Fünf Säulen der Führung, die einen Pharma-Veteranen prägten: Shyam Khantes 45-jährige Pharma-Reise

Pharma Now: Welcome to Pharma Now. I must admit, I’m a bit nervous about today’s interview. Over the past few days, I’ve heard so many stories about our guest, and I’ve been incredibly excited. I was up thinking, what kind of questions should I ask?

For our audience, this is not just a conversation. It’s about leadership lessons that don’t come from books, but from years of lived experience, almost 45 years. Today, we’re privileged to explore that journey, from Nagpur to almost every part of the world.

Let’s welcome Mr Shyam Khante. Sir, welcome to our show. We are truly honoured to have you with us.



Mr Shyam: Thank you very much for your kind words.

You asked me to speak about my early days, starting in Nagpur. One thing I can say very clearly is that the profession I chose did not come by accident or as a surprise. If you can believe me, when I was in the ninth standard, I had already decided to pursue a career in pharmacy.

What influenced me was the Laxminarayan Institute of Technology in Nagpur. They were celebrating their silver jubilee at the time, and the pharmacy department organised an exhibition showcasing how drugs and tablets are made. I was curious, and when I saw it, I thought, this is something I should do in my life.

From that moment, I focused only on this profession. When I completed my HSC, my academic performance could have easily secured me admission into a prestigious regional engineering college, equivalent to an IIT. But I chose to leave that opportunity and pursue pharmacy instead.

People even questioned my father. They said, “Why is your son leaving such a prestigious engineering program?” But my father trusted me. He said, “He knows what he has to do. That was the first defining moment of my life. I chose my path with clarity and determination.

I always tell people that if you are determined, there is no wasted time in choosing your career. Throughout my life, I’ve seen many people enter careers by accident because something else didn’t work out. That never happened in my case. I wanted to do this, and I did it.

I applied to only one place for my studies, the Department of Pharmaceutical Sciences, which was ranked third in India at the time. I joined the pharmacy, and throughout my four years of graduation, I performed extremely well.

I believe I did well because I truly wanted to be there. That passion made all the difference. For my postgraduation, I chose to specialise in pharmaceutics and pharmaceutical microbiology. It was a new discipline at the university, and I was the first to pursue it.

To be honest, I wanted to pursue a doctorate as well. Teaching was always my passion. However, I didn’t want to immediately remain in academia. I felt I should first gain some practical experience and then return to it later.

Since I was a topper, I was offered a lecturer position in the department even before my results were announced. My result was declared on 14th August, and I had already secured the job on 12th August. So technically, I was never jobless, not even for a single hour after my studies.

I started my academic career, but those were the days of the Emergency. My guide was transferred to a distant location, which deeply affected me. I had decided that if I pursued my doctorate, it would be under him. When that was no longer possible, I chose not to continue.

He tried to convince me, saying there were other capable mentors, but I had made up my mind. If I were to do it, I would do so with full conviction; otherwise, not at all. At that point, I began exploring other options. I applied for a position at BARC in Bombay. I travelled there for the interview, but when I arrived, I was informed that the interviews had been cancelled.

I didn’t know what to do next. I spoke to my elder brother, who was pursuing his doctorate. He suggested that since I was already in Bombay, I should explore opportunities in the industry.

I had no idea how to apply for jobs, write applications, address people, or where to go. I simply started visiting companies. At one place where some of my colleagues were working, I approached the security gate and said I wanted to meet someone.

They told me it doesn’t work that way in industry. When they asked why I had come, I said I wanted to apply for a job. Fortunately, the security staff was very professional. They contacted HR on my behalf. Someone from HR came, asked me to submit my details, and I quickly wrote down whatever I could and handed it over.

They called me for an interview a couple of days later. I went, performed well, and was asked to return for a final interview with the technical director, who was out of town. I came back for that interview, and I was selected. That’s how my journey into the industrial world began.

My first job was at Hex. I remain extremely grateful to that company. Had I joined somewhere else, I don’t know what my journey would have looked like. It was a great start. The salary was very high for those days, my parents could hardly believe it. Within 15 days of stepping into the industry, I had secured such a position.

Those were the days when strong academics, clear fundamentals, and the ability to answer questions confidently could truly shape your career. And that is how I began my industrial journey.

Pharma Now: But going back, you chose pharmacy early on. You even knew what you wanted to pursue in postgraduation. How did you get that clarity? Even today, many students struggle with it. And in your case, it started with just one exhibition where you saw how drugs are made.

Mr Shyam: No, it wasn’t just the exhibition, it was what I felt when I saw it. Those machines, the tablet compression units, the dissolution equipment, the bottle-filling lines, they fascinated me. As an average person, you see tablets all the time but rarely think about how they are made. When I saw the entire process, I became very curious.

I thought, this is something interesting. Dann erkannte ich, dass auch Ingenieurwesen in diesem Bereich eine Rolle spielt. Da das Institut Teil einer Technologieeinrichtung war, wusste ich, dass ich die ingenieurwissenschaftlichen Aspekte auf dem Weg lernen könnte.

Aber noch wichtiger blieb mir ein Gedanke: Ich würde an der Herstellung lebensrettender Arzneimittel beteiligt sein. Die Vorstellung, zu etwas Lebensrettendem beitragen zu können, ging mir sehr nahe. Ich wusste, dass ich kein neues Medikament entdecken würde, aber allein Teil der Herstellung von Medikamenten zu sein, die Menschen helfen, fühlte sich bedeutsam an.

Und als ich schließlich einen Job in einer guten Firma mit gutem Gehalt bekam, fühlte es sich an, als hätte sich alles gefügt. Es gab keinen Kompromiss. Ich hatte nichts aus Zwang angenommen. Es war der Job, der Ort und die Rolle, die ich wollte; es gab in keiner Phase einen Kompromiss.

Pharma Now: Lassen Sie mich zu Hex kommen. Sie haben erwähnt, dass Sie Hex viel von Ihrem Werdegang, Ihrer Position und Ihrem Erfolg zu verdanken haben. Was machte diese Erfahrung so prägend?

Herr Shyam: Die Ausbildung, die ich bei Hex erhielt, war transformierend. Es war ein deutsches Unternehmen, und eines der ersten Dinge die man uns sagte, war ihre Denkweise. Sie sagten: „Wir sind Deutsche. Wir haben unsere Nation aus der Asche wiederaufgebaut.“ Nach 1945 hatte Deutschland fast nichts: keine ordentlichen Straßen, keine Infrastruktur. Aber innerhalb von 30 Jahren wurden sie eines der führenden Länder der Welt.

Und sie sagten, dies war nur durch harte Arbeit möglich. Eine Lektion, die sie betonten, blieb mir für immer: „Unmöglich ist nichts. Es gibt nichts, das du nicht lernen kannst.“ Sie sagten uns, wenn du etwas nicht weißt, ist das kein Problem. Aber keine Anstrengung zu unternehmen, um zu lernen, ist inakzeptabel.

Obwohl wir Apotheker waren, wurde von uns erwartet, Ingenieurwesen, technische Zeichnung, Schweißen, alles zu lernen. Sie machten sehr deutlich: Dein Abschluss ist nur die Erlaubnis, die Organisation zu betreten. Danach sind alle gleich.

Meine Ausbildung begann mit dem Fegen der Böden. Als ich zum ersten Mal den Bereich für Injektionspräparate betrat, bekam ich einen Eimer, Lysol und einen Mopp. Ich war schockiert. Ich trat sogar beiseite und war emotional. Ich war Goldmedaillen‑Träger, und hier war ich und putzte Böden. Aber das war Teil der Ausbildung.

Nach ein paar Tagen ging ich zu meinem Chef, einem meiner ersten Mentoren, und stellte das in Frage. Er sagte einfach: „Mach, was man dir gesagt hat. Nach 15 Tagen reden wir.“ Für 15 Tage war das mein einziger Job: putzen.

Damals fühlte es sich frustrierend an. Aber später erkannte ich, wie wichtig es war. Niemand musste mir sagen, wie lange eine Aufgabe dauern sollte oder ob sie richtig ausgeführt wurde; ich wusste es selbst. Ich verstand, wie ein vollständiger Job aussieht, wie ein unvollständiger Job aussieht und welche Auswirkungen beide haben.

Diese Erfahrung lehrte mich den Wert der Ausführung, nicht nur der Dokumentation. Heute sprechen wir viel über Cleaning Validation und erzeugen umfangreiche Daten. Wir sind zufrieden, weil alles dokumentiert ist. Oft fehlt jedoch das tatsächliche Ergebnis. Es ist, als würde man sagen, die Operation sei erfolgreich gewesen, aber der Patient ist tot. Bei Hex dokumentierten wir nicht nur, wir erledigten die Arbeit.

Wir bewältigten alles, schoben Trolleys, luden Lifte aus, hoben 40 kg‑Behälter, betrieben Geräte. Es war körperlich anstrengend, aber es machte uns stark, sowohl geistig als auch beruflich.

Sogar die Arbeitszeiten waren hart. Meine Meldungszeit war 5:15 Uhr morgens. Stellen Sie sich die Routine vor: früh aufstehen, einen Zug erwischen, dann einen Firmenbus. Verpasst man ihn, musste man selbst Geld für Alternativen ausgeben, was nicht immer möglich war.

Aber ich betrachtete es immer als Lernen. Mein Vater spielte eine große Rolle bei der Prägung dieser Denkweise. Er sagte zu mir: „Wenn du im Leben etwas erreichen willst, erwarte nicht, dass etwas einfach ist. Nichts kommt umsonst. Du musst den Preis bezahlen.“ Das blieb bei mir; ich erwartete nie Abkürzungen.

Rückblickend, wenn ich diese Phase nicht durchlaufen hätte, wäre ich vielleicht wie viele andere geendet, in Rente gegangen als Supervisor oder in einer kleinen Managementposition. Ich behaupte nicht, etwas Außergewöhnliches getan zu haben, aber ich kann sagen: Mit 34 Jahren wurde ich Produktionsdirektor in einem multinationalen Unternehmen.

Ich hatte keine Verbindungen. Mein Vater hatte keine leitende Position. Es war rein harte Arbeit, sonst nichts. Denken Sie daran: Mit 23 hatte ich gerade mein M.Pharm abgeschlossen. Mit 34 war ich Technischer Direktor. Diese Reise geschah in nur 11 Jahren.

Deshalb sage ich den Leuten immer: „Unmöglich ist nichts.“ Und wann immer ich Ausreden höre, macht mich das unwohl. Denn Ausreden sind einfach Wege, Aktion zu vermeiden, Wege, nicht das zu tun, was getan werden muss.

Pharma Now: Ich bleibe noch ein bisschen bei Hex. Was waren Ihre wichtigsten Erkenntnisse aus dieser Erfahrung?

Herr Shyam: Meine wichtigsten Erkenntnisse aus Hex lassen sich tatsächlich auf vier Personen zurückführen, die mein Leben beeinflusst haben. Nicht nur meine Zeit dort, sondern meine gesamte Karriere. Mein erster Chef war ein typischer Gujarati‑Gentleman. Er glaubte daran, alles zu dokumentieren, sehr einfach, aber sehr effektiv.

Er hatte ein kleines Notizbuch, in das er Dinge schrieb. Zum Beispiel verfolgte er sogar die Nutzung einer Infrarotlampe in einem Tunnel. Er kannte ihre Brennstunden, nutzte sie zu etwa 90% und notierte ein ungefähres Austauschdatum.

Dasselbe galt für UV‑Leuchtstoffröhren: Wenn die Lebensdauer 2.500 Stunden betrug, plante er den Austausch bei 2.000 Stunden und markierte es deutlich. Wir sagten ihm öfter: „Sir, das sieht schäbig aus.“

Aber er sagte: „Du kannst es auf deine Weise tun. Ich werde es auf meine Weise tun. Jederzeit sollte ich wissen, was geändert werden muss.“ Das lehrte mich die Bedeutung einfacher, praktischer Systeme, die tatsächlich funktionieren.

Mein zweiter Mentor war Herr Pradhan, unser Manager. Er brachte mir Managementdenken bei und wie man Entscheidungen ohne Emotionen trifft. Er sagte: „Wir können gute Freunde sein. Aber wenn du etwas nicht richtig gemacht hast, musst du den Mut haben, es zu sagen.“ Er lehrte mich, persönliche Beziehungen von beruflichen Entscheidungen zu trennen. Sein strukturierter und systematischer Ansatz begleitete mich durch meine gesamte Karriere.

Mein dritter Mentor war Dr. Rosha, unser Technischer Direktor. Er war ein sehr harter Mann. Wenn er die Abteilung betrat, herrschte völlige Stille. Die Leute wurden sofort aufmerksam. Er sagte mir einmal am allerersten Tag: „Was immer ich dir gebe, wird gestern gebraucht. Frag mich nie nach Zeit.“ Das blieb bei mir hängen.

Es gab einen Vorfall: Ich war die ganze Nacht wach gewesen, weil mein kleiner Sohn krank war. Wir hatten ihn zum Arzt gebracht, und trotzdem kam ich am nächsten Tag zur Arbeit. Ich erledigte meine Aufgabe bis zum Abend. Die Sekretärin informierte Dr. Rosha über meine Situation. Er rief mich an und schimpfte heftig mit mir, weil ich ihn nicht informiert hatte.

Ich hatte zu viel Angst, um es zu erklären. Ich konnte kaum sprechen. Dann fragte er nach meinem Sohn, sagte mir, ich solle sofort zu Hause anrufen, nach ihm sehen und Bericht erstatten. So war sein Stil: außen hart, aber innerlich tief verantwortungsbewusst. Von ihm lernte ich Widerstandsfähigkeit, Verantwortlichkeit und die Fähigkeit, unter Druck zu leisten.

Von ihm ausgeschimpft zu werden, war fast eine Sache des Stolzes. Es bedeutete, dass man eng mit ihm zusammenarbeitete und zum Besseren gedrängt wurde. Er hatte einen klaren Glauben: Es interessierte ihn nicht, wie hart du gearbeitet hattest. „Eselarbeit ist egal. Kluges Arbeiten zählt.“

Mein vierter Mentor war Herr George. Von ihm lernte ich die Kraft des Humors. Er zeigte, wie Humor Bindungen schaffen, Wärme am Arbeitsplatz bringen und trotzdem Ergebnisse liefern kann. Er lehrte mich, dass Humor keine Ablenkung ist; er ist ein Führungsinstrument.

Später in meiner Karriere sah ich, dass selbst Organisationen wie GSK Sinn für Humor als Führungseigenschaft betrachteten. Und ich hatte das bereits Jahre zuvor in der Praxis gesehen. Diese vier Personen prägten also mein Denken. Es gab viele andere, aber dies waren die wirkungsvollsten Lektionen, die ich von Hex mitnahm.

Nach Hex wechselte ich zu Burroughs Wellcome. Es war eine ganz andere, typischerweise britische Organisation. Man legte mehr Wert auf Erscheinung, welche Krawatte man trug, ob man glatt rasiert war, statt auf Produktionsleistung.

Anfangs fiel es mir schwer, mich mit dieser Kultur zu identifizieren. Technologisch jedoch waren sie weit voraus. Ich bekam Einblick in internationale Systeme und Fachleute. Damals wusste ich nicht, dass Burroughs Wellcome eines Tages Teil meiner eigenen Reise werden würde, als es später in GlaxoSmithKline aufging und ich dort Technischer Direktor wurde.

Es gab einen Raum bei Burroughs Wellcome, das Zimmer des obersten Geschäftsführers. Es war immer verschlossen. Wir fragten uns, was darin sei. Gelegentlich schauten wir hinein. Er war luxuriös, etwas, das wir nie gesehen hatten. Ich hätte nie gedacht, dass ich eines Tages genau in diesem Raum sitzen würde. Aber Jahre später wurde mir als Technischer Direktor genau dieser Raum geöffnet. Das war ein Moment der Erkenntnis.

Doch mein größter Traum begann noch früher. Am 23. Mai 1973 besuchten wir während einer Studienreise Glaxo. Damals war ich im vierten Jahr meines B.Pharm-Studiums. Wir hatten noch nie eine solche Anlage gesehen: saubere Umgebungen, fortschrittliche Maschinen, Musiksysteme, automatisierte Palettenwagen. Es war eine andere Welt.

In diesem Moment sagte ich mir, „Wenn es Gott gibt, mach mich zum Technischen Leiter dieser Firma.“ Das war damals nur ein Traum. Aber ich hielt daran fest.

Nach meiner Heirat 1979 war das Leben einfach. Ich hatte einen Roller. Meine Frau fragte mich einmal nach Malabar Hill. Ich sagte ihr, dort lebten die Spitzenmanager. Sie sagte: „Warum können wir dort nicht leben?“ Ich sagte ihr, es sei außerhalb unserer Reichweite, dass wir uns dort nicht einmal ein Badezimmer leisten könnten. Aber sie sagte: „Wenn du es wirklich willst, arbeite hart.“ Dieser Anstoß von ihr wurde zu einer treibenden Kraft in meinem Leben.

Sie drängte mich regelrecht, zusätzliche Arbeit anzunehmen. Bei Hex bekamen wir Überstunden bezahlt, was uns finanziell half, zu wachsen. Sie motivierte mich immer wieder, höher zu zielen und härter zu arbeiten.

Wenn das Ziel deines Lebens klar ist, beginnen sich die Dinge auszurichten, aber du musst auch handeln und Gelegenheiten ergreifen. Bei Hex gab es Hunderte von Führungskräften, aber ich entschied mich, von bestimmten Personen zu lernen. Diese Wahl war wichtig.

Danach wechselte ich zu einem indischen Unternehmen, und ich betrachte diese Phase als Misserfolg. Aber ich gebe dem Unternehmen nicht die Schuld. Ich gebe mir selbst die Schuld. Ich beging den Fehler, die Organisation nicht zu studieren, bevor ich eintrat. Das lehrte mich eine wichtige Lektion: Triff niemals berufliche Entscheidungen ohne gründliche Vorbereitung.

Als ich meinen Fehler bemerkte, handelte ich sofort. Wenn du einen Fehler machst, akzeptiere ihn und korrigiere ihn so schnell wie möglich. Verzögere nicht.

Dann wechselte ich zu Parke-Davis in Hyderabad. Das war eine weitere großartige Lernphase. Dort fand ich zwei weitere Mentoren, Dr. D.B. Gupta und Herr Devendra Pal. Von Dr. Gupta lernte ich einen der wichtigsten Werte meines Lebens, Integrität. Wenn ich heute ein ehrlicher Mensch bin, dann wegen dessen, was ich von ihm gelernt habe.

Pharma Now: Können Sie mir ein Beispiel geben?

Herr Shyam: Ich fange mit persönlicher Integrität an. Wann immer wir dienstlich reisten, übernachteten wir in einem Hotel namens Sea Rock. Das war vor der Explosion 1994.

Damals studierte Dr. Guptas Sohn am IIT Bombay. Wenn Dr. Gupta dort übernachtete, kam sein Sohn ihn manchmal besuchen, manchmal sogar zum Frühstück. Idealerweise hätte Dr. Gupta die Rechnung einfach über die Firmenkosten laufen lassen können. Es war erlaubt, Gäste zu haben. Niemand hätte es hinterfragt.

Aber das hat er nie getan. Er bezahlte immer das Frühstück seines Sohnes separat. Das blieb mir in Erinnerung.

Es gab Zeiten, in denen er mich bat, seinen Sohn zu treffen und ihm etwas zu übergeben. Er wies mich deutlich an: „Shyam, wenn er etwas isst, bezahl die Rechnung separat. Wenn du es dir leisten kannst, zahl du. Ansonsten gib mir die Rechnung, aber sie darf nicht auf die Firma gehen.“ Das ist persönliche Integrität, das Richtige zu tun, auch wenn niemand zusieht.

Beruflich war seine Integrität ebenso stark. Wir hatten harte Gewerkschaftssituationen, besonders bei Hex. Aber selbst die Gewerkschaft vertraute ihm vollkommen. Solches Ansehen kommt nicht von der Position, sondern von konsequenter Integrität. Später, als ich bei SmithKline war, erlebte ich etwas Ähnliches.

Die Gewerkschaft dort sagte: „Wenn Mr Shyam es gesagt hat, dann ist es in Ordnung.“ Dieses Maß an Vertrauen baut sich über die Zeit auf. Man verdient es. Integrität ist keine einzelne Handlung, sie ist eine Lebensweise. Sie zeigt sich in jeder kleinen Entscheidung, die man trifft, sowohl persönlich als auch beruflich. Das war eine der wichtigsten Lektionen, die ich von Dr. Gupta gelernt habe.

Also, von Hex hatte ich vier Mentoren. Von Parke-Davis gewann ich zwei weitere. Und dann, in meiner späteren Karriere bei GSK, hatte ich einen weiteren wichtigen Mentor, meinen Regionaldirektor. Er war sehr erfolgreich, mit IIT-, IIM- und Stanford-Hintergrund. Eine sehr scharfsinnige und fähige Person.

Er schätzte mich wegen der Ergebnisse, die ich lieferte. Als ich zu Glaxo kam, hatte ich ehrlich das Gefühl, das Unternehmen arbeite nicht effizient. Im Vergleich zu dem, was wir früher erreicht hatten, sah ich viel Verbesserungsbedarf. Wir erzielten in kurzer Zeit starke Ergebnisse.

Ich löste mehrere lange aufgeschobene Probleme, einige im Zusammenhang mit Übernahmen, andere mit Altlasten. Es gab komplexe Herausforderungen, aber wir gingen sie schnell und effektiv an. Aber neben den Ergebnissen lehrte er mich etwas noch Wichtigeres. Er lehrte mich, sich um Menschen zu kümmern.

Pharma Now: So, jetzt komme ich zu diesem Punkt. Sie sprachen über die fünf Prinzipien.

Herr Shyam: Ja. Das erste ist Urteilsvermögen.

Ich sage immer, Sie können von IIT, IIM oder irgendwo anders kommen, aber wenn Sie keinen gesunden Menschenverstand haben, nützt das nichts. Bei Hex waren meine unmittelbaren Vorgesetzten extrem intelligent, IIT-Absolventen. Sie sagten zu mir: „Eines Tages wirst du unser Chef werden, weil du gesunden Menschenverstand hast.“

Das blieb mir im Gedächtnis. Urteilsvermögen bedeutet, die beste Option für die vor Ihnen liegende Situation zu wählen. Man kann nicht überall eine feste Regel anwenden. Ein Patentrezept passt nie auf alles. Man kann nicht sagen: „Mein Vorgänger hat das so gemacht“ oder „das Buch sagt das.“ Das funktioniert im wirklichen Leben nicht. Ich folgte immer drei Prinzipien: tu nichts Illegales, Immoralisches oder Unethisches. Solange man sich innerhalb dieser drei Grenzen bewegt, hat man die Freiheit zu handeln und Ergebnisse zu liefern.

Pharma Now: Wenn Sie über Urteilsvermögen als Säule sprechen, wie erkennen Sie, ob jemand es hat, besonders für Führungsrollen?

Herr Shyam: Urteilsvermögen zeigt sich darin, wie man die Informationen um sich herum nutzt. Meistens hat man bereits alle notwendigen Daten. Man entdeckt nicht etwas völlig Neues. Der Schlüssel ist Ihr Instinkt, Ihre Fähigkeit, aus den verfügbaren Fakten die richtige Entscheidung zu treffen.

Das lernte ich von einem leitenden Anwalt, Mr Santosh Hegde. Wir bearbeiteten einen Fall, und ich erklärte technische Details. Er sagte zu mir: „Mach mich nicht zum Chemiker. Ein Richter muss nicht in allem Experte sein.“ Er erklärte, ob es ein Aufruhr, ein Flugzeugabsturz oder ein Finanzbetrug sei, die Untersuchung wird oft von einem Richter geleitet.

Bedeutet das, der Richter ist in all diesen Bereichen Experte? Nein. Die Stärke eines Richters ist das Urteilsvermögen, zu entscheiden, was auf Basis der vorgelegten Fakten richtig ist. Diese Lektion blieb bei mir haften.

Das zweite Prinzip ist ein Gefühl der Dringlichkeit. Probleme werden nie aufhören. Wenn Sie heute zehn lösen, kommen morgen zwanzig. Man darf sich nicht überwältigen lassen. Man muss weitermachen, seine Strategie neu gestalten und schnell handeln. Ohne Dringlichkeit verlieren selbst die richtigen Entscheidungen ihre Wirkung.

Das dritte Prinzip ist Enthusiasmus. Als Führungskraft wird von Ihnen stets erwartet, Energie mitzubringen. Ich vergleiche das mit einer Flugbegleiterin. Sie muss jeden Passagier mit einem Lächeln begrüßen, ganz gleich, wie sie sich persönlich fühlt. Sie kann müde, unwohl oder gestresst sein, aber ihre Rolle verlangt Konsistenz. Diese gleiche Beständigkeit in Energie und Haltung wird von Führungskräften erwartet.

Lassen Sie mich ein praktisches Beispiel geben: Disziplin und Pünktlichkeit. In meiner gesamten über 45-jährigen Laufbahn bin ich nie zu spät gekommen. Ob ich öffentliche Verkehrsmittel nutzte, ein Firmenfahrzeug hatte oder Zugang zu einem Flugzeug, ich war nie zu spät. Nicht weil ich Glück hatte, sondern weil ich mich entschieden habe, nicht zu spät zu sein.

Wenn Sie sich etwas fest vornehmen, verschwinden Ausreden. Die Leute sagen oft, es gab Verkehr. Aber in Indien ist Verkehr keine Überraschung, er ist zu erwarten. Warum also nicht dafür planen? Wann immer ich an einen neuen Ort musste, habe ich alles im Voraus studiert: Routen, Zeiten, Verzögerungen. 

Sogar für ein Interview in Hongkong bin ich einen Tag früher, auf eigene Kosten, hingereist, nur um vorbereitet zu sein. Das ist keine Raketenwissenschaft, das ist einfach Planung. Diese Disziplin wirkt sich auf die gesamte Organisation aus. Als ich zu GSK kam und mehrere Werke leitete, wussten die Leute, dass ich vor der Zeit da sein würde.

Ohne etwas zu sagen, verbesserte das die Pünktlichkeit der anderen. Die Leute folgen dem, was Sie tun, nicht dem, was Sie sagen.

Eine weitere Lektion, die ich gelernt habe, betraf Disziplin im Verhalten. Mein Vorgesetzter sagte mir einmal: „Betritt niemals einen Produktionsbereich ohne angemessene Kleidung, Schürze, Haube, nichts.“ Denn wenn Sie die Regel einmal brechen, werden andere folgen. Also habe ich mich strikt daran gehalten. Führung bedeutet, durch eigenes Handeln den Maßstab zu setzen.

Viele denken, Qualifikationen definierten Führung. Dem stimme ich nicht zu. Ich kam nicht von IIT oder IIM. Dennoch hatten viele IIT- und IIM-Absolventen mir gegenüber berichtet. Ich hatte sogar über hundert promovierte Mitarbeiter, die mir unterstellt waren. Bildung kann Sie in eine Position bringen, aber sie kann Sie dort nicht halten; nur Führungsqualitäten können das.

Es gibt einen Unterschied zwischen technischer Exzellenz und Führung. Sie können ein ausgezeichneter technischer Experte sein, aber das macht Sie nicht automatisch zu einer guten Führungskraft. Einen hervorragenden Techniker ohne die richtigen Fähigkeiten in eine Führungsposition zu befördern, kann sowohl die Person als auch die Rolle ruinieren.

Pharma Now: Zurückkommend, wir haben über drei Punkte gesprochen: Urteilsvermögen, Sinn für Dringlichkeit und Begeisterung.

Herr Shyam: Die vierte wichtige Säule ist Fürsorge für Menschen. Das habe ich von meinen Chefs gelernt, besonders von Dr. Gupta und später von anderen, mit denen ich eng zusammengearbeitet habe. Sie kümmerten sich aufrichtig um Menschen, nicht nur beruflich, sondern auch persönlich.

Ich erinnere mich, als mein Sohn einen medizinischen Eingriff hatte. Mein Chef, der in Singapur ansässig war, erkundigte sich ständig nach der Lage. Er machte daraus keine große Sache. Aber er sorgte still dafür, dass alles in Ordnung war, Krankenhausarrangements, Nachsorge, alles. 

Diese stille Unterstützung, diese aufrichtige Sorge, ist es, wie echte Führung aussieht. Sogar bei kleinen Dingen zeigte sich diese Einstellung. Wann immer wir reisten, sorgte er persönlich dafür, dass alle Arrangements richtig getroffen wurden, obwohl bereits Systeme vorhanden waren. Denn Führung bedeutet nicht davon auszugehen, dass Dinge passieren werden, sondern sicherzustellen, dass sie es tun. Sie können nicht erwarten, dass sich Menschen um die Arbeit kümmern, wenn Sie sich nicht um die Menschen kümmern.

Diesen Wert sah ich auch bei Dabur. Einmal verursachte ein massiver Tornado bei der Inbetriebnahme eines Werks große Schäden. Am nächsten Tag besuchte der Vater des Vorsitzenden, den wir „Big Burman“ nannten, die Anlage. Wir erwarteten, dass er nach finanziellen Verlusten fragen würde. Aber das Erste, was er fragte, war: „Wurde jemand aus unserem Team verletzt?“Als ich sagte, nein, war er erleichtert. Dieser Moment ist mir in Erinnerung geblieben. Das ist echte Fürsorge für Menschen, das Leben vor Verlusten zu priorisieren.

Diese Einstellung baut Teams auf. Wenn sich Menschen umsorgt fühlen, gehen sie über ihre Grenzen hinaus. Ich habe das in meiner eigenen Laufbahn gesehen. Bei Lupin bauten wir ein USFDA-zulassungsfähiges Werk in nur 180 Tagen, von der Grundstücksakquise bis zur Fertigstellung. Ich arbeitete ununterbrochen, Tag und Nacht.

Einmal, während Diwali, rief mich mein Vorsitzender an und hörte Baustellenlärm im Hintergrund. Er fragte: „Was machst du heute auf der Baustelle?“ Ich sagte: „Ich habe ein Versprechen gegeben. Wenn ich jetzt feiere, wie soll ich die Arbeit fertigstellen?“ Dieses Maß an Verpflichtung entsteht nur, wenn Sie wirklich um Ihre Arbeit und Ihre Menschen besorgt sind.

Das sah ich auch intensiv bei Dr. D.B. Gupta. War ein Mitarbeiter krank, kam Essen aus seinem eigenen Haus. Er bestand darauf, dass die Familie des Mitarbeiters sich nicht ums Kochen sorgen müsse. Selbst während Meetings, wenn jemand beim Mittagessen anwesend war, teilte er sein eigenes Essen, ohne Förmlichkeit.

Diese Art von Herzlichkeit schafft lebenslange Loyalität.Die Menschen würden für einen solchen Führer bis an jede Grenze gehen.

Die fünfte Säule ist Humor. Das lernte ich früh in meiner Karriere von Mr George aus der Personalabteilung. Humor wird oft missverstanden. Es geht nicht darum, Witze zu reißen. Humor ist ein Führungsinstrument; er hilft, komplexe Ideen einfach und effektiv zu vermitteln.

Man kann mit einer einfachen Anekdote Unmengen an Informationen vermitteln. Humor hilft auch beim Herstellen von Verbindung. Er entspannt den Geist, reduziert Spannung und verbessert das Verständnis. Menschen nehmen Ideen besser auf, wenn ihr Geist entspannt ist.

Aber Humor bedeutet nicht, alles auf die leichte Schulter zu nehmen. Das ist ein weit verbreitetes Missverständnis. Humor bedeutet, ernste Situationen mit einer leichteren Herangehensweise zu behandeln, nicht ihre Bedeutung zu verringern. Du nimmst die Arbeit weiterhin ernst, aber du trägst nicht unnötigen Stress mit dir.

In Führungspositionen ist Spannung konstant. Es spielt keine Rolle, ob du Wachmann, Manager oder CEO bist, jeder hat Druck. Wenn sich diese Spannung kontinuierlich aufbaut, beeinträchtigt sie deine Denkfähigkeit. Ein angespannter Geist verliert Klarheit, und schlechte Entscheidungen folgen. Das ist der Grund, warum Humor wichtig ist.

Nicht nur Lachen, sondern ein ruhiger, gefasster Geisteszustand. Humor bedeutet im wahren Sinne, den Geist kühl, ausgeglichen und leistungsfähig zu halten.

Pharma Now: Aber glaubst du nicht, dass in einer sehr ernsten Situation, wenn jemand humorvoll ist und einen Witz macht, die Ernsthaftigkeit abgeschwächt werden könnte? Oder dass die Leute dich auf die leichte Schulter nehmen könnten?

Herr Shyam: Nein, nicht unbedingt. Hier kommt dein erstes Prinzip, Urteilskraft, ins Spiel. Bevor du Humor einsetzt, musst du die Situation einschätzen. Du musst entscheiden, ob Humor in diesem Moment angemessen ist oder nicht. Humor ohne Urteilskraft kann nach hinten losgehen, aber Humor mit Urteilskraft kann heilen.

Lass mich dir ein kürzliches Beispiel geben. Vor ein paar Tagen haben wir eine Veranstaltung bei mir zu Hause veranstaltet. Es war die Baby Shower der Tochter meines Freundes. Etwa 35–40 Damen waren anwesend. Das Haus war wunderschön dekoriert. Viele von ihnen waren nicht einmal eng mit uns verwandt. Meine Frau hatte einfach das Gefühl, dass das Mädchen Glück verdient, also haben wir es organisiert.

Unter den Gästen war eine junge Frau, die eine schwierige Phase durchgemacht hatte. Ihre Ehe war innerhalb weniger Monate gescheitert. Sie stammte aus einer wohlhabenden Familie, aber emotional durchlebte sie viel. Auch ihre Eltern waren zutiefst betroffen.

Ich kannte die Situation sehr gut. Also habe ich im Umgang bewusst Humor eingesetzt, aber vorsichtig. Ich vermied jedes Thema im Zusammenhang mit Ehe oder sensiblen Bereichen. Stattdessen nutzte ich leichten, situationsbezogenen Humor, um die Atmosphäre zu erleichtern. Allmählich begann sie sich zu entspannen. Sie fing an zu lächeln, dann zu lachen. Am Ende der Veranstaltung genoss sie sich wirklich.

Später kam ihre Mutter zu mir, fast in Tränen. Sie sagte: „Sie hat lange nicht mehr so gelacht.“ Dieser Moment machte alles klar. In dieser Situation war Humor keine Abschwächung, er war Medizin.

Der Schlüssel ist Absicht und Sensibilität. Du benutzt Humor nicht, um sich über jemanden lustig zu machen oder die Ernsthaftigkeit zu ignorieren. Du verwendest ihn, um Menschen behutsam aus emotionalem Stress zu heben. Humor sollte niemals verletzen, er sollte trösten.

Also ja, Humor kann sehr kraftvoll sein, aber nur, wenn er bedacht eingesetzt wird. Es geht nicht darum, witzig zu sein, sondern darum, zu wissen, wann und wie man ihn einsetzt.

Pharma Now: Ich liebe die fünf Säulen, die Sie erwähnt haben. Ich habe das Gefühl, ich sollte sie einrahmen und in mein Büro hängen, damit ich sie immer im Gedächtnis behalte, besonders bei der Einstellung von Führungskräften. Es ist wunderschön. 

Also Sir, an dieser Stelle waren Sie Technical Director bei GSK. Lassen Sie uns von dort weitermachen, was geschah als Nächstes?

Herr Shyam: Nach GSK ging ich zu Lupin.

Meine Zeit dort war kurz, aber einer meiner größten Beiträge war der Aufbau der Anlage in Goa. Vieles davon ist Herrn Manohar Parrikar zu verdanken, der damals Chief Minister von Goa war. Selten habe ich einen so entschlossenen und unterstützenden Politiker gesehen.

Dieses Projekt wurde in 180 Tagen abgeschlossen, nicht nur wegen uns, sondern wegen seiner Unterstützung. Viele Genehmigungen wurden beschleunigt. In einigen Fällen begannen wir sogar vor formellen Genehmigungen mit der Arbeit, basierend auf Vertrauen und Verpflichtung. Diese Art von administrativer Rückendeckung machte einen großen Unterschied.

Pharma Now: Also, wohin sind Sie nach Lupin gegangen?

Herr Shyam: Nach Lupin trat ich Dabur bei.

Ich habe meine Zeit dort wirklich genossen, wegen meines Chefs, Dr. Burman. Er war im Herzen Wissenschaftler. Er konzentrierte sich nie übermäßig auf Gewinne, sondern auf die Arbeit. Wann immer ich ihn um Entscheidungen bat, sagte er: „Du entscheidest.“ Ich erinnere mich, dass wir einmal über einen Lyophilisator für ₹6.5 crore gesprochen haben. Er stellte es nicht in Frage, er vertraute mir völlig.

Sogar bei einem Bauvertrag über ₹32 crore sagte er einfach: „Du triffst die Entscheidung.“ Dieses Maß an Delegation entsteht nur, wenn vollständiges Vertrauen besteht.

Er sagte einmal zu mir: „Wir haben unsere eigenen Systeme, um zu wissen, was im Unternehmen passiert.“ Er ging nicht weiter darauf ein, aber ich verstand, was er meinte. Wenn du ehrlich bist, musst du dir um nichts Sorgen machen.

Es gab einen Fall, in dem ich einen Großauftrag an NCCL vergab, statt an die üblichen Auftragnehmer des Unternehmens. Die Leute warnten mich, dass ich in Schwierigkeiten geraten könnte. Aber als ich Dr. Burmans Vater traf, fragte er einfach, wem ich den Auftrag gegeben hatte. Als ich NCCL sagte, schätzte er die Entscheidung. Dieses Vertrauen entsteht, wenn Ihre Absicht klar und Ihre Integrität unbestritten ist.

Ich habe stets daran geglaubt, diesen Standard zu wahren. Auch heute kann ich mit Zuversicht sagen, dass niemand behaupten kann, mich mit Gefälligkeiten beeinflusst zu haben. Integrität ist nichts, was man zur Schau stellt, sondern etwas, das man jeden Tag lebt.

Es gab viele Situationen, in denen ich den schwereren Weg wählte. Selbst bei Auslandsreisen lehnte ich es ab, Transportmittel von externen Anbietern anzunehmen. Ich zog es vor, die vom Unternehmen organisierten Ressourcen zu nutzen, auch wenn sie weniger luxuriös waren. Denn für mich ging es nie um Komfort, sondern um Prinzipien. Ihre Entscheidungen definieren Ihren Charakter, besonders wenn niemand zusieht.

Pharma Now: Sie haben viel über die positiven Aspekte und Erkenntnisse geteilt.

Ich möchte auch die herausfordernde Seite verstehen. Sie müssen Situationen erlebt haben, in denen Entscheidungen nicht funktioniert haben. Gibt es solche Erfahrungen?

Herr Shyam: Natürlich. Ich glaube nicht, dass es jemanden auf der Welt gibt, der keine falschen Entscheidungen getroffen hat. Tatsächlich würde ich, wenn jemand sagt, er habe zehn Fehler gemacht, sagen, dass ich wahrscheinlich hundert gemacht habe. Fehler zu machen ist nicht das Problem; wichtig ist, was man daraus lernt.

WIRD FORTGESETZT….