Cosa rende un buon formatore? Lezioni dal capo L&D di FDC

Pharma Now: Benvenuti a Pharma Now. Abbiamo il responsabile della formazione di FDC Limited. Forse non conoscete il brand, ma potreste riconoscerlo come Electral, visto che lo beve praticamente tutti. Con noi c’è il responsabile della formazione di FDC Limited, il Sig. Rajesh Bhattacharjee. Benvenuto, Sig. Rajesh, allo show. La ringrazio molto per il suo tempo. So che è sempre di corsa, ma grazie davvero per essere venuto in trasmissione.

Sig. Rajesh: La ringrazio moltissimo per avermi invitato. Significa molto per me.

Pharma Now: Allora, Rajesh, in questa puntata volevo esplorare i vari trend che stanno emergendo nei modelli di formazione e apprendimento nel settore farmaceutico. Ho sentito che hai una vasta esperienza, a partire dalle vendite. Penso che nei primi anni tu abbia lavorato nelle vendite e poi ti sia spostato alla formazione. Oggi sei un formatore a livello globale. Sei certificato da trainer statunitensi, certificato da trainer australiani, e stai facendo un lavoro davvero eccellente. Ma prima di tutto vorrei tornare indietro e ti chiederei di raccontare il tuo percorso professionale—come hai iniziato la carriera e come sei diventato responsabile della formazione in un’azienda come FDC.

Sig. Rajesh: Grazie mille per le sue parole gentili. Significa molto. Tutti tendono a imparare di più man mano che il percorso procede. Ho sempre continuato a imparare e non mi sono mai fermato. Tornando all’inizio, era il 1997 quando ho conseguito il B. Pharmacy presso la Bangalore University. A quel punto c’era un dilemma—entrare nella produzione nel settore manifatturiero o entrare nelle vendite e nel marketing. Sono stato influenzato dai miei senior che erano già nelle vendite e nel marketing. Dicevano sempre: "Rajesh, se vai nelle vendite e nel marketing le promozioni sono più veloci. Puoi guadagnare molti soldi," cosa che, tra l’altro, non sono mai riuscito a fare—ma questa è un’altra storia. In generale, però, la gente credeva che nelle vendite ci fossero più soldi e una crescita più rapida.

Quindi mi sono lasciato convincere. Per coincidenza, ho ricevuto tre offerte di lavoro contemporaneamente. Ho chiesto a mio padre cosa fare e lui ha detto: "Scegline una qualsiasi." Inizialmente sono entrato in una buona azienda chiamata Intas a Bangalore. Ho anche iniziato la formazione sul campo, girando per Bangalore come passeggero sulla moto di un manager. È stata la prima persona che mi ha mostrato come si effettuano le visite promozionali nello studio di un medico.

Ma entro una settimana ho abbandonato l’idea di restare in Intas e ho scelto di entrare in Win Medicare—la società di Betadine—perché sono stato trasferito a Mysore. Il costo della vita lì era molto più basso rispetto a Bangalore, e ho ritenuto che il pacchetto che mi era stato offerto mi sarebbe convenuto di più. La terza azienda aveva la sede centrale a Hyderabad, e non avrei mai voluto andare lì. Conoscevo già la cultura kannada a Bangalore, così ho deciso di restare.

Pharma Now: Questo era proprio quello che volevo chiedere, perché credo tu sia di Tripura, vero? Per qualcuno del Tripura, uno Stato del Nord-Est, andare fino a Mysore per fare vendite è sorprendente. Ma ora è chiaro.

Sig. Rajesh: Il mio regional manager e i miei primi area manager, che sono ancora i miei mentori e amici su Facebook, ricordano spesso come abbia imparato il kannada in sei mesi. Posso parlare e comprendere pienamente il kannada. Un ragazzo bengalese a Mysore, che è più conservatore rispetto alla cosmopolita Bangalore, ha dovuto adattarsi. Per entrare in sintonia con medici, rivenditori e farmacisti ho dovuto imparare la lingua. Non tutti la imparano, ma io ho una propensione per le lingue. Questo mi ha aiutato molto nelle fasi avanzate della mia carriera.

Essendo di Agartala, Tripura, ho chiesto all’organizzazione, Win Medicare, di trasferirmi nel Nord-Est perché mio padre stava male. Sono stati così gentili da acconsentire. Successivamente sono entrato in Glenmark come Team Leader. Ho guidato un’équipe in tutto il Nord-Est—coprendo tutti e sette gli stati. Ho imparato molto sulla gestione delle persone e sull’arte di convertire i clienti.

All’epoca la divisione Nord-Est di Glenmark non era nemmeno nel radar nazionale. Mi dava molto fastidio. Durante le riunioni cicliche mostravano i dati nazionali ma escludevano la nostra regione. Così abbiamo deciso di performare così bene da costringerli a mostrare i nostri dati. Dal mio secondo anno come Team Leader, le nostre prestazioni sono finalmente state registrate. È una grande motivazione ancora oggi.

Durante il mio periodo in Glenmark mi sono sposato e ho avuto un figlio. Quando aveva tre mesi ho ricevuto una chiamata da Mumbai. Trasferirsi da Guwahati a Mumbai con un neonato è stata una grande impresa. Mia moglie lavorava in Revlon come addetta QC. Ma ha accettato di lasciare il lavoro e ha detto: "Va bene Rajesh, ci trasferiamo a Mumbai." Così sono entrato in Piramal come Zonal Training Manager.

Pharma Now: Fantastico.

Sig. Rajesh: La formazione mi ha sempre attratto. Rimanevo affascinato dai miei formatori. Successivamente Piramal è diventata Abbott. Poi ho ricevuto un’offerta da Lupin per diventare il loro National Training Manager. In Lupin c’è stato un grande cambiamento di strategia—dalla vendita transazionale alla vendita scientifica. Hanno assunto alcuni di noi da Abbott e hanno ridisegnato il team di formazione esistente. In 3–4 anni, con duro lavoro e supporto della forza vendita, abbiamo trasformato l’immagine dell’azienda. Lupin è diventata uno dei partner più preferiti dalle MNC per co-marketing di marchi di ricerca.

MNC come Eli Lilly e Boehringer Ingelheim hanno affidato a Lupin i loro molecole di ricerca. Quel percorso mi ha dato esposizione al loro modo di lavorare e agli standard di compliance. Ho trascorso circa 10 anni in Lupin. Dopo la pensione da Lupin, FDC mi ha invitato a guidare il loro team Global Learning and Development. Ora sono qui da sei anni. Mi occupo della formazione per il personale di vendita, per i ricercatori in formulazione e API R&D, per i reparti analitici, delle competenze comportamentali e di leadership aziendale, e della formazione internazionale in Europa, Africa, paesi arabi e Asia. Ci occupiamo anche della formazione degli stabilimenti. È un bacino di talenti massiccio che molte aziende trascurano. La scala e la diversità di questo ruolo mi hanno attratto.

Pharma Now: Meraviglioso. Quindi come pianifichi effettivamente i programmi di formazione?

Sig. Rajesh: È molto importante che i professionisti della formazione comprendano come progettare i programmi. Alcuni sono tradizionali, come quando un medical rep entra e necessita di Product Specific Training (PST). Poi abbiamo programmi come "Selling to Managing" per Area Manager appena promossi. Questi sono fondamentali.

Quando veniamo contattati dai responsabili di business o delle funzioni, prima di tutto comprendiamo l'obiettivo. Se non lo facciamo, la nostra formazione potrebbe arrivare all'aeroporto sbagliato. Una volta chiaro lo scopo, definiamo obiettivi come crescita dei ricavi, retention o aumento del tempo in clinica. Poi costruiamo i contenuti—role-play, lezioni, video case study, ecc. Il mezzo—presenziale, virtuale, ibrido—dipende dal contesto.

Pharma Now: Quindi, quale è più efficace: online o offline?

Sig. Rajesh: Quella è una domanda da un milione di dollari. Ci sono persone ossessionate dalla formazione in presenza e altri che giurano sul digitale. Io preferisco un modello ibrido. La formazione faccia a faccia costruisce relazioni interpersonali, mentre la formazione digitale è conveniente e scalabile. Suddividiamo le formazioni in tre tipi, che io chiamo PAC:

• P – Formazione Prospettica: Per ruoli o competenze future. Erogato in presenza.
• A – Formazione Augmentativa: Rinfrescante o aggiuntivo. Può essere virtuale.
• C – Formazione Curativa: Affronta problemi esistenti—il mezzo dipende dalla questione e dai partecipanti.

Gli stakeholder spesso suggeriscono loro stessi il mezzo, ma li guidiamo in base allo scopo della formazione.

Pharma Now: Ho apprezzato molto il tuo modello PAC. Ma ti chiedo un'altra cosa—le formazioni HR sono spesso viste come noiose, come si vede su vari social media. Come le rendi più coinvolgenti?

Sig. Rajesh: Noi iniziamo sempre con un Training Needs Analysis (TNA). Giriamo questionari anonimi ai partecipanti, ai loro manager diretti e ai responsabili di business. Questo ci dà una profonda comprensione.

Per esempio, abbiamo sondato 500 lavoratori in prima linea e chiesto cosa li attrae di più in un'azienda—retribuzione, reputazione, dimensione del brand, cultura o L&D. Sorprendentemente, il 76% ha scelto Learning & Development. Questo ha stupito anche il nostro Board. Dimostra che se offri formazione che si allinea a ciò che desiderano, restano coinvolti. Gen Z e Millennial non sono pigri—sono ambiziosi. Le loro aspirazioni devono solo essere comprese.

Pharma Now: Sei noto per il tuo lavoro sulle relazioni interpersonali. Puoi condividere la tua prospettiva?

Sig. Rajesh: Le relazioni interpersonali sono la base del lavoro di squadra. Pharma è un ottimo esempio—R&D, manufacturing, distribution, sales, tutti devono lavorare insieme. Un disallineamento può mandare fuori strada il lancio di un prodotto o le pratiche regolatorie.

Sono stato certificato da Myers-Briggs Australia. Mi ha insegnato che le persone hanno esigenze interpersonali diverse. Per esempio, a me piace parlare in pubblico ed essere espressivo, mentre mia moglie è più riservata. Se mi aspetto che lei sia come me, si crea conflitto.

Conduciamo formazione interpersonale per i team che lavorano a stretto contatto—R&D, HO, team di stabilimento. Attraverso attività, capiscono perché avvengono gli scontri. Comprendere le esigenze reciproche aiuta a costruire relazioni migliori e team ad alte prestazioni.

Pharma Now: Molto interessante. Per concludere, un messaggio finale per i leader L&D?

Sig. Rajesh: La formazione in ambito Pharma deve estendersi oltre le vendite. Anche manufacturing, R&D e i team corporate hanno bisogno di formazione. Non si tratta solo di conoscenza del prodotto—servono sviluppo della leadership e delle competenze manageriali.

Nella maggior parte degli stabilimenti, la formazione è gestita dal personale QA, che non sono formatori professionisti. Abbiamo bisogno di trainer dedicati che comprendano la scienza della L&D. Siamo stati orgogliosi di ricevere lo scorso anno il premio Best Diverse Training Team of the Year.

Pharma Now: Meraviglioso, congratulazioni! È fantastico, Mr. Rajesh. Grazie mille per aver condiviso tutto questo con noi. Sono sicuro che dovremmo fare un altro podcast presto per esplorare alcuni di questi temi più in dettaglio. Ma davvero, grazie per il tuo tempo e per aver condiviso preziose intuizioni. E grazie per essere stato con noi su Pharma Now.

Sig. Rajesh: Prego. Grazie a voi!