Krisenführung in der Pharmaindustrie: Umgang mit Unsicherheit und Risiko

In der schnelllebigen, risikoreichen Pharmaindustrie, ist effektive Führung nicht nur eine Fähigkeit; sie ist eine Notwendigkeit. Von unerwarteten Störungen der Lieferkette bis hin zu regionalen Endemien und globalen Pandemien benötigen Pharma-Führungskräfte gute Krisenmanagement-Fähigkeiten, um ihren Mitarbeitenden, Stakeholdern, Patientinnen und Patienten und Gesundheitsfachkräften (HCPs) zu versichern, dass alles gut wird. Die jüngste COVID-19-Pandemie hat diese Realität deutlich vor Augen geführt.

In solchen Situationen sind Pharma-Führungskräfte mehr als nur das Gesicht eines Unternehmens. Sie sind diejenigen, zu denen alle für Informationen, Unterstützung und Motivation blicken. Daher ist Krisenführung eine unverzichtbare Fähigkeit, die alle Führungskräfte entwickeln müssen. Angesichts der hohen Häufigkeit von Krisen in der Pharmaindustrie ist dies eine Fähigkeit, die mit dem Aufstieg in der Unternehmenshierarchie am häufigsten zum Einsatz kommen wird. Dieser Artikel beleuchtet die wichtigsten Grundsätze der Krisenführung und zeigt einige hervorragende Beispiele für wirksame Krisenführung in der Pharmabranche auf.

Doch bevor wir darauf eingehen, wollen wir ein Missverständnis ausräumen: Viele glauben, eine Pharma-Krise sei immer eine Krankheit oder ein Virus. Das könnte nicht weiter von der Wahrheit entfernt sein. Die Pharmaindustrie sieht sich verschiedenen Arten von Krisen gegenüber, die im folgenden Abschnitt näher beschrieben werden.

Die Natur von Pharma-Krisen: Arten von Krisen in der pharmazeutischen Industrie

Produktbezogene Krisen

Produktbezogene Krisen gehören zu den häufigsten in der Pharmaindustrie. Es gibt verschiedene Arten produktbezogener Krisen:

• Produktrückrufe (sowohl freiwillig als auch verpflichtend) aufgrund von Herstellungsfehlern, Kontaminationen oder Sicherheitsbedenken.
• Einschleusung von gefälschten Arzneimitteln in die Lieferkette des Pharmaunternehmens.
• Arzneimittelknappheit aufgrund von Produktionsproblemen, Rohstoffmangel oder regulatorischen Herausforderungen.
• Unerwünschte Arzneimittelwirkungen, die während klinischer Studien nicht erkannt wurden.

Zwischen 2017 und 2024 gab es mehr als 188 von der FDA geleitete Produktrückrufvorfälle, einschließlich namhafter Unternehmen wie Dr. Reddy’s, Bayer, Lupin und Lilly.

Regulatorische und Compliance-Krisen

Regulatorische und Compliance-Krisen sind die ernsthaftesten in der Pharmaindustrie und wirken sich am stärksten auf den Umsatz aus. Dazu gehören:

• Patentrechtsstreitigkeiten und rechtliche Auseinandersetzungen über geistige Eigentumsrechte.
• Ethische oder verfahrensbezogene Probleme während klinischer Studien, einschließlich Datenmanipulation.
• Verstöße gegen FDA-, EMA- oder andere regulatorische Standards.

Solche Krisen können zu Geldstrafen, Betriebsstilllegungen oder vollständigen Produktverboten führen. Im Jahr 2024 waren Sun Pharma und Novo Nordisk in getrennte Patentrechtsstreitigkeiten verwickelt.

Betriebliche Krisen

Betriebliche Krisen treten in der Pharmaindustrie ebenfalls häufig auf. Dazu gehören:

• Herstellungsprobleme aufgrund von Produktionsfehlern, Gerätausfällen oder Kontaminationen.
• Störungen der Lieferkette durch Naturkatastrophen, geopolitische Ereignisse oder Ausfälle von Zulieferern.
• Cybersecurity-Probleme wie Datenlecks.

Betriebliche Krisen können Produktion, Umsatz und den Gesamtruf des Unternehmens erheblich beeinträchtigen. Im Mai 2024 betraf die Cencora-Datenpanne viele Big-Pharma-Unternehmen, darunter Novartis, Bayer, Regeneron und Incyte, und legte die personenbezogenen Gesundheitsdaten der Patientinnen und Patienten dieser Unternehmen offen.

Ethische und öffentliche Wahrnehmungskrisen

Ethische Krisen können zum Verlust von Markenreputation und Marktanteilen führen. Ethische Krisen und Krisen der öffentlichen Wahrnehmung umfassen:

• Öffentliche Empörung über Erschwinglichkeits- und Preisgestaltungsprobleme.
• Anschuldigungen wegen irreführender Werbung oder unethischer Praktiken.
• Whistleblower-Vorwürfe.
• Negative Medienberichterstattung aufgrund von Enthüllungen über Skandale, unethische Praktiken, schlechtes Management, Nachhaltigkeitsbedenken oder vernachlässigte unternehmerische soziale Verantwortung.
• Erosion des Vertrauens von Mitarbeitenden, HCP oder Investoren aufgrund von Missmanagement.

Im Jahr 2024 geriet GSK unter Beschuss, nachdem ein Whistleblower behauptet hatte, das Unternehmen verschleiere das Krebsrisiko seines Blockbuster-Medikaments gegen Sodbrennen, Zantac.

Gesundheitskrisen

Wenn von Krisen in der Pharmaindustrie die Rede ist, denken viele an Gesundheitskrisen. Es ist wichtig zu beachten, dass Gesundheitskrisen nicht mit allen Krankheiten verbunden sind. Gesundheitskrisen umfassen zwei Haupttypen:

• Pandemien und Epidemien, bei denen die gesamte Branche mit derselben Krise konfrontiert ist.
• Kontroversen um Impfstoffe umfassen Probleme mit der Sicherheit, Wirksamkeit oder Verteilung von Impfstoffen.

Die COVID-19-Pandemie war die jüngste Gesundheitskrise, der sich alle Pharmaunternehmen gegenübersahen, und viele haben sie gemeistert.

Rechtliche und finanzielle Krisen

Rechtliche und finanzielle Krisen gehören zu den schwerwiegendsten Krisen für ein Pharmaunternehmen. Sie können die gesamte Unternehmensführung erheblich beeinflussen, etwa durch Insolvenz oder Vertrauensverlust bei Investoren. Dazu gehören:

• Massenklagen, wie Sammelklagen.
• Finanzielle Fehlverwaltung umfasst Probleme wie Betrug, Unterschlagung oder Bilanzskandale.

Die meisten Führungskräfte erleben mindestens eine dieser Krisen während ihrer Amtszeit. Daher müssen Führungskräfte einige Grundprinzipien des Krisenmanagements.

Grundsätze der Krisenführung: Techniken zur Bewältigung von Unsicherheit und Risiko

Proaktives Management

Um Risiken in der Pharmaindustrie zu managen, müssen dedizierte Krisenmanagement-Teams mit geeigneten Expert:innen gebildet werden, um sicherzustellen, dass das Unternehmen auf eine Krise vorbereitet ist. Idealerweise sollte das Team Mitglieder mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Perspektiven umfassen, die bei einer umfassenden Problemlösung helfen können. Führungskräfte und Krisenmanagement-Teams müssen potenzielle Krisen identifizieren und bewerten, bevor diese eskalieren. Sie sollten detaillierte Krisenmanagement-Pläne entwickeln und Schulungen sowie Simulationen durchführen, um die Einsatzbereitschaft sicherzustellen.

Klare und entschlossene Kommunikation

Die Rolle der Krisenmanagement-Teams besteht darin, Notfallpläne für potenzielle Krisen zu erstellen, während die Rolle der Pharmaführung darin besteht, diese Pläne mit allen Stakeholdern zu kommunizieren — Investoren, Patient:innen, HCPs, Mitarbeitenden und externen Partnern. Daher müssen Führungskräfte offen und ehrlich kommunizieren. Sie sollten alle Bedenken mit aufrichtigem Mitgefühl ansprechen. Wenn sie im Namen des Unternehmens sprechen, müssen Pharma-Führungskräfte sicherstellen, dass ihre Kommunikation die Position des Unternehmens zur Krise klar darlegt.

Fokus auf Stakeholder-Einbindung.

Pharma-Führungskräfte müssen zudem interne (Mitarbeitende) und externe Stakeholder (Investoren, Partner, Regulierungsbehörden, Kund:innen und die Öffentlichkeit) managen. Das umfasst nicht nur die Aufrechterhaltung eines offenen Dialogs mit allen Beteiligten, sondern auch die Zusammenarbeit mit medizinischen Fachkräften oder öffentlichen Persönlichkeiten, um Missverständnisse zwischen dem Unternehmen und der Allgemeinheit/HCPs zu vermeiden.

Ethische und wertebasierte Entscheidungsfindung

In Krisenzeiten müssen Pharma-Führungskräfte ethische Entscheidungen treffen, die mit dem übergeordneten Wertversprechen des Unternehmens übereinstimmen, anstatt Profitmaximierung zu verfolgen. Kommen unethische Entscheidungen ans Licht, müssen Führungskräfte Verantwortung für ihre Fehler übernehmen und sich auf Korrekturmaßnahmen konzentrieren, statt die Schuld abzuwälzen. Am wichtigsten ist, dass Führungskräfte die Unternehmensaktivitäten und -leistung auf Patient:innen und die Verbesserung der Versorgung ausrichten.

Geschäftskontinuität

Spotentscheidungen im operativen Bereich während einer Krise sind für alle Führungskräfte schwierig. Wenn eine Krise die Unternehmensabläufe betrifft, sollten Führungskräfte sich auf vertrauenswürdige Ansprechpersonen verlassen können. Daher müssen Pharma-Führungskräfte dedizierte Teams mit Vertretern aller Abteilungen einrichten. Diese Vertreter können im Namen ihrer jeweiligen Abteilungen sprechen und Lösungen für Krisen liefern. Sie sind möglicherweise auch die besten Personen, um Business-Continuity-Pläne für ihre jeweiligen Teams zu entwickeln.

Obwohl diese fünf Prinzipien effektiv sind, sind sie theoretisch, und jede Führungskraft kann entscheiden, sie unterschiedlich umzusetzen. Im Angesicht einer realen Krise passt sich jedes Unternehmen anders an. Viele Pharmaunternehmen haben diese oder ähnliche Prinzipien jedoch während des Krisenmanagements Hier ist eine Fallstudie als Beispiel.

Eine Fallstudie zur Krisenführung

Hintergrund: Tylenol gehört zu den erfolgreichsten OTC-Produkten von Johnson & Johnson in den Vereinigten Staaten. Im Jahr 1982 ersetzte aus unbekannten Gründen eine oder mehrere Personen Tylenol Extra-Strength-Kapseln durch mit Cyanid versetzte Kapseln, versiegelten die Verpackungen wieder und legten sie in Apotheken und Lebensmittelgeschäften im Raum Chicago zurück. Diese vergifteten Kapseln wurden gekauft, wodurch 7 Menschen starben.

Reaktion: Unter der Leitung des Vorsitzenden James Burke alarmierte Johnson & Johnson sofort die Verbraucher über die Medien, kein Tylenol-Produkt zu konsumieren. Darüber hinaus stellte das Unternehmen die Produktion und Werbung des Produkts ein und rief alle Tylenol-Kapseln zurück.

Erkenntnisse:

• Indem sie alle Kapseln zurückriefen, obwohl die Chance, manipulierte Arzneimittel zu finden, gering war, zeigte Johnson & Johnson seine ethische Entscheidungsfindung: Das Unternehmen war nicht bereit, die öffentliche Sicherheit zu riskieren, selbst wenn dies zu Verlusten führte.
• Johnson & Johnson nutzte Öffentlichkeitsarbeit und bezahlte Werbung, um während der Krise ihre Strategie und Absichten zu kommunizieren. Das Unternehmen richtete zudem eine Verbraucher-Hotline und eine gebührenfreie Rufnummer ein, die aktuelle Informationen bereitstellte. Aufgrund klarer und transparenter Kommunikation, wurde Tylenol schließlich als unglückliches Opfer eines Verbrechens wahrgenommen.
• Das Unternehmen zeigte sein proaktives Management, als es innerhalb weniger Stunden interne Mitarbeiter-Videos verbreitete und mehrere Pressekonferenzen abhielt.

Wo steht Tylenol jetzt?

Mehr als 52 Millionen Verbraucher verwenden Tylenol in den USA. Das Medikament erwirtschaftet mehr als $1 billion pro Jahr.

Fazit

Die Fallstudie von Johnson & Johnsons Tylenol ist ein hervorragendes Beispiel für eine unvorhersehbare Krise, in die ein Pharmaunternehmen geraten kann, obwohl es nichts falsch gemacht hat. Pharma-Krisen können jederzeit entstehen und unerwartet die Abläufe und Umsätze eines Unternehmens beeinflussen. Folglich ist ein starkes und effektives Krisenmanagement unverzichtbar. Führungskräfte müssen Krisen proaktiv managen und bewältigen sowie währenddessen eine effektive Kommunikation aufrechterhalten, damit alle internen und externen Interessengruppen die Krisenmanagement-strategie des Unternehmens verstehen.

FAQ

1. Was ist Krisenführung in der Pharmaindustrie?

Krisenführung bedeutet, Teams und das Unternehmen während unvorhergesehener Störungen zu führen, die die öffentliche Gesundheit, Sicherheit oder den Fortbestand der Betriebsabläufe bedrohen.

2. Warum ist gute Krisenführung in der Pharmaindustrie so wichtig?

Die Pharmaindustrie beeinflusst die Gesundheit von Tausenden von Menschen weltweit. Schlechte und ineffektive Führung kann zum Tod führen.

3. Wie können Pharma-Führungskräfte auf eine Krise vorbereitet sein?

Pharma-Führungskräfte müssen robuste Krisenmanagement-pläne entwickeln und Krisenmanagement-Teams einrichten, um mit der Unsicherheit umzugehen. Sie müssen funktionsübergreifende Reaktionsteams aufbauen und Krisensimulationen durchführen, um sicherzustellen, dass sie auf eine Krise vorbereitet sind.