione giovane; riflette la profondità di esperienza che c’è dietro. È contemporanea, curata e pensata con attenzione.

Continuate il grande lavoro. Sono sicuro che i nostri percorsi si incroceranno di nuovo—i miei migliori auguri a lei e a tutta l’organizzazione.