Evitare le sciocchezze: perché una leadership sensata e l'apprendimento reale contano nel pharma: Mr. Santosh Dayal

Pharma Now: Il Signor Santosh Dayal è un leader con una profonda comprensione del talento, delle persone e della crescita organizzativa, specialmente in settori ad alto rischio. Ha una solida esperienza nell'allineare il capitale umano con le ambizioni aziendali e crede fermamente che le persone siano al centro di qualsiasi impresa sostenibile.

Siamo lieti di averla con noi, Signor Santosh. Per cominciare, potrebbe condividere il suo percorso verso l'HR, il talento e la leadership? Cosa l'ha motivata a scegliere questo campo? Ci piacerebbe capire il suo percorso.

Sig. Dayal: Grazie per avermi invitato. È stato un percorso di un paio di decenni, in realtà un po' più lungo. Ripensandoci, mi rendo conto che è stato un processo di scoperta. Non si pianifica un percorso del genere in anticipo; si evolve nel tempo. Direi di essere stato fortunato a lavorare con organizzazioni che mi hanno dato esposizione allo sviluppo del talento, alla formazione e allo sviluppo delle capacità.

Col tempo, ho continuato a ricevere incarichi legati alla costruzione di capacità. Questo mi ha aiutato a comprendere che quello era un ambito in cui potevo sviluppare una competenza reale e dare un contributo significativo all'organizzazione.La mia filosofia di base è semplice: le persone hanno bisogno di altre persone, le organizzazioni hanno bisogno di persone e le organizzazioni hanno bisogno di persone capaci. Sviluppare quelle capacità è essenziale.

Tutto ruota intorno alle persone. È impossibile immaginare di vivere o lavorare in un ambiente senza persone. Quando lavori nello sviluppo del talento, nella formazione o nelle risorse umane, sei costantemente circondato da persone e questo, per me, è una fonte importante di ispirazione. Questo è il mio percorso, in breve.

Pharma Now: Molto vero. Come ha menzionato le capacità, ci sono momenti in cui intervistiamo o assumiamo persone senza comprendere appieno di cosa siano veramente capaci. Alcuni individui possono fare molto più di quanto sia inizialmente visibile, mentre altri potrebbero non soddisfare le aspettative. Poiché questo non è sempre chiaro all'inizio, come affrontano le organizzazioni questa situazione? Qual è il suo punto di vista?

Sig. Dayal: Le persone arrivano con un certo livello di competenza e abilità. La questione chiave è se le organizzazioni sono chiare sul tipo di competenze di cui hanno effettivamente bisogno. Questa chiarezza spesso manca. Quando i nuovi dipendenti si uniscono, possono o meno soddisfare pienamente le aspettative, ma le organizzazioni devono garantire che raggiungano gli standard minimi di competenza.

Il divario esiste da entrambe le parti. Molte organizzazioni non sono chiare sui set di competenze che stanno cercando, quindi finiscono per assumere per opportunità piuttosto che per adeguatezza. Questo è un modello che ho osservato costantemente. Definizioni chiare delle competenze richieste sono fondamentali.

Man mano che le persone crescono all'interno di un'organizzazione, la sfida cambia.A livelli più alti, il problema riguarda spesso meno la competenza tecnica e più il comportamento. I ruoli senior richiedono gli attributi comportamentali e di leadership giusti, non solo la competenza tecnica. È lì che le decisioni di assunzione devono focalizzarsi maggiormente.

In breve, se sto assumendo per un ruolo operativo, ho bisogno di assoluta chiarezza sul livello di competenza richiesto. Deve esserci un adeguato benchmarking e solo i candidati che soddisfano quegli standard dovrebbero essere assunti. Lo sviluppo può avvenire dopo che quella baseline è stata stabilita.

Quando gli individui si spostano in posizioni di leadership, il comportamento diventa il fattore decisivo. Le organizzazioni devono essere chiare sul fatto che i candidati dimostrino i comportamenti di leadership richiesti. Altrimenti, assumere basandosi solo sulle prestazioni passate può creare lacune in seguito.

Pharma Now: Nel suo lavoro attraverso le organizzazioni, quali schemi ha osservato? Quali sono gli errori comuni o le lacune che le aziende commettono quando si tratta di coltivare il talento e costruire una cultura dell'apprendimento?

Sig. Dayal: La cultura dell'apprendimento è un argomento ampio. Quando parlano di cultura, la definisco come il modo in cui le cose vengono tipicamente fatte. Le organizzazioni esistono per gestire un'attività, quindi l'apprendimento deve essere parte integrante del business. Deve abilitare risultati aziendali e supportare la crescita.

Le persone di solito non si uniscono alle organizzazioni per imparare. Infatti, molti sentono che il loro apprendimento è già completo. Ma nella realtà, l'apprendimento continuo sul lavoro è molto elevato. Una delle principali lacune che vedo riguarda la progettazione del lavoro. Se i ruoli sono chiaramente progettati, l'apprendimento trova naturalmente il suo posto. Altrimenti, l'apprendimento viene forzato.

Le persone non saranno interessate a imparare se è solo per il gusto di farlo. Deve aiutarle a svolgere meglio il proprio lavoro. Qualsiasi iniziativa di apprendimento ha successo solo quando migliora direttamente le prestazioni lavorative. Le persone lavorano per raggiungere i loro obiettivi e le loro aspirazioni, e se l'apprendimento le aiuta a farlo, si impegneranno e si immergeranno naturalmente. L'apprendimento è efficace solo quando le persone possono vedere chiaramente come le aiuta a svolgere meglio il proprio lavoro.

Quando l'apprendimento viene erogato come un programma separato, scollegato dal lavoro quotidiano, l'interesse tende a diminuire significativamente. Diventa allora solo un insieme di informazioni e nessuno è interessato a raccogliere informazioni fine a se stesse. La domanda chiave per i team di apprendimento dovrebbe essere: l'apprendimento è stato progettato in modo che i dipendenti possano vedere il suo valore diretto sul posto di lavoro?

La maggior parte degli apprendimenti fallisce non perché le persone non possano imparare, ma perché non sono interessate. E non sono interessate perché non vedono il beneficio. Le persone prestano attenzione quando qualcosa conta per loro personalmente e professionalmente.

Questo gap di progettazione all'interno dei team L&D ha un impatto significativo. L'apprendimento non è un evento; è un processo continuo. Le organizzazioni che trattano l'apprendimento come basato su eventi spesso fanno fatica a costruire una forte cultura dell'apprendimento.

Pharma Now: Qual è la sua opinione sull'applicazione dell'apprendimento? Le organizzazioni progettano programmi per costruire capacità, ma come si assicura che ciò che le persone imparano venga effettivamente applicato sul lavoro?

Sig. Dayal: La risposta sta nel design. L’apprendimento deve essere progettato in modo da visualizzare chiaramente come sarà applicato. L’applicazione non dovrebbe mai essere lasciata all’apprendente da scoprire da solo. Non ci si può aspettare che le persone partecipino a un programma per alcuni giorni, ascoltino presentazioni, guardino video, svolgano attività e discutano, spesso in un ambiente confortevole, e poi presumere che lo applicheranno automaticamente una volta tornate al lavoro. Se l'applicazione è lasciata al discente, di solito non avviene mai.

Lo sforzo del facilitatore non dovrebbe terminare con l’evento. Idealmente, circa il 25% dello sforzo dovrebbe essere dedicato all’evento formativo stesso, mentre quasi il 50% dovrebbe concentrarsi sulla fase di applicazione. Ciò significa un coinvolgimento sostenuto, entrare nella quotidianità dell’apprendente, verificare i progressi, porre domande e incoraggiare una pratica costante.

A volte la gente si riferisce a questo come motivazione, ma preferisco pensarlo come ispirazione. Gli apprendenti non dovrebbero essere lasciati ad applicare il loro apprendimento da soli. Il loro coinvolgimento e la loro motivazione sono importanti, ma non sono sufficienti da soli.

Ci sono tre pilastri che determinano se un’applicazione dell’apprendimento ha successo. Il primo è la motivazione dell’apprendente. Il secondo è la preparazione del facilitatore e il suo coinvolgimento continuativo. Il terzo, e spesso il più critico, è il sostegno della leadership. La leadership deve promuovere l’apprendimento, essere coinvolta e mettere in pratica ciò che viene insegnato.L’apprendimento ha successo quando la leadership pratica gli stessi comportamenti che si aspetta dagli altri.

Quando anche uno solo di questi pilastri manca, l’applicazione si rompe. L’apprendimento diventa allora solo un evento ben eseguito, magari tenuto in una struttura a cinque stelle, ma con un impatto limitato. Controlli regolari, follow-up coerenti e report continui su ciò che funziona e ciò che non funziona sono essenziali. Rindirizzamento quando necessario e celebrare i successi giocano anch’essi un ruolo cruciale per garantire che l’apprendimento si traduca in comportamenti reali sul luogo di lavoro.

Pharma Now: Se dovessi progettare da zero un quadro ideale di L&D o HR pronto per il settore farmaceutico, su quali pilastri fondamentali lo costruiresti?

Mr. Dayal: Credo di star già lavorando in quella direzione, dato che attualmente sono con una azienda farmaceutica. Detto questo, non esiste un quadro ideale. Ogni organizzazione si comporta in modo diverso. Tuttavia, se qualcuno dovesse ricominciare da capo nel 2025, ci sono alcune realtà da prendere in considerazione.

Un aspetto unico dell’industria farmaceutica è che l’interazione con il cliente non è cambiata in modo fondamentale. I medical representatives continuano a interagire direttamente con i medici, discutendo i marchi e comunicandone il valore. Nel progettare un quadro da zero, la prima cosa da esaminare è il tipo di talento che si sta reclutando, i percorsi che questi individui affronteranno e la durata prevista di tali percorsi.

Secondo, il team di apprendimento o di facilitazione deve avere voce nel processo di progettazione dei ruoli. Se i ruoli non sono progettati in modo da facilitare l’applicazione dell’apprendimento, la funzione learning faticherà a avere successo. L’apprendimento non può essere efficace se esiste separatamente dal lavoro.Se l’apprendimento non ha un posto nella progettazione del ruolo, la funzione learning non può avere successo.

Dal punto di vista fondamentale, deve esserci una strategia chiara e una blueprint per l’intero percorso. L’attenzione non dovrebbe essere sugli eventi isolati, ma sui percorsi di apprendimento ben progettati. Questi percorsi devono essere abilitati dalla tecnologia, orientati alle persone e radicati in una forte connessione umana. Soprattutto, l’apprendimento deve essere guidato dalla leadership. Il team di learning non può guidarlo da solo; la leadership deve farsene carico.

I leader devono parlare il linguaggio dell’apprendimento, e i team di learning devono comprendere e parlare il linguaggio della leadership. Questo scambio è critico. È un processo complesso, ma è anche piacevole quando viene fatto con attenzione.

Pharma Now: Come dovrebbero funzionare lo sviluppo della leadership e la pianificazione della successione in un ambiente farmaceutico, soprattutto considerando la sensibilità normativa, le richieste di competenze specializzate e il rapido cambiamento?

Mr. Dayal: Gli ambienti normativi hanno reso lo sviluppo del talento e la comunicazione scientifica ancora più critici. La capacità di pensare rapidamente, comunicare la scienza in modo chiaro e parlare con accuratezza e rilevanza è diventata essenziale.Nell’industria farmaceutica, il futuro appartiene a coloro che sanno comunicare la scienza e darle senso.

La necessità di apprendimento continuo è aumentata man mano che le normative sono diventate più rigorose. Questo è sempre stato importante, ma in passato si pensava che la pressione normativa potesse attenuarsi. Invece, si è solo intensificata. Guardando avanti, la credibilità scientifica e una comunicazione significativa saranno ancora più importanti.

Ciò significa porre maggiore enfasi sullo sviluppo delle persone sul campo, così come di coloro che li supportano. Lo sviluppo della leadership e la pianificazione della successione devono tenere conto di questa realtà, assicurando che i futuri leader non siano solo forti sul piano commerciale ma anche solidi dal punto di vista scientifico e conformi nel loro approccio all’engagement.

Pharma Now: Potrebbe condividere una storia su come le sue iniziative per le persone o il talento abbiano influenzato in modo significativo le performance organizzative o la cultura?

Mr. Dayal: Ci sono molti esempi, ma uno che spicca è qualcosa di cui stiamo effettivamente parlando anche in questo forum. Coinvolge un intervento formativo che ha contribuito a ribaltare diversi headquarters con scarse performance. Quando la performance è buona, tutti festeggiano. Quando la performance cala, le persone cominciano a cercare capri espiatori.

In questo caso, abbiamo identificato headquarters che non stavano funzionando bene e stavano sperimentando una crescita negativa. Il morale era basso e quando subentra la demotivazione, l’attrition non è mai lontana. Con supporto costante per quasi un anno, ci siamo concentrati sul ricostruire la fiducia e creare la convinzione che un turnaround fosse possibile.Quando le persone credono che un turnaround sia possibile, la performance tende a seguire.

Di conseguenza, circa l'80–85% di quelle sedi centrali o unità di business sono state trasformate. Sono passate da una crescita negativa a una crescita positiva, e abbiamo anche osservato un miglioramento della retention. Questo è stato un esempio chiaro di come un intervento formativo ben progettato possa generare risultati aziendali concreti.

Tradizionalmente, gli interventi formativi venivano misurati dalla quantità di conoscenze acquisite, dai punteggi ottenuti o dalle competenze sviluppate. Tuttavia, l'apprendimento non riguarda solo l'acquisizione di competenze; riguarda la performance. Se l'apprendimento aiuta le persone a rendere meglio, è un successo. Altrimenti, diventa accademico piuttosto che pratico.

Pharma Now: Quale ruolo dovrebbero assumere i leader quando dipendenti o team rendono al di sotto delle aspettative, specialmente quando la scarsa performance porta a demotivazione?

Sig. Dayal: Un problema comune è che quando i leader vedono una bassa performance, tendono a farsi prendere dal panico. Ma entrare in un ruolo manageriale o di leadership significa accettare che sia le fasi positive sia quelle negative fanno parte del percorso. Avrete business che performano bene, e avrete anche fasi in cui la performance cala.Le persone non sono non performanti; la performance è diminuita.

Ciò che conta di più è come i leader reagiscono in quei momenti. I leader devono rimanere sensati e composti, concentrandosi sulla qualità delle conversazioni che hanno con i loro team. Questo è il momento per una vera risoluzione dei problemi e un'analisi delle cause radice, non per incolpare.

I cattivi manager tendono a incolpare gli individui. I leader forti cercano ciò che non funziona nel sistema. Le persone di solito lavorano sodo, è semplicemente che qualcosa non riesce a scattare. Il ruolo del leader è identificare e rimuovere quei colli di bottiglia. Più i leader comprendono questo, più efficacemente possono trasformare la demotivazione in slancio.

Pharma Now: Vedo che ha scritto un libro sulla leadership intitolato Evitare le sciocchezze: come guidare sul lavoro senza perdere la testa. Credo che il libro sia appena stato lanciato. Il titolo è intrigante e anche il design della copertina è piuttosto d'impatto. Potrebbe dirci cosa significa davvero “Ducking Nonsense” e cosa l'ha motivata a scrivere questo libro? Il nostro pubblico apprezzerebbe anche sapere di cosa tratta il libro.

Sig. Dayal: Questo si collega bene alla sua precedente domanda sulla leadership. Il libro si basa sulle mie osservazioni degli errori che le persone commettono quando assumono ruoli manageriali e cominciano a guidare gli altri. Molto spesso finiscono per creare una grande quantità di nonsense non necessario.

Quando le persone diventano manager, c'è la tendenza a credere di essere in qualche modo superiori, quasi come se fossero i prescelti, e che la persona davanti a loro sia inferiore. Anche la terminologia riflette questo; i manager sono spesso chiamati “superiors”, cosa che personalmente trovo problematica. Quella stessa definizione è nonsense. Nessun essere umano è superiore a un altro.Nessun ruolo rende una persona superiore—solo più responsabile.

Quello che di solito accade è che copiamo alcuni comportamenti dai manager che abbiamo visto in passato, li mescoliamo con le nostre insicurezze e supposizioni, e poi trasmettiamo quella combinazione agli altri. Questo libro si basa sulle mie osservazioni delle persone intorno a me, così come su una riflessione onesta su me stesso, sul tipo di nonsense che ho creato e sulle conversazioni che ho avuto nel corso degli anni.

Il libro esamina la leadership nel contesto odierno, compresi i tipi di persone che entrano nelle organizzazioni, le realtà che i manager affrontano e come i leader possano diventare più efficaci invece di perseguire la perfezione. Tutti inseguono l'idea di essere il leader ideale o impeccabile. Questo libro adotta un approccio diverso; riguarda essere prima di tutto un essere umano sensato e poi un leader sensato.

Ecco da dove nasce il titolo. Quando il nonsense si presenta, sia dagli altri sia dall'interno, bisogna sapere come schivarlo. E quando si realizza di star creando nonsense da soli, la consapevolezza è il primo passo per fermarlo. Il libro offre riflessioni pratiche e suggerimenti semplici su come evitare di scagliare nonsense sugli altri e come proteggersi quando arriva verso di te.

Pharma Now: È certamente un titolo interessante, e sembra un libro pensato per leader ad ogni livello. Terremo questa copia con noi.

Sig. Dayal: Dovreste anche considerare di regalarlo al vostro capo. Il libro è per chiunque sia un leader, un manager, o qualcuno che aspira a diventarlo in futuro. In sostanza, è per chiunque entri nel mondo aziendale con aspirazioni e aspettative, specialmente per coloro che si rendono conto che ciò che hanno imparato in business school o altrove spesso somiglia poco alla realtà.Alla fine, la leadership riguarda le relazioni tra persone.È a questo che tutto si riduce.

Pharma Now: Passando oltre, secondo lei, come possono le aziende farmaceutiche aiutare i dipendenti a considerare l'apprendimento e lo sviluppo non come un requisito di conformità, ma come un fattore distintivo e una vera opportunità di crescita?

Sig. Dayal: Esaminando l'industria farmaceutica, molte aziende operano su scale diverse. Le organizzazioni che operano a livello più alto tendono a pensare in modo differente. Capiscono che se i team di learning non stanno attivamente costruendo le capacità delle loro persone, non saranno in grado di raggiungere le loro ambizioni a lungo termine.La costruzione delle capacità non è opzionale; è centrale per l'ambizione aziendale.

Per molte organizzazioni, il cambiamento deve avvenire nella mentalità. L'apprendimento non dovrebbe essere visto solo come un requisito normativo o di conformità. Riguarda anche ciò che l'organizzazione fa per le persone che costruiscono il business ogni giorno.

Ci sono dipendenti che trascorrono 15, 20 o anche 30 anni in un'organizzazione. Se le loro capacità rimangono le stesse per tutto quel tempo, abbiamo davvero dato qualcosa in cambio? L'apprendimento è un modo per servire le persone. Espande i loro orizzonti, rafforza le loro capacità e consente loro di assumere ruoli di livello superiore e responsabilità più complesse all'interno della stessa organizzazione.

Questo crea un sistema reciprocamente vantaggioso. L’apprendimento non è solo un processo obbligatorio o un insieme di corsi di conformità; è un’esperienza trasformativa. Si tratta di capire di cosa hanno bisogno le persone per crescere e raggiungere i loro obiettivi personali e professionali. Quando le persone crescono, le organizzazioni crescono insieme a loro.

Pharma Now: Le organizzazioni sono costruite dalle persone. E a volte le persone diventano molto a loro agio nei loro ruoli, e il lavoro può diventare monotono. In tali casi diventa essenziale per le aziende riconoscerlo e offrire opportunità di crescita, come hai menzionato. Creare programmi che interessino genuinamente i dipendenti e li aiutino a crescere funziona alla fine in entrambi i sensi. Man mano che le persone crescono, anche le organizzazioni crescono.

Sig. Dayal: Ho lavorato nelle vendite, ho fatto una parentesi nel marketing, ho fatto parte dei team di L&D e di formazione alle vendite, e ho collaborato con colleghi sia in India che all’estero. Non direi che questa crescita sia avvenuta solo grazie alle mie capacità individuali. È stata anche perché l’organizzazione ha progettato consapevolmente programmi che mi hanno esposto a ruoli diversi, mi hanno formato e mi hanno aiutato a scoprire il mio potenziale.Le organizzazioni fanno crescere le persone, e le persone fanno crescere le organizzazioni—deve funzionare in entrambi i sensi.

Quella esposizione mi ha aiutato a capire dove potevo contribuire. Altrimenti, le persone arrivano a dire: “Ho lavorato qui per 15, 20 o 30 anni, ma sono ancora allo stesso livello con solo aumenti salariali incrementali.” La vera domanda allora è: che cosa restituisce l’organizzazione al dipendente?

Pharma Now: Vero. Ma a volte è anche difficile per le organizzazioni. Cercano di identificare le capacità delle persone e offrire opportunità di conseguenza, ma oggi molti dipendenti dicono: “Non fa parte del mio KRA.” Questa mentalità non aiuta né l’organizzazione né l’individuo.

Sig. Dayal: Se continui a fare solo ciò che è scritto nel tuo KRA, continuerai a ottenere esattamente ciò che è scritto lì, di solito un aumento del 6–7%. Se vuoi una vera crescita nella vita, devi andare oltre il tuo KRA. Solo poche persone capiscono questo, e quelle sono le persone che diventano apripista.Se fai solo ciò che è nel tuo KRA, otterrai solo ciò che è nel tuo KRA.

Pharma Now: Ben detto. Questo potrebbe suonare controverso, ma penso che in particolare la Gen Z debba capire che andare oltre i KRA è ciò che plasma la crescita a lungo termine.

Sig. Dayal: Sarò onesto, non sono molto guidato dalle etichette generazionali. Poco prima di questa conversazione, c’è stata una tavola rotonda al lancio del mio libro in cui è emersa di nuovo la Gen Z. Per me queste etichette esistono principalmente per gestire grandi forze lavoro. Quando interagisco con qualcuno come leader o manager, interagisco con una persona, non con una generazione.

Le persone portano valori, credenze e motivazioni individuali. Le organizzazioni dovrebbero creare spazio per la crescita degli individui. La categorizzazione generazionale, Gen X, Gen Z, Gen Alpha, continuerà a cambiare. Tra qualche anno, Gen Alpha sarà al centro dell’attenzione, e anche loro saranno definiti “la generazione problema”. Ma non sono il problema. Neanche la Gen Z è il problema.Il problema non è la Gen Z—il problema è come la leadership risponde al cambiamento.

Di recente ho intervistato una giovane professionista che si è sorpresa che avessi lavorato con un’organizzazione per 15 anni. Lei aveva cambiato lavoro frequentemente, e quello funzionava per lei. Se funziona per lei, va benissimo. Le organizzazioni devono anche evolversi nel tempo. Perché solo le persone dovrebbero essere etichettate come “Gen Z”? Perché le organizzazioni non possono diventare anch’esse più Gen Z nel loro modo di pensare?

Invece di incolpare un gruppo, dovremmo porci domande più difficili. Abbiamo creato abbastanza opportunità per far rimanere le persone? Le abbiamo messe abbastanza alla prova? Ciò che mi motivava potrebbe non motivare qualcuno di più giovane. Sono in grado di decifrare questo codice? Questa, a mio avviso, è la vera responsabilità della leadership, non solo delle risorse umane, ma della leadership nel suo insieme.

Se le generazioni più giovani vogliono sfide diverse, la leadership deve adattarsi. Il luogo di lavoro deve essere coinvolgente per loro. Non puoi aspettarti che le persone vivano secondo le regole di ieri quando il mondo è cambiato. Questa è una questione complessa senza una risposta unica, ma una cosa è chiara: dobbiamo smettere di incolpare la Gen Z.Il futuro appartiene alle generazioni più giovani, e la leadership deve imparare a servirle. 

La sfida riguarda meno le persone e più il modo in cui i leader scelgono di comprendere, coinvolgere ed evolvere insieme a loro.

Pharma Now: Con demografie della forza lavoro impegnative, trasformazione digitale e aspettative dei dipendenti in evoluzione, come dovrebbero adattarsi HR e L&D nei prossimi cinque anni per restare avanti?

Sig. Dayal: Una tendenza importante che tutti devono recuperare è l’AI. La vera domanda è quanto l’AI sia integrata nel nostro lavoro, quanto la comprendiamo e quanto efficacemente ci avvantaggia. Stiamo ancora imparando e capendo questo. La maggior parte delle organizzazioni sta conducendo pilot, e i team di learning in particolare stanno sperimentando attivamente.

L’AI ha un’enorme capacità. Lavori che prima richiedevano quattro o cinque persone, soprattutto analisi e reportistica, ora possono essere fatti in pochi minuti. La sfida è se siamo in grado di stare al passo con la velocità dello sviluppo tecnologico.L’AI libera tempo, ma solo se siamo pronti a tenere il passo con la sua velocità.

Dal punto di vista di HR e L&D, questo cambiamento modifica significativamente le priorità. Se la tecnologia si occupa di analisi e dati, allora io devo diventare un maestro delle persone. Devo comprendere le persone meglio che mai. In passato, i team HR gestivano dati, processi e persone contemporaneamente. Oggi la tecnologia può occuparsi di gran parte dei dati e delle analisi, il che ci libera per concentrarci sulla connessione umana.

Questo significa trascorrere più tempo a parlare con le persone, comprendere bisogni individuali e di gruppo e costruire team coesi. Questo richiede in realtà più sforzo di prima, non meno. In passato le persone entravano nelle organizzazioni e vi restavano per lunghi periodi. Questa realtà è cambiata.

Invece di incolpare i dipendenti per essere andati via entro un anno, le organizzazioni devono riflettere internamente. Stiamo creando un ambiente in cui le persone vogliono restare per tre, cinque o sei anni? Se le persone se ne vanno prima, la prima domanda che i leader dovrebbero porsi è quale ambiente hanno creato.

Qui è dove HR e L&D devono concentrare la loro energia in futuro. La tecnologia offre loro il tempo e gli strumenti, ora la responsabilità è usare quel tempo per lavorare in profondità sulle persone.

Pharma Now: Infine, faremo un rapido giro di domande a risposta secca.

Qual è un consiglio che avresti voluto ricevere all’inizio della tua carriera?

Sig. Dayal: Ho ricevuto molti consigli all’inizio. Ma forse una cosa che qualcuno avrebbe potuto dirmi era, “Ce la farai grande.” A volte, la fiducia conta tanto quanto l’orientamento.

Pharma Now: Al di fuori del lavoro, quale hobby o attività ti mantiene energico?

Sig. Dayal: La scrittura. Sono una persona riflessiva, e scrivere mi aiuta a elaborare i pensieri. Scrivo poesie, e questo libro stesso è il frutto di riflessioni degli ultimi tre o quattro anni. Scrivere è qualcosa che mi piace profondamente. La scrittura mi aiuta a riflettere, resettare e riconnettermi con me stesso.”

Pharma Now: Il tuo libro o risorsa sulla leadership preferita?

Sig. Dayal: In questo momento, questo libro è ovviamente molto vicino al mio cuore. Ma oltre a quello, sono un grande seguace di Adam Grant. Leggo tutti i suoi libri. Il genere e la profondità di pensiero che apporta risuonano fortemente con me.

Pharma Now: Se potessi teletrasportarti per una settimana, dove andresti per resettare la mente?

Sig. Dayal: Mi stai dando idee ora. Se andassi da solo, preferirei la solitudine. Ma se andassi con altre persone, allora qualsiasi posto va bene, purché sia una località di mare con le mie persone preferite attorno a me.

Pharma Now: Un valore su cui non scendi mai a compromessi, a livello personale o professionale?

Sig. Dayal: L’integrità, senza dubbio. Integrità e duro lavoro: questi sono i due valori che hanno plasmato ciò che ho raggiunto. Non sono appariscente, ma il lavoro costante ha sempre portato risultati per me. Integrità e duro lavoro sono per me non negoziabili.

Pharma Now: È stato davvero un piacere parlare con te. Hai condiviso molte prospettive approfondite, e sono sicuro che il nostro pubblico trarrà molto da questa conversazione, sia dall’intervista sia dalla lettura del tuo libro. Grazie per essere stato con noi su Pharma Now.

Sig. Dayal: Grazie mille. Ho davvero apprezzato la conversazione. Le domande sono state ponderate e spontanee, e spero di essere riuscito a condividere qualcosa di significativo e utile per le persone.

E sì, non dimenticate di dare un’occhiata al libro Evitare le sciocchezze, disponibile su Amazon e Flipkart. Grazie ancora per avermi ospitato.