La competencia global por el talento en biofarma: por qué la carrera se está acelerando y qué significa para la industria

Pasa cinco minutos con cualquier directivo de biofarmacia hoy y la conversación casi siempre termina en el mismo tema: las personas. No las carteras de proyectos, no los mercados de capital, no los plazos regulatorios — las personas. Dónde encontrarlas, cómo retenerlas y si la organización tendrá las capacidades necesarias cuando llegue el próximo momento crítico.

Lo que hace que este momento sea particularmente inusual es la contradicción en su centro. En 2025, se despidió a un estimado de 42,700 empleados de biofarmacia — un aumento interanual del 16%. 

Y sin embargo, en el mismo periodo, las empresas competían desesperadamente por científicos de fabricación de terapias celulares y génicas, biólogos computacionales y especialistas en asuntos regulatorios con experiencia en modalidades avanzadas. Despidos y escasez aguda ocurrían simultáneamente, en la misma industria, al mismo tiempo.

Esto no es un paradoja que se resolverá sola. Es una señal de que el mercado de talento de la biofarmacia se ha convertido en algo genuinamente nuevo — un mercado donde la fuerza laboral se contrae en algunas áreas y está críticamente insuficiente en otras, donde la geografía se está redefiniendo por la inversión gubernamental, y donde las organizaciones que ganan son las que planifican con antelación en lugar de reaccionar. 

Este blog analiza qué está impulsando eso, dónde se concentra la presión con mayor intensidad y qué hará falta para navegarlo bien.

La razón por la que la escasez de talento empeora en lugar de mejorar

Existe una versión de la historia de la escasez de talento que la enmarca como un problema cíclico: estrechez durante los auges, alivio durante las recesiones, que se autocorrige con el tiempo. Esa versión es incorrecta. Lo que la industria biofarmacéutica está experimentando ahora es estructural. 

La brecha entre las capacidades que la industria necesita y las personas formadas para proporcionarlas se está ampliando, no reduciendo, y las fuerzas que la impulsan no van a desaparecer. 

Aproximadamente uno de cada tres directivos de biofarmacia informa actualmente de escasez severa o crítica en áreas vinculadas a modalidades de fármacos avanzadas como terapias celulares y génicas, terapias con ARNm, conjugados anticuerpo-fármaco, y capacidades de IA y digital. 

Estos no son especialismos periféricos. Son las disciplinas en el centro de donde la industria invierte y donde los pacientes se beneficiarán más. El hecho de que también sean las áreas más difíciles de cubrir no es una coincidencia. Es el resultado de varias presiones convergentes que se han ido acumulando durante años:

1. La ciencia se ha movido más rápido de lo que los sistemas educativos pueden responder. Las terapias celulares y génicas, las plataformas de ARNm y los conjugados anticuerpo-fármaco requieren combinaciones de conocimiento científico y habilidad práctica en manufactura que la mayoría de las universidades simplemente no estaban desarrollando en programas hasta hace muy poco. La reserva de talento es pequeña porque la infraestructura de formación aún está poniéndose al día, y no hay atajo a través de esa brecha.
2. La biofarmacia ahora compite con empresas tecnológicas por las mismas personas. Bioinformáticos, biólogos computacionales y científicos de descubrimiento de fármacos con IA están siendo reclutados por la industria farmacéutica, biotecnológicas, grandes empresas tecnológicas y startups bien financiadas, todo al mismo tiempo. Antes la farmacéutica competía dentro de su propio sector por talento técnico. Eso ya no es cierto, y las implicaciones para la contratación y la compensación son significativas.
3. Una generación entera de científicos senior se acerca a la salida. La cohorte de científicos farmacéuticos experimentados, líderes de manufactura y profesionales de asuntos regulatorios que construyeron sus carreras en los años 80 y 90 se dirige hacia la jubilación. El conocimiento institucional que poseen sobre compuestos específicos, procesos de manufactura, antecedentes regulatorios y sistemas de calidad es irreemplazable a corto plazo y rara vez se captura de manera deliberada antes de que se vayan.
4. ¡Los despidos recientes no han liberado a las personas que las empresas buscan! Las reestructuraciones de 2024 y 2025 afectaron sobre todo a funciones generales y administrativas y a equipos comerciales, no a las disciplinas de laboratorio y manufactura donde las escaseces son más agudas. Las tasas de vacantes en laboratorio se mantuvieron por debajo del 3% durante el mismo periodo. El desempleo entre profesionales de ciencias de la vida en Massachusetts, uno de los mayores centros biofarmacéuticos del mundo, nunca superó el 2%. La contracción y la escasez vivieron en partes completamente diferentes del mismo mercado.

Las cuatro disciplinas donde la brecha de talento se está convirtiendo en un riesgo empresarial

La escasez de talento no se distribuye de manera uniforme en la industria. Está concentrada en disciplinas específicas — aquellas que son difíciles de ingresar, lentas de desarrollar e imposibles de escalar rápidamente simplemente lanzando dinero a una oferta de empleo. Solo en tres áreas críticas — la manufactura de terapias celulares y génicas, 

descubrimiento de fármacos habilitado por IA, y asuntos regulatorios CMC, la proporción de candidatos cualificados por puesto abierto ha alcanzado el punto en el que los enfoques convencionales de contratación simplemente no funcionan.

Entender dónde la presión es más intensa importa porque cambia cómo deben responder las organizaciones:

a) La manufactura de terapias celulares y génicas es quizás el ejemplo más agudo. Este trabajo requiere experiencia en producción de vectores virales, bioprocesos conformes a GMP y sistemas de calidad diseñados para las demandas específicas de modalidades avanzadas, una combinación que lleva años de experiencia práctica desarrollar y que muy pocos programas de formación producen a escala significativa. 

Las terapias celulares y génicas atrajeron $15.2 billion en inversión solo en 2025, creciendo un 30% respecto a las cifras de 2023. Ese capital eventualmente se traducirá en una enorme demanda de contratación. La infraestructura de talento para apoyarlo no ha crecido en nada parecido al mismo ritmo.

b) Los roles de bioinformática y biología computacional exigen que las personas sean excelentes biólogos y excelentes científicos de datos o programadores simultáneamente. Muy pocas personas han desarrollado esa combinación a lo largo de una sola carrera. 

Y debido a que las habilidades son transferibles a empresas tecnológicas, instituciones académicas y startups, la biopharma se encuentra en una competencia de mercado realmente abierta por personas que antes consideraba un grupo cautivo.

c) Los especialistas en asuntos regulatorios con experiencia en guiar productos farmacéuticos de terapias avanzadas a través de presentaciones complejas en múltiples regiones se encuentran entre los roles más constantemente difíciles de cubrir en toda la industria. 

En Europa, las brechas de talento en investigación traslacional, bioinformática clínica y bioproducción a escala han persistido a lo largo de ciclos de financiación, cambios de liderazgo y múltiples rondas de reestructuración industrial.

d) Los técnicos de bioproducción bajo GMP y los ingenieros de procesos no reciben tanta atención ejecutiva como los roles científicos mencionados arriba, pero cada vez son más la limitación que determina la rapidez con la que las empresas pueden realmente fabricar lo que han desarrollado. 

Operar una suite de terapia celular o una línea de fermentación de productos biológicos conforme a la norma GMP requiere una mezcla específica de comprensión biológica y experiencia en operaciones industriales. La canalización de talento para estos roles es escasa, y los plazos para desarrollar personas que puedan trabajar de manera fiable en estos entornos son largos.

Los roles más difíciles de contratar son exactamente donde se concentra el crecimiento del próximo año.

Esperar hasta que todos estén contratando ya es demasiado tarde.

→ Leer: Tendencias de talento en biotecnología | Preparándose para el ciclo de crecimiento 2026

La geografía cambiante de la carrera global por el talento

Durante la mayor parte de las últimas tres décadas, la carrera global por el talento en biopharma fue principalmente una competencia entre un pequeño número de hubs consolidados: gran Boston, el Área de la Bahía de San Francisco, el triángulo dorado del Reino Unido y un puñado de clústeres europeos en Suiza y Alemania. Ese mapa se está redibujando, y el ritmo del cambio se está acelerando.

1) Estados Unidos sigue siendo el mayor mercado individual, pero ya no es la elección automática. Solo Massachusetts emplea aproximadamente a 118,000 personas en roles directos de biopharma. Pero la volatilidad de la financiación, el alto costo de vida en hubs clave y los recortes significativos al gasto federal en investigación en 2025 han creado vientos en contra reales para la atracción de talento. 

Al mismo tiempo, las ofertas de empleo cayeron un 20% interanual en el Q1 de 2025 mientras las candidaturas se dispararon más del 90%, una señal de que el mercado se ha vuelto intensamente competitivo para los candidatos, incluso en un período de oportunidades reducidas.

2) Asia-Pacífico ha pasado de ser un interés emergente a ser un competidor real. El salto de Corea del Sur del duodécimo al tercer puesto en el Cytiva Global Biopharma Index 2025 no fue un accidente. Reflejó años de inversión gubernamental deliberada en innovación digital, infraestructura de ensayos clínicos y capacidad de I+D. 

El gobierno surcoreano se ha comprometido a desarrollar 10,000 profesionales biotecnológicos adicionales para 2030 mediante asociaciones estructuradas entre la industria y la academia. Singapur ha abierto un Instituto de Formación dedicado a Biológicos. 

China, por su parte, está formando graduados en ciencias de la vida a gran escala, y ahora se observa una fuga de cerebros inversa significativa: científicos chinos senior que se fueron a puestos en EE. UU. y Europa están regresando, atraídos por paquetes generosos y la escala de oportunidades en programas nacionales.

3) ¡Europa está luchando por mantener lo que tiene! En Basilea, Cambridge y Múnich, la competencia local por el talento científico es feroz, y las empresas internacionales ofrecen cada vez más ofertas con prioridad remota a investigadores europeos en lugar de pedirles que se reubiquen. Las empresas estadounidenses y asiáticas ofrecen paquetes con alto componente de equity y vías regulatorias más rápidas. 

Las empresas con sede en la UE, que navegan ciclos de aprobación más lentos y regulaciones laborales más fragmentadas entre los estados miembros, están encontrando cada vez más difícil igualar esas propuestas. Suiza y el Reino Unido siguen en la cima del Global Biopharma Index, pero esa posición se está defendiendo, no ampliando.

4) Los mercados emergentes se están construyendo con paciencia y con una intención real. El volumen de graduados STEM en India es enorme, pero la formación específica en modalidades biopharma avanzadas sigue siendo un cuello de botella. Brasil, Israel y varios estados del Golfo están realizando inversiones estructuradas en el desarrollo del ecosistema biopharma que tardarán una década en dar frutos por completo, pero ya están empezando a cambiar dónde se puede realizar cierto tipo de trabajo.

¿Qué han significado realmente los titulares sobre despidos para el mercado de talento?

Vale la pena ser directo sobre algo que muchos equipos de liderazgo han entendido mal. Cuando las noticias sobre despidos en biopharma dominaron los titulares durante 2024 y 2025, una inferencia razonable habría sido que el mercado de talento se había aflojado, que había más personas disponibles y que contratar roles críticos sería más fácil. Para la mayoría de las organizaciones que actuaron en base a esa inferencia, el resultado fue una desagradable sorpresa.

Las reestructuraciones que generaron esos titulares se concentraron en funciones generales y administrativas, operaciones comerciales y equipos de desarrollo de negocio. No se concentraron en ciencia de laboratorio, manufactura avanzada o asuntos regulatorios especializados. 

Las personas que la industria más necesitaba siguieron empleadas durante todo el tiempo. Las empresas que redujeron la inversión en estrategia de talento, asociaciones de búsqueda ejecutiva o programas de desarrollo interno basándose en lo que leían en las noticias se encontraron peor posicionadas cuando la actividad de contratación se reanudó.

El ciclo de despidos ha tenido tres efectos reales en el mercado de talento que los equipos de liderazgo deberían comprender con claridad:

1. Ha redistribuido profesionales experimentados, mayormente hacia biotechs más pequeñas, CROs y organizaciones de desarrollo y fabricación por contrato, sin aumentar la oferta total de personas con experiencia en modalidades avanzadas
2. Ha acelerado la pérdida de conocimiento institucional en las grandes empresas, donde la disrupción de la reestructuración rara vez permite una transferencia de conocimiento estructurada antes de que las personas experimentadas se marchen
3. Ha creado una brecha de expectativas entre candidatos y empleadores, donde los profesionales que han vivido múltiples rondas de reestructuración son más cautelosos a la hora de incorporarse a empresas que no pueden hablar con credibilidad sobre la posición financiera, la estrategia y cómo es realmente la seguridad laboral, haciendo que el argumento de "únete a nosotros, es emocionante" sea significativamente menos eficaz de lo que solía ser

Los despidos liberaron a las personas equivocadas.

Los puestos que realmente importan siguieron siendo escasos.

Así es como el mercado de contratación de 2026 está reformando la demanda de talento en biofarmacia.

→ Leer: Cambio en el mercado de contratación de farmacéutica y biotecnología en 2026

Cinco movimientos estratégicos que separan a las organizaciones mejor posicionadas del resto

No existe una única respuesta para un desafío de talento con esta estructura. Las empresas que lo navegan con mayor eficacia no dependen de una sola palanca: están tirando de varias simultáneamente, y empezaron antes que sus competidores.

1) Desarrollar capacidad internamente en lugar de depender de un mercado que no puede suministrar lo que necesita. La oferta externa de especialistas en fabricación de terapias celulares y génicas, científicos de descubrimiento de fármacos impulsado por IA y responsables avanzados de asuntos regulatorios no puede accederse de forma fiable a la velocidad que la mayoría de las organizaciones necesita. 

Empresas como Biogen han abordado esto creando academias internas, programas estructurados diseñados para desarrollar a los empleados existentes en terapias digitales, descubrimiento de fármacos impulsado por IA y bioinformática avanzada. El enfoque tarda más que la contratación, pero construye capacidades que son más difíciles de captar y mejor alineadas con el contexto específico de la organización.

2) Involúcrate en la canalización académica antes y mantente allí. El talento en modalidades avanzadas es escaso en parte porque la formación académica no se ha puesto al día con las necesidades de la industria. Las empresas que estarán mejor posicionadas dentro de cinco años son las que hoy forman asociaciones genuinas y sostenidas con universidades, como el co-diseño de planes de estudio, la financiación de plazas de investigación y la creación de rutas claras desde la graduación hasta el empleo en la industria. Estas canalizaciones no son accesibles para las empresas que aparecen una vez al año en una feria de empleo.

3) Replantea qué funciones necesitan realmente estar co-localizadas en centros caros y competitivos. ¡La suposición de que toda función crítica debe estar en Boston, South San Francisco o Basel debe examinarse frente a la realidad de dónde está realmente el talento!

Los modelos híbridos y remotos ya han ampliado la geografía de contratación efectiva para asuntos regulatorios, operaciones clínicas y gestión de programas científicos. Las organizaciones que han adaptado sus estrategias geográficas para seguir al talento en lugar de esperar a que el talento vaya a ellas están accediendo a bolsas de candidatos que sus competidores no tienen.

4) Trata la retención con el mismo rigor que se aplica a la seguridad del paciente o al cumplimiento normativo. En un mercado donde la reserva de candidatos cualificados para ciertos puestos es genuinamente pequeña, perder a un especialista experimentado en fabricación de terapias celulares o a un científico senior de regulación CMC no es principalmente un problema de contratación, es un riesgo de capacidad con implicaciones directas para los plazos de los programas y el cumplimiento. 

La planificación estructurada de la retención, las vías visibles de desarrollo profesional y la gestión reflexiva de la sucesión para puestos críticos deben contar con recursos y gobernanza adecuados, no dejarse como una partida discrecional de RR. HH.

5) Utiliza la previsión de talento para ver las brechas antes de que se conviertan en crisis. Las organizaciones menos vulnerables a este mercado son aquellas que saben, en función de su pipeline, sus planes de expansión de modalidades y sus proyecciones de jubilación, dónde es probable que surjan brechas de capacidad dentro de doce a treinta y seis meses, y que ya han comenzado a construir o a buscar esas capacidades. Reaccionar ante una brecha de talento cuando ya está limitando un programa es sustancialmente más caro, lento y menos eficaz que anticiparla.

En conclusión 

El panorama de talento en biofarmacia está experimentando un cambio estructural, y las organizaciones que reconocen esta realidad ya se están adaptando con una planificación intencionada y la construcción de capacidades a largo plazo. 

Las que sigan tratando las escaseces como anomalías a corto plazo seguirán siendo reactivas, enfrentándose repetidamente a las mismas limitaciones a pesar de los ciclos cambiantes del mercado. En un mercado donde las habilidades especializadas no pueden reemplazarse o escalarse rápidamente, retrasar la acción solo agrava la brecha de capacidad a largo plazo.

En última instancia, las empresas que lideren la próxima década de progreso científico serán las que inviertan temprano y estratégicamente en talento, como desarrollar habilidades internamente, colaborar con la academia, ampliar el alcance geográfico y reforzar la retención con intención. 

Las canalizaciones competitivas y los balances sólidos importan, pero el verdadero factor diferenciador serán las organizaciones que construyan y sostengan la capacidad humana especializada que su ciencia requiere.

Preguntas frecuentes

1. ¿Por qué la escasez de talento en biofarmacia empeora en lugar de mejorar?

La escasez es estructural, no cíclica: esto significa que la brecha entre las necesidades de la industria y el talento disponible sigue ampliándose porque los sistemas de formación, las canalizaciones académicas y los programas de mejora de habilidades no pueden seguir el ritmo de la innovación científica. Incluso a medida que la industria amplía el trabajo en modalidades avanzadas, el número de personas formadas para apoyarlo crece mucho más lentamente. Esto crea un desequilibrio a largo plazo que continuará hasta que la educación, la planificación de la fuerza laboral y la inversión industrial escalen en alineación con el progreso científico.

2. ¿Qué áreas de talento representan el mayor riesgo empresarial para las empresas biofarmacéuticas hoy?

Los puestos en fabricación de terapias celulares y génicas, bioinformática y biología computacional, asuntos reguladores avanzados de CMC y bioprocesos GMP son ahora los más difíciles de cubrir y los más críticos para escalar las cadenas de desarrollo modernas. Estas disciplinas requieren formación especializada que lleva años adquirirse y no pueden cubrirse rápidamente mediante contrataciones tradicionales. Dado que estas capacidades influyen directamente en la rapidez para llegar a ensayos clínicos y al mercado, las carencias en estas áreas determinan cada vez más la velocidad real de crecimiento de las empresas.