Trasformare lo Scopo in Prestazione: Mr Pathak sul Ruolo Reale di L&D

Pharma Now: Oggi siamo lieti di accogliere il Sig. Prithwish Pathak, Associate Vice President e Head of Learning & Development. Architetto della formazione certificato e practitioner NLP, apporta una profonda esperienza nella progettazione, scalabilità e trasformazione degli ecosistemi di apprendimento, con un solido track record nella costruzione di framework L&D strutturati e pronti per il futuro in organizzazioni complesse.

Sig. Prithwish, siamo davvero felici di averla con noi. Può raccontarci il suo percorso, cosa l’ha avvicinata alla L&D e come si è evoluto fino a diventare un learning architect e Head of L&D?

Sig. Pathak: È stato un lungo percorso, circa 27 anni nel settore. Ho iniziato la mia carriera nelle vendite e ho scalato tutta la gerarchia commerciale. Lavorando nelle vendite, ho notato qualcosa di unico nell’industria farmaceutica. È uno dei settori più guidati dalla conoscenza. In effetti, è forse l’unico settore in cui il cliente spesso ne sa più di te.

Nella maggior parte dei settori, sai più del cliente. Nella pharma, i medici sono altamente preparati. Quindi se non prepari adeguatamente il tuo personale, non puoi avere successo. È anche un mercato fortemente regolamentato; non puoi fare pubblicità o avanzare affermazioni aggressive sul prodotto. Non puoi dire: “Prendi questo antibiotico e sarai guarito in due giorni.” Così non funziona la pharma.

In definitiva, il tuo mezzo è il rappresentante medico che incontra il medico. Se quella persona non è sufficientemente preparata a comunicare efficacemente il messaggio e catturare l’attenzione del cliente, perdi l’opportunità. È lì che ho cominciato a comprendere l’importanza cruciale della formazione.

Oltre alle vendite, l’intero ecosistema — marketing, HR e altre funzioni — richiede apprendimento continuo. Una volta compreso quanto l’apprendimento fosse centrale per il successo in pharma, ho sviluppato un forte interesse per la L&D. Stavo andando bene nelle vendite e comprendevo sia le aspettative dei clienti sia i gap di capability interni. Questa consapevolezza mi ha spinto a passare alla L&D e a costruire lì la mia carriera.

Quando sono passato alla L&D, ho capito che è un dominio altamente basato sulla conoscenza. Non puoi semplicemente metterti davanti alle persone e parlare senza credibilità. Hai bisogno di solide credenziali e competenze. Così ho investito nell’ottenere certificazioni e nell’ampliare la mia base di conoscenze. Gradualmente, sono passato al ruolo di Head of L&D.

Nel corso degli anni ho lavorato con tre grandi realtà: Bayer, una multinazionale tedesca; Abbott, una multinazionale americana, dove ho trascorso circa 16 anni e mezzo guidando l’area L&D; e ora Alkem, una multinazionale indiana.

In questo percorso, la L&D è stata per me profondamente gratificante. Oltre alle mie responsabilità principali in L&D, ho assunto anche ruoli stretch, brand management, sales force excellence, EHS e altri incarichi trasversali. Queste esperienze mi hanno aiutato a comprendere ciò di cui ogni funzione ha realmente bisogno. Capire le esigenze di ogni funzione rende molto più semplice progettare l’architettura di apprendimento adeguata per l’organizzazione.

Curiosamente, la transizione verso la L&D è avvenuta durante una visita sul campo. In quel periodo, il mio Managing Director, il Sig. Sanjay, osservò come lavoravo, come capivo e come coachingavo e guidavo le persone. Mi disse: “Penso che tu sia più adatto a un ruolo in L&D. Potresti fare una grande carriera lì.”

Quella conversazione è diventata il punto di svolta. A volte gli altri vedono i tuoi punti di forza prima di te, e quella intuizione può ridefinire il percorso della tua carriera.

Pharma Now: Storia davvero straordinaria. È potente quando delle persone entrano nelle nostre vite, riconoscono i nostri punti di forza e ci indirizzano verso una nuova direzione. A volte iniziamo in un dominio e un coach, un direttore o un leader ci aiuta a vedere un percorso diverso. Ha detto che il suo ruolo è molto gratificante. Potrebbe approfondire questo aspetto?

Sig. Pathak: Molte volte ricevo chiamate da persone, sia dalla mia organizzazione attuale sia da realtà in cui ho lavorato in passato. Queste chiamate sono di due tipi.

Il primo tipo arriva quando qualcuno si sta preparando per un colloquio di livello senior. Vogliono capire il ruolo, le possibili domande e come prepararsi. Quando mi chiamano per avere quella guida, capisco che c’è un motivo per cui si rivolgono a me. Quella fiducia di per sé ha valore.

Il secondo tipo di chiamata è ancora più appagante. Qualcuno chiama per dire che è stato promosso, o che ha assunto un ruolo più importante e sta andando bene. Vogliono semplicemente condividere la notizia. Questo dà una soddisfazione immensa perché senti di aver contribuito, in qualche modo, al loro percorso.

E questo non è limitato ai professionisti junior. Ricevo chiamate da persone che sono passate da ruoli di VP a posizioni di CEO. Ricordano ancora feedback specifici. Ricordo un membro del team vendite che stava performando molto bene ma non progrediva nella carriera. Mi chiese cosa avrebbe dovuto fare diversamente. Gli dissi: “Lavora sulla tua executive presence. Quello è il pezzo mancante.” Ha preso seriamente quel feedback. Oggi è CEO.

Vedere qualcuno crescere grazie a un intervento piccolo ma tempestivo dona una profonda soddisfazione professionale.

Un altro motivo per cui questo ruolo è gratificante è che l’apprendimento è un processo a doppio senso. Non si tratta solo di progettare programmi o trasmettere conoscenze. Impari continuamente dalle persone che formi. Per rimanere rilevanti, devi restare avanti rispetto alle tendenze.

Prendiamo l’AI, per esempio. È l’argomento di discussione ovunque. Come leader L&D, se non so più del dipendente medio, non posso aggiungere valore. Quindi devo costantemente leggere, esplorare e rimanere aggiornato. Questa abitudine di apprendimento continuo mantiene il ruolo dinamico e intellettualmente stimolante.

Quando acquisisci nuove conoscenze, le sintetizzi e le intrecci nell’architettura di apprendimento dell’organizzazione, crei impatto. Quel processo creativo è di per sé soddisfacente. Spesso paragono la funzione L&D al sale nel cibo. Se non c’è sale, il cibo è insipido. Se c’è troppo sale, diventa sgradevole. La L&D è essenziale, ma deve essere applicata nella giusta proporzione.

Ho visto professionisti L&D fallire perché cercano di fare troppe cose contemporaneamente. Non funziona. Bisogna mettersi nei panni dei propri stakeholder, capire cosa necessitano veramente e progettare soluzioni di conseguenza. Quando l’apprendimento è allineato ai reali bisogni aziendali, produce risultati significativi.

Pharma Now: L&D è spesso visto come una funzione di conformità o da spuntare in una lista, soprattutto nelle industrie regolamentate. Hai lavorato per cambiare questa mentalità. Quali sono i più grandi cambiamenti culturali o di mindset necessari per trasformare learning and development in un vantaggio strategico anziché solo in un obbligo?

Sig. Pathak: È una domanda molto importante, ed è nella mente di molti leader L&D oggi. Per cambiare questa percezione, devi comprendere chiaramente il gioco. Il primo passo è capire i tuoi stakeholder, in particolare la leadership di vertice. Se dirigi l’L&D, devi sapere cosa il tuo Managing Director, CEO o CXO vuole ottenere. Cosa cercano di guidare? Redditività? Trasformazione culturale? Posizionamento del brand? Disciplina? Eccellenza operativa? Tutti hanno una visione e una missione per l’organizzazione.

Se comprendi veramente quella visione e progetti la tua strategia di apprendimento allineata al loro pensiero, l’iniziativa acquisisce automaticamente ownership. Cessa di essere un “programma L&D” e diventa un “iniziativa organizzativa”.

La maggior parte degli sforzi L&D fallisce quando i leader progettano programmi in isolamento, credendo che qualcosa sia utile per l’organizzazione senza convalidarne il bisogno. Può essere una grande idea, ma l’approccio è sbagliato. L’approccio corretto è prima coinvolgere gli stakeholder, comprendere i loro driver e poi co-creare l’agenda di apprendimento. Nel momento in cui la leadership sente di possedere il programma insieme a te, cessa di essere un esercizio da spuntare.

Un altro cambiamento critico è la percezione. I partecipanti non dovrebbero avere la sensazione che “questa è un’attività L&D”. Il giorno in cui le persone dicono, “Questo viene dall’L&D,” hai già perso metà della battaglia. È allora che si ricorre a spingere la partecipazione, inviare promemoria e usare metodi premio-e-castigo. Invece, l’apprendimento deve essere posizionato come un imperativo di business. Dovrebbe apparire come un movimento organizzativo, non come un’iniziativa dipartimentale.

C’è anche un’altra dimensione. A volte, come leader L&D, puoi individuare un gap di competenze che gli altri non riconoscono. In tal caso, non affrettarti a lanciare un programma. Prima crea consapevolezza del bisogno. Aiuta gli stakeholder a vedere perché è importante. Una volta che il bisogno è stabilito e accettato, l’implementazione diventa fluida.

L’L&D ha successo quando passa da “erogazione della formazione” a “partenariato di business”. E questo principio non è limitato al settore farmaceutico; si applica in tutti i settori. Quando i leader L&D si allineano profondamente alle priorità di business e costruiscono ownership condivisa, l’apprendimento si trasforma da conformità a vantaggio competitivo.

Pharma Now: Credo che spesso ci sia un divario tra la visione degli stakeholder e i livelli più bassi dell’organizzazione. A quel punto, l’esperto L&D deve colmare quel divario affinché la visione fluisca in ogni livello. E come hai detto, la consapevolezza è fondamentale. Puoi creare molteplici programmi, ma a meno che le persone non capiscano perché vengono fatti e perché sono importanti, non avranno impatto.

Sig. Pathak: Permettimi di condividere un esempio. Uno dei miei CEO una volta disse: “Voglio che l’ossessione per il cliente diventi un tratto comportamentale di ogni dipendente nell’organizzazione.” Come leader L&D, la mia prima domanda per lui fu: “Come definirai il successo? Come saprai che l’ossessione per il cliente non è solo uno slogan o una citazione, ma qualcosa che le persone vivono davvero?” Lui rifletté e disse: “È quando anche l’ultimo livello di dipendente lo comprende.”

Ha fatto un esempio. Se fossimo nell’industria alberghiera e il personale delle pulizie, dopo aver preparato la stanza, aggiungesse un tocco decorativo pensato al letto prima di andare via, perché vogliono che l’ospite sorrida quando entra, quello sarebbe ossessione per il cliente. In quel momento, non è più una dichiarazione. È comportamento.

Questo è il livello di comprensione di cui abbiamo bisogno. Ai livelli dirigenziali, i leader spesso comprendono chiaramente la visione. La vera sfida sta nel livello esecutivo. La persona che sta spazzando il pavimento capisce che la qualità del suo lavoro influisce direttamente sulla felicità del cliente? Quando quella connessione è interiorizzata, la visione è davvero cascata. Gli dissi: “Meraviglioso. Costruiamo da lì.”

Abbiamo progettato un insieme strutturato di iniziative per tradurre quella visione in azioni quotidiane. Ha funzionato in modo straordinario. Ha cessato di essere un esercizio da spuntare. Gli stakeholder se ne sono appropriati. In effetti, a volte, hanno guidato l’iniziativa con più passione di me. La chiave è definire cosa significa successo prima di progettare il programma.

Ogni dipendente dovrebbe sentire che c’è uno scopo dietro il venire a lavoro. Se qualcuno dice, “Non ho voglia di andare in ufficio,” oppure un rappresentante di vendita dice, “Visiteremo quei dottori domani,” è lì che lo scopo si è già indebolito.

La maggior parte delle organizzazioni fallisce non per mancanza di regole, ma perché non riescono a creare uno scopo. Ci affidiamo a direttive, “Chiama questo numero di dottori,” “Raggiungi questo obiettivo,” “Segui questa regolamentazione.” Ma la conformità guidata solo dall’istruzione è fragile.

Non sai mai veramente cosa fa una persona quando non sei presente. Anche se qualcuno dichiara di aver incontrato tre dottori, non puoi sempre verificare la qualità di quegli incontri. La vera esecuzione avviene solo quando le persone credono in ciò che fanno.

Quando i dipendenti comprendono come appare il successo e cosa ci guadagnano, la performance diventa auto-motivata. È lì che l’L&D può costruire una partnership potente con gli stakeholder aiutando a tradurre la visione in convinzione e la convinzione in comportamento.

Pharma Now: Proseguendo, progettare apprendimento scalabile ed efficace nelle grandi organizzazioni non è facile. Ci sono troppe persone, troppi programmi e spesso troppe visioni in competizione. Qual è il tuo approccio per bilanciare apprendimento strutturato e flessibilità? E come assicuri che le persone applichino davvero ciò che apprendono?

Sig. Pathak: Questa è una domanda molto potente. Lasciate che la semplifichi con un esempio dall’industria farmaceutica. Se guardate 20–30 anni indietro, il tipo e la qualità dei rappresentanti di vendita che avevamo erano molto diversi da quelli di oggi. Non è che le organizzazioni vogliano talenti di qualità inferiore; è semplicemente che il panorama dei talenti è cambiato.

I laureati della Generazione Z di oggi hanno almeno 8–10 opzioni di carriera. Trent’anni fa, le scelte erano più limitate: ingegneria, medicina, vendite, forse finanza o contabilità. Poiché le opzioni erano meno numerose, il bacino di talenti che entrava nelle vendite farmaceutiche spesso aveva un livello di capacità e competenze comunicative di base. Oggi la competizione per i talenti è intensa. Quindi, quando progettiamo programmi di apprendimento, non possiamo presumere lo stesso livello di partenza che esisteva decenni fa.

Per esempio, supponiamo che 30 anni fa abbiate costruito un modello sofisticato di abilità di vendita. A quel tempo, i rappresentanti potevano assimilarlo, esercitarsi e riprodurlo efficacemente sul campo. Ora, se continuate a usare lo stesso modello, senza adattarlo, potreste dare ai rappresentanti odierni qualcosa di semplicemente troppo pesante per il loro livello attuale di abilità.

Se qualcuno sta ancora sviluppando la fiducia nella comunicazione di base, non potete aspettarvi che dimostri in una notte abilità di probing altamente avanzate e di vendita consulenziale. Quel divario crea paura. E quando le persone si sentono incapaci, non applicano. Questo è il punto chiave: Quando progettate contenuti, dovete comprendere profondamente il vostro partecipante.

Potete spingerli, magari del 10–15% oltre il loro livello attuale, ma non drasticamente oltre. Se li sovraccaricate, potranno apprezzare i contenuti in aula, ma non li riprodurranno sul campo.

Permettetemi di darvi un altro esempio pratico. Un marketer progetta un supporto di product detailing di cinque pagine. Ma oggi un rappresentante di vendita potrebbe avere solo 10–30 secondi con un medico perché la concorrenza è aumentata e l’accesso si è ridotto. In 30 secondi vi aspettate che il rappresentante comunichi cinque pagine per un marchio, e magari altri quattro marchi nella stessa visita? È irrealistico.

Invece, i marketer dovrebbero distillare quelle cinque pagine in un messaggio potente e incisivo. Questo è qualcosa che un rappresentante può effettivamente eseguire in condizioni reali. Altrimenti, cosa succede? Il rappresentante si limita a lasciare un richiamo del marchio e se ne va. Il messaggio previsto non arriva mai. Il curriculum era pesante. La realtà era diversa.

Qui molte organizzazioni falliscono. Progettano l’apprendimento basandosi su scenari ideali, non sui vincoli pratici. Se il contenuto non è pratico, le persone non lo applicheranno. Possono dire: “Che bel contenuto”, ma l’applicazione richiede fiducia. E la fiducia arriva quando l’abilità sembra raggiungibile.

Non potete improvvisamente aspettarvi che qualcuno si comporti come un attore professionista se quella non è la sua capacità. Ma potete formarli per qualcosa alla loro portata, magari un semplice role-play, un modello di conversazione strutturato o un pitch breve e d’impatto.

Quindi bilanciare struttura e flessibilità significa questo:

• Comprendere la capacità del vostro partecipante.
• Comprendere la realtà sul campo.
• Progettare apprendimento che sia leggermente aspirazionale ma altamente pratico.

Solo allora avverrà l’applicazione. Altrimenti l’apprendimento rimane in aula, non nel comportamento.

Pharma Now: Con l’evolversi delle aspettative sui talenti dovuto al lavoro ibrido, ai rapidi cambi di competenze e agli strumenti digitali, come vede evolversi i ruoli di L&D e HR nei prossimi tre‑cinque anni nel settore farmaceutico e settori correlati? Per cosa dovrebbero iniziare a prepararsi ora le organizzazioni?

Sig. Pathak: Questa è una domanda molto importante. Con l’evoluzione rapida di AI e tecnologia, se i professionisti di L&D e HR non riconoscono la trasformazione che sta avvenendo nel mercato del lavoro, rischiano di restare indietro. Dico sempre: l’AI non ti toglierà il lavoro. Sarai sostituito da qualcuno che sa usare l’AI meglio di te.

L’AI di per sé non elimina i lavori nella maggior parte dei ruoli funzionali. Il vero cambiamento avviene quando un professionista adotta l’AI e diventa più efficiente, mentre un altro la rifiuta. C’è la convinzione errata che l’AI taglierà drasticamente i posti di lavoro. In realtà, potrebbe automatizzare alcune attività di routine o ripetitive, particolarmente in ambito IT o amministrativo, ma per la maggior parte dei ruoli l’AI sarà uno strumento di potenziamento. Il rischio sta nella non-adozione.

Dal punto di vista HR, questo significa che le job description devono essere riscritte. I team HR dovrebbero rivedere ogni ruolo e chiedersi:

• In che modo l’AI può aggiungere valore in questo lavoro?
• Quale livello di alfabetizzazione AI dovrebbe richiedere questo ruolo?

Quando si esaminano CV o si lavora con headhunter, l’HR deve dare priorità ai candidati che possono integrare gli strumenti AI nei loro flussi di lavoro. Dal punto di vista L&D, il cambiamento è ugualmente critico. Se i professionisti L&D rifiutano di adottare l’AI, la loro creazione di contenuti e la progettazione dei programmi potrebbero diventare obsolete. Oggi, con l’assistenza dell’AI, potete progettare contenuti coinvolgenti, framework o persino strumenti psicometrici in modo molto più efficiente.

Per esempio, qualcosa che potrebbe aver richiesto quattro ore per essere sviluppato manualmente può ora essere strutturato in 15 minuti usando l’AI, e poi perfezionato da voi in altri 30 minuti. Questo è il vantaggio. Tuttavia, l’AI non può sostituire il giudizio umano. Non può sostituire l’intuizione umana. Non può sostituire la comprensione contestuale.

È simile a uno specialista oculista che usa una macchina diagnostica. La macchina misura la potenza dell’occhio, ma il medico affina la prescrizione. La decisione finale rimane umana. Il futuro non è AI contro umani. È AI che lavora in tandem con gli umani. I leader HR e L&D devono abbracciare quel modello di partnership.

Pharma Now: Per i leader HR e L&D che ci ascoltano oggi, se dovesse dare un unico consiglio pratico per iniziare a costruire una cultura learning-first, quale sarebbe?

Sig. Pathak: Direi due cose. Primo, comprendete profondamente i bisogni del vostro pubblico. Senza quella chiarezza, nessuna iniziativa di apprendimento avrà successo. Secondo, date alle persone ciò che possono realisticamente assorbire e applicare. Non sovraccaricate. Nell’apprendimento, più non è meglio. Appropriato è meglio. Se tenete a mente questi due principi, la maggior parte delle sfide si risolverà da sé.

Round a risposta rapida

Pharma Now: Se potessi padroneggiare istantaneamente una nuova abilità, lavorativa o personale, quale sarebbe?

Sig. Pathak: Capire meglio gli strumenti di AI.

Pharma Now: Formato di apprendimento preferito: libro, video, podcast o conversazione con colleghi?

Sig. Pathak: Al momento, i podcast.

Pharma Now: Un'abitudine professionale che ti aiuta a rimanere produttivo?

Sig. Pathak: Ogni sera prima di dormire, faccio introspezione. Mi chiedo: “Cosa ho imparato di nuovo oggi?” Può essere un piccolo articolo, una nuova abilità o anche un fatto di cultura generale. Finché ho aggiunto qualcosa di nuovo alla mia comprensione, mi sento soddisfatto.

Pharma Now: Qual è un hobby non lavorativo che ti aiuta a ricaricare le energie?

Sig. Pathak: Ascoltare musica e podcast.

Pharma Now: Se dovessi descriverti in una parola?

Sig. Pathak: Imparerò rapidamente.

Pharma Now: Grazie mille. È stato davvero illuminante parlare con te. Abbiamo imparato molto e sono sicuro che molti dei nostri ascoltatori applicheranno questi spunti nelle proprie organizzazioni. Grazie ancora per il tuo tempo.