Les cinq piliers du leadership qui ont façonné un vétéran de la pharma : le parcours pharmaceutique de 45 ans de Shyam Khante

Pharma Now: Welcome to Pharma Now. I must admit, I’m a bit nervous about today’s interview. Over the past few days, I’ve heard so many stories about our guest, and I’ve been incredibly excited. I was up thinking, what kind of questions should I ask?

For our audience, this is not just a conversation. It’s about leadership lessons that don’t come from books, but from years of lived experience, almost 45 years. Today, we’re privileged to explore that journey, from Nagpur to almost every part of the world.

Let’s welcome Mr Shyam Khante. Sir, welcome to our show. We are truly honoured to have you with us.



Mr Shyam: Thank you very much for your kind words.

You asked me to speak about my early days, starting in Nagpur. One thing I can say very clearly is that the profession I chose did not come by accident or as a surprise. If you can believe me, when I was in the ninth standard, I had already decided to pursue a career in pharmacy.

What influenced me was the Laxminarayan Institute of Technology in Nagpur. They were celebrating their silver jubilee at the time, and the pharmacy department organised an exhibition showcasing how drugs and tablets are made. I was curious, and when I saw it, I thought, this is something I should do in my life.

From that moment, I focused only on this profession. When I completed my HSC, my academic performance could have easily secured me admission into a prestigious regional engineering college, equivalent to an IIT. But I chose to leave that opportunity and pursue pharmacy instead.

People even questioned my father. They said, “Why is your son leaving such a prestigious engineering program?” But my father trusted me. He said, “He knows what he has to do. That was the first defining moment of my life. I chose my path with clarity and determination.

I always tell people that if you are determined, there is no wasted time in choosing your career. Throughout my life, I’ve seen many people enter careers by accident because something else didn’t work out. That never happened in my case. I wanted to do this, and I did it.

I applied to only one place for my studies, the Department of Pharmaceutical Sciences, which was ranked third in India at the time. I joined the pharmacy, and throughout my four years of graduation, I performed extremely well.

I believe I did well because I truly wanted to be there. That passion made all the difference. For my postgraduation, I chose to specialise in pharmaceutics and pharmaceutical microbiology. It was a new discipline at the university, and I was the first to pursue it.

To be honest, I wanted to pursue a doctorate as well. Teaching was always my passion. However, I didn’t want to immediately remain in academia. I felt I should first gain some practical experience and then return to it later.

Since I was a topper, I was offered a lecturer position in the department even before my results were announced. My result was declared on 14th August, and I had already secured the job on 12th August. So technically, I was never jobless, not even for a single hour after my studies.

I started my academic career, but those were the days of the Emergency. My guide was transferred to a distant location, which deeply affected me. I had decided that if I pursued my doctorate, it would be under him. When that was no longer possible, I chose not to continue.

He tried to convince me, saying there were other capable mentors, but I had made up my mind. If I were to do it, I would do so with full conviction; otherwise, not at all. At that point, I began exploring other options. I applied for a position at BARC in Bombay. I travelled there for the interview, but when I arrived, I was informed that the interviews had been cancelled.

I didn’t know what to do next. I spoke to my elder brother, who was pursuing his doctorate. He suggested that since I was already in Bombay, I should explore opportunities in the industry.

I had no idea how to apply for jobs, write applications, address people, or where to go. I simply started visiting companies. At one place where some of my colleagues were working, I approached the security gate and said I wanted to meet someone.

They told me it doesn’t work that way in industry. When they asked why I had come, I said I wanted to apply for a job. Fortunately, the security staff was very professional. They contacted HR on my behalf. Someone from HR came, asked me to submit my details, and I quickly wrote down whatever I could and handed it over.

They called me for an interview a couple of days later. I went, performed well, and was asked to return for a final interview with the technical director, who was out of town. I came back for that interview, and I was selected. That’s how my journey into the industrial world began.

My first job was at Hex. I remain extremely grateful to that company. Had I joined somewhere else, I don’t know what my journey would have looked like. It was a great start. The salary was very high for those days, my parents could hardly believe it. Within 15 days of stepping into the industry, I had secured such a position.

Those were the days when strong academics, clear fundamentals, and the ability to answer questions confidently could truly shape your career. And that is how I began my industrial journey.

Pharma Now: But going back, you chose pharmacy early on. You even knew what you wanted to pursue in postgraduation. How did you get that clarity? Even today, many students struggle with it. And in your case, it started with just one exhibition where you saw how drugs are made.

Mr Shyam: No, it wasn’t just the exhibition, it was what I felt when I saw it. Those machines, the tablet compression units, the dissolution equipment, the bottle-filling lines, they fascinated me. As an average person, you see tablets all the time but rarely think about how they are made. When I saw the entire process, I became very curious.

I thought, this is something interesting. Puis j’ai réalisé que l’ingénierie intervenait aussi dans ce domaine. Comme l’institut faisait partie d’un établissement technologique, je savais que je pourrais apprendre des aspects d’ingénierie en cours de route.

Mais, plus important encore, une pensée est restée avec moi : Je ferais partie de la fabrication de médicaments qui sauvent des vies. Cette idée, que je pouvais contribuer à quelque chose qui sauve des vies, m’a profondément touché. Je savais que je n’allais pas découvrir un nouveau médicament, mais même participer à la fabrication de médicaments qui aident les gens avait une réelle signification.

Et quand j’ai finalement obtenu un poste dans une bonne entreprise avec un bon salaire, j’ai eu l’impression que tout s’était aligné. Il n’y avait aucun compromis. Je n’avais pas accepté quelque chose par contrainte. C’était le poste, l’entreprise et le rôle que je souhaitais ; il n’y a eu de compromis à aucun moment.

Pharma Now: Parlons de Hex. Vous avez dit que vous devez beaucoup à Hex pour votre carrière, votre position et votre réussite. Qu’est-ce qui a rendu cette expérience si marquante ?

M. Shyam : La formation que j’ai reçue chez Hex a été transformative. C’était une entreprise allemande, et l’une des premières choses qu’ils nous ont dites concernait leur état d’esprit. Ils disaient : « Nous sommes allemands. Nous avons reconstruit notre nation à partir des cendres. » Après 1945, l’Allemagne n’avait presque rien : pas de routes correctes, pas d’infrastructures. Mais en 30 ans, elle est devenue l’un des pays leaders au monde.

Et ils ont dit, cela n’a été possible que grâce au travail acharné. Une leçon qu’ils ont soulignée est restée avec moi pour toujours : « Impossible is nothing. Il n’y a rien que vous ne puissiez apprendre. » Ils nous ont dit que, si vous ne savez pas quelque chose, ce n’est pas un problème. Mais ne pas faire d’effort pour apprendre est inacceptable.

Même si nous étions pharmaciens, on attendait de nous que nous apprenions l’ingénierie, le dessin industriel, le soudage, tout. Ils ont clairement indiqué : votre diplôme n’est qu’un permis d’entrée dans l’organisation. Après cela, tout le monde est égal.

Ma formation a commencé par le balayage des sols. Lorsque je suis entré pour la première fois dans la zone des injectables, on m’a donné un seau, du Lysol et une serpillière. J’ai été choqué. Je me suis même écarté et j’ai été ému. J’étais major de promotion, et me voilà à nettoyer les sols. Mais cela faisait partie de la formation.

Après quelques jours, je suis allé voir mon chef, l’un de mes premiers mentors, et je l’ai remis en question. Il m’a simplement dit : « Fais ce qu’on t’a demandé. Dans 15 jours, nous parlerons. » Pendant 15 jours, c’était mon seul travail : nettoyer.

À l’époque, c’était frustrant. Mais plus tard, j’ai compris combien c’était important. Personne n’avait besoin de me dire combien de temps une tâche devait prendre, ou si elle était correctement réalisée ; je le savais moi-même. J’ai compris à quoi ressemble un travail complet, ce qu’est un travail incomplet, et l’impact des deux.

Cette expérience m’a enseigné la valeur de l’exécution, pas seulement de la documentation. Aujourd’hui, on parle beaucoup de validation du nettoyage et on génère des données abondantes. Nous sommes satisfaits parce que tout est documenté. Mais souvent, le résultat réel manque. C’est comme dire que l’opération a réussi, alors que le patient est mort. Chez Hex, nous ne faisions pas que documenter, nous faisions le travail.

Nous avons tout pris en charge, poussant des chariots, déchargeant des ascenseurs, soulevant des conteneurs de 40 kg, faisant fonctionner des équipements. C’était éprouvant physiquement, mais cela nous a rendus forts, tant mentalement que professionnellement.

Même les horaires de travail étaient durs. Mon heure de pointage était 5h15 du matin. Imaginez la routine : se lever tôt, prendre un train, puis un bus de l’entreprise. Le manquer signifiait dépenser son argent pour des alternatives, ce qui n’était pas toujours possible.

Mais je l’ai toujours considéré comme un apprentissage. Mon père a joué un grand rôle dans la formation de cet état d’esprit. Il me disait : « Si tu veux accomplir quelque chose dans la vie, ne t’attends pas à ce que ce soit facile. Rien n’est gratuit. Il faut payer le prix. » Cela est resté gravé en moi, je n’ai jamais espéré de raccourcis.

Avec du recul, si je n’étais pas passé par cette phase, j’aurais peut‑être fini comme beaucoup d’autres, à prendre ma retraite en tant que superviseur ou dans un petit poste de gestion. Je ne dis pas que j’ai fait quelque chose d’extraordinaire, mais je peux dire ceci : à 34 ans, je suis devenu directeur de production dans une multinationale.

Je n’avais aucune relation. Mon père n’occupait aucun poste élevé. C’était purement du travail acharné, rien d’autre. Pensez-y, à 23 ans, je venais de finir mon M.Pharm. À 34 ans, j’étais directeur technique. Ce parcours s’est réalisé en seulement 11 ans.

C’est pourquoi je dis toujours aux gens : « Impossible is nothing. » Et chaque fois que j’entends des excuses, cela me met mal à l’aise. Parce que les excuses sont simplement des manières d’éviter l’action, des façons de ne pas faire ce qui doit être fait.

Pharma Now: Je vais encore revenir sur Hex un moment. Quels ont été vos enseignements les plus importants de cette expérience ?

M. Shyam : Mes principaux enseignements de chez Hex tiennent en réalité à quatre personnes qui ont influencé ma vie. Pas seulement mon temps là‑bas, mais toute ma carrière. Mon premier chef était un gentleman gujarati typique. Il croyait en la tenue de dossiers pour tout, très simple, mais très efficace.

Il avait un petit carnet où il notait les choses. Par exemple, même pour quelque chose comme une lampe infrarouge dans un tunnel, il suivait son utilisation. Il connaissait ses heures de fonctionnement, en utilisait environ 90 % et notait une date approximative de remplacement.

Il en allait de même pour les tubes UV : si la durée de vie était de 2 500 heures, il planifiait le remplacement à 2 000 heures et l’indiquait clairement. Nous lui disions souvent : « Sir, ça a l’air miteux. »

Mais il disait : « Vous pouvez faire à votre façon. Moi, je ferai à la mienne. À tout moment, je dois savoir ce qu’il faut changer. » Cela m’a appris l’importance de systèmes simples et pratiques qui fonctionnent réellement.

Mon deuxième mentor était M. Pradhan, notre directeur. Il m’a enseigné la pensée managériale et comment prendre des décisions sans émotion. Il disait : « Nous pouvons être de bons amis. Mais si vous n’avez pas fait quelque chose correctement, vous devez avoir le courage de le dire. » Il m’a appris à séparer les relations personnelles des décisions professionnelles. Son approche structurée et systématique m’a accompagné tout au long de ma carrière.

Mon troisième mentor était le Dr Rosha, notre directeur technique. C’était un homme très dur. Lorsqu’il entrait sur le site, il régnait un silence complet. Les gens devenaient immédiatement alertes. Il m’a dit une fois, dès le premier jour : « Quel que soit le travail que je vous donne, il était requis hier. Ne me demandez jamais de temps. » Cela m’a marqué.

Il y a eu un incident : j’avais veillé toute la nuit car mon jeune fils était malade. Nous l’avions emmené chez le médecin, et je suis quand même allé travailler le lendemain. J’ai terminé ma tâche le soir. La secrétaire a informé le Dr Rosha de ma situation. Il m’a appelé et m’a sévèrement réprimandé pour ne pas l’avoir informé.

J’avais trop peur pour m’expliquer. Je pouvais à peine parler. Puis il a demandé des nouvelles de mon fils, m’a dit d’appeler immédiatement à la maison, de vérifier comment il allait, et de revenir faire un compte rendu. C’était son style : dur en apparence, mais profondément responsable en dessous. De lui, j’ai appris la résilience, la responsabilité et la capacité à performer sous pression.

Se faire gronder par lui était presque une source de fierté. Cela signifiait que vous travailliez étroitement avec lui et que vous étiez poussé à vous améliorer. Il avait une croyance claire : il se moquait de la difficulté du travail. « Le travail d’âne n’a pas d’importance. Le travail intelligent compte. »

Mon quatrième mentor était M. George. De lui, j’ai appris le pouvoir de l’humour. Il a montré comment l’humour peut créer des liens, apporter de la chaleur sur le lieu de travail, et néanmoins obtenir des résultats. Il m’a appris que l’humour n’est pas une distraction ; c’est un outil de leadership.

Plus tard dans ma carrière, j’ai vu que même des organisations comme GSK considéraient le sens de l’humour comme un trait de leadership. Et je l’avais déjà vu en pratique des années auparavant. Ainsi, ces quatre personnes ont façonné ma pensée. Il y en avait beaucoup d’autres, mais ce sont les leçons les plus marquantes que j’ai tirées d’Hex.

Après Hex, je suis allé chez Burroughs Wellcome. C’était une organisation très différente, typiquement britannique. Ils accordaient plus d’importance à l’apparence, à la cravate que vous portiez, à ce que vous soyez rasé de près, plutôt qu’à la production.

Au début, j’ai eu du mal à m’identifier à cette culture. Cependant, technologiquement, ils étaient bien en avance. J’ai été exposé à des systèmes et des professionnels internationaux. À l’époque, je ne savais pas qu’un jour Burroughs Wellcome ferait partie de mon propre parcours, lorsqu’elle fusionnerait plus tard avec GlaxoSmithKline, et que je deviendrais là-bas directeur technique.

Il y avait une pièce chez Burroughs Wellcome, la salle du cadre supérieur. Elle était toujours fermée. Nous nous demandions ce qu’il y avait à l’intérieur. Parfois, nous regardions par l’entrebâillement. C’était luxueux, quelque chose que nous n’avions jamais vu. Je n’aurais jamais imaginé qu’un jour je m’assiérais dans cette même pièce. Mais des années plus tard, en tant que directeur technique, cette même pièce m’a été ouverte. Ce fut un moment de prise de conscience.

Mais mon plus grand rêve a commencé encore plus tôt. Le 23 mai 1973, lors d’un voyage d’études, nous avons visité Glaxo. À cette époque, j’étais étudiant en quatrième année de B.Pharm. Nous n’avions jamais vu un tel site : environnements propres, machines avancées, systèmes musicaux, transpalettes automatisés. C’était un autre monde.

À ce moment-là, je me suis dit, « Si Dieu existe, fais de moi le responsable technique de cette entreprise. » Ce n’était alors qu’un rêve. Mais je m’y suis accroché.

Après mon mariage en 1979, la vie était simple. J’avais un scooter. Ma femme m’a un jour demandé au sujet de Malabar Hill. Je lui ai dit que c’était là où vivaient les hauts dirigeants. Elle a dit : « Pourquoi ne pourrions-nous pas y habiter ? » Je lui ai répondu que c’était hors de portée, que nous ne pouvions même pas nous payer une salle de bain là-bas. Mais elle a dit : « Si tu le veux vraiment, travaille dur. » Ce coup de pouce de sa part est devenu une force motrice dans ma vie.

Elle me poussait littéralement à prendre du travail supplémentaire. Chez Hex, on nous payait les heures supplémentaires, ce qui nous a aidés à grandir financièrement. Elle n’a cessé de me motiver à viser plus haut et à travailler plus dur.

Si l’objectif de votre vie est clair, les choses commencent à s’aligner, mais il faut aussi agir et saisir les opportunités. Chez Hex, il y avait des centaines de cadres, mais j’ai choisi d’apprendre auprès de personnes spécifiques. Ce choix a compté.

Après cela, je suis passé dans une entreprise indienne, et je considère cette phase comme un échec. Mais je ne blâme pas l’entreprise. Je me blâme moi-même. J’ai commis l’erreur de ne pas étudier l’organisation avant de rejoindre. Cela m’a enseigné une leçon importante : ne jamais prendre de décisions de carrière sans un travail préparatoire adéquat.

Quand j’ai compris mon erreur, j’ai agi immédiatement. Si vous faites une erreur, acceptez-la et corrigez-la dès que possible. Ne tardez pas.

Puis je suis allé chez Parke-Davis à Hyderabad. Ce fut une autre grande phase d’apprentissage. Là, j’ai trouvé deux autres mentors, le Dr D.B. Gupta et M. Devendra Pal. Du Dr Gupta, j’ai appris l’une des valeurs les plus importantes de ma vie, l’intégrité. Si je suis une personne honnête aujourd’hui, c’est grâce à ce que j’ai appris de lui.

Pharma Now: Peux‑tu me donner un exemple ?

M. Shyam: Je commencerai par l’intégrité personnelle. Chaque fois que nous voyagions pour le travail de l’entreprise, nous logions dans un hôtel appelé Sea Rock. C’était avant l’explosion de 1994.

À cette époque, le fils du Dr Gupta étudiait à l’IIT Bombay. Chaque fois que le Dr Gupta y séjournait, son fils venait le voir, parfois même pour le petit déjeuner. Idéalement, le Dr Gupta aurait pu simplement faire porter l’addition aux frais de l’entreprise. Il était permis d’avoir des invités. Personne ne l’aurait remis en question.

Mais il ne l’a jamais fait. Il payait toujours séparément le petit-déjeuner de son fils. Cela m’est resté en mémoire.

Il y a eu des moments où il me demandait de rencontrer son fils et de lui transmettre quelque chose. Il m’instruisait clairement : « Shyam, s’il mange quelque chose, paie l’addition séparément. Si tu peux te le permettre, paie. Sinon, donne-moi l’addition, mais cela ne doit pas passer par la société. » C’est de l’intégrité personnelle, faire ce qui est juste même quand personne ne regarde.

Sur le plan professionnel, son intégrité était tout aussi forte. Nous avons eu des situations syndicales difficiles, surtout chez Hex. Mais même le syndicat lui faisait pleinement confiance. Ce type de crédibilité ne vient pas d’un poste, il vient d’une intégrité cohérente. Plus tard, quand j’étais chez SmithKline, j’ai vécu une expérience similaire.

Le syndicat là-bas disait, « Si Mr Shyam l’a dit, alors c’est bon. » Ce niveau de confiance se construit avec le temps. On le mérite. L’intégrité n’est pas un acte isolé, c’est un mode de vie. Elle se reflète dans chaque petite décision que vous prenez, tant personnelle que professionnelle. C’était l’une des plus grandes leçons que j’ai apprises du Dr Gupta.

Ainsi, chez Hex, j’avais quatre mentors. Chez Parke-Davis, j’en ai gagné deux de plus. Et puis, dans la suite de ma carrière chez GSK, j’ai eu un autre mentor important, mon directeur régional. Il était très accompli, avec un parcours IIT, IIM et Stanford. Une personne très intelligente et capable.

Il m’appréciait pour les résultats que je rendais. Quand j’ai rejoint Glaxo, j’ai honnêtement senti que l’entreprise n’opérait pas efficacement. Comparé à ce que nous avions accompli auparavant, je voyais beaucoup de marge d’amélioration. Nous avons obtenu de solides résultats en peu de temps.

J’ai résolu plusieurs problèmes en suspens depuis longtemps, certains liés à des acquisitions, d’autres à des complications héritées. Il y avait des défis complexes, mais nous les avons traités rapidement et efficacement. Mais au-delà des résultats, il m’a enseigné quelque chose d’encore plus important. Il m’a appris à prendre soin des gens.

Pharma Now: Je vais donc en venir à ce point maintenant. Vous avez parlé des cinq principes.

M. Shyam : Oui. Le premier est le jugement.

Je dis toujours, vous pouvez venir d’IIT, d’IIM ou d’ailleurs, mais si vous n’avez pas de bon sens, cela ne sert à rien. Chez Hex, mes supérieurs immédiats étaient extrêmement intelligents, diplômés de l’IIT. Ils me disaient : « Un jour, tu deviendras notre patron parce que tu as du bon sens. »

Cela m’est resté. Le jugement consiste à choisir la meilleure option pour la situation qui se présente à vous. Vous ne pouvez pas appliquer une règle fixe partout. Une solution universelle n’existe pas. Vous ne pouvez pas dire : « Mon prédécesseur a fait ceci », ou « le livre dit ceci. » Cela ne fonctionne pas dans la vie réelle. J’ai toujours suivi trois principes: ne rien faire d’illégal, d’immoral ou d’immoral. Tant que vous restez dans ces trois limites, vous avez la liberté d’agir et de produire des résultats.

Pharma Now: Quand vous parlez du jugement comme pilier, comment identifiez-vous si quelqu’un l’a, surtout pour des rôles de leadership ?

M. Shyam : Le jugement vient de la façon dont vous utilisez l’information autour de vous. La plupart du temps, vous avez déjà toutes les données dont vous avez besoin. Vous n’êtes pas en train de découvrir quelque chose de nouveau. La clé est votre instinct, votre capacité à choisir la bonne décision parmi les faits disponibles.

J’ai appris cela d’un avocat senior, Mr Santosh Hegde. Nous traitions une affaire, et j’expliquais des détails techniques. Il m’a dit : « Ne faites pas de moi un chimiste. Un juge n’a pas besoin d’être expert en tout. » Il a expliqué que, qu’il s’agisse d’une émeute, d’un accident d’avion ou d’une fraude financière, l’enquête est souvent menée par un juge.

Est-ce que cela signifie que le juge est expert dans tous ces domaines ? Non. La force d’un juge est le jugement, décider de ce qui est juste en fonction des faits présentés. Cette leçon m’est restée.

Le deuxième principe est le sens de l’urgence. Les problèmes ne cesseront jamais. Si vous en résolvez dix aujourd’hui, vingt arriveront demain. Vous ne pouvez pas être submergé. Vous devez continuer à avancer, redessiner votre stratégie et agir rapidement. Sans urgence, même les bonnes décisions perdent leur impact.

Le troisième principe est l’enthousiasme. En tant que leader, on attend toujours de vous que vous dégagiez de l'énergie. Je la compare à une hôtesse de l'air. Elle doit saluer chaque passager avec le sourire, quelle que soit sa situation personnelle. Elle peut être fatiguée, malade ou stressée, mais son rôle exige de la constance. Cette même constance dans l'énergie et l'attitude est attendue des leaders.

Laissez-moi vous donner un exemple concret : la discipline et la ponctualité. Dans toute ma carrière de plus de 45 ans, je n'ai jamais été en retard. Que j'utilise les transports en commun, que j'aie une voiture de société ou même accès à un avion, je n'ai jamais été en retard. Pas parce que j'avais de la chance, mais parce que j'ai décidé de ne pas être en retard.

Si vous prenez une décision ferme, les excuses disparaissent. Les gens disent souvent qu'il y avait des embouteillages. Mais en Inde, la circulation n'est pas une surprise, c'est attendu. Alors pourquoi ne pas en tenir compte dans votre planification ? Chaque fois que je devais aller dans un nouvel endroit, j'étudiais tout à l'avance : itinéraires, horaires, retards. 

Même pour un entretien à Hong Kong, je suis allé la veille, à mes frais, juste pour être préparé. Ce n'est pas de la science-fiction, c'est juste de la planification. Cette discipline influence toute l'organisation. Quand j'ai rejoint GSK et géré plusieurs usines, les gens savaient que je serais là avant l'heure.

Sans rien dire, cela a amélioré la ponctualité des autres. Les gens suivent ce que vous faites, pas ce que vous dites.

Une autre leçon que j'ai apprise concernait la discipline dans le comportement. Mon manager m'a dit un jour : “N'entrez jamais dans une zone de production sans tenue appropriée : tablier, charlotte, rien.” Parce qu'une fois la règle enfreinte, les autres suivront. Alors je l'ai respectée strictement. Le leadership consiste à fixer la norme par vos propres actions.

Beaucoup pensent que les diplômes définissent le leadership. Je ne suis pas d'accord. Je ne venais pas d'IIT ou d'IIM. Pourtant, beaucoup de diplômés d'IIT et d'IIM me rapportaient. J'avais même plus d'une centaine de PhD qui me rapportaient. L'éducation peut vous mener à un poste, mais elle ne peut pas vous y maintenir ; seules les qualités de leadership le peuvent.

Il y a une différence entre l'excellence technique et le leadership. Vous pouvez être un excellent expert technique, mais cela ne fait pas automatiquement de vous un bon leader. Promouvoir une grande personne technique vers un poste de direction sans les compétences appropriées peut ruiner à la fois la personne et le rôle.

Pharma Now : Revenons donc, nous avons parlé de trois points : le jugement, le sens de l'urgence et l'enthousiasme.

M. Shyam : Le quatrième pilier important est le souci des personnes. C'est quelque chose que j'ai appris de mes supérieurs, en particulier du Dr. Gupta et plus tard d'autres avec qui j'ai travaillé étroitement. Ils se souciaient réellement des gens, non seulement professionnellement, mais aussi personnellement.

Je me souviens que lorsque mon fils a dû subir une intervention médicale, mon patron, qui était basé à Singapour, suivait constamment la situation. Il n'en faisait pas une démonstration. Mais il s'assurait discrètement que tout était en place : arrangements à l'hôpital, suivis, tout. 

Ce soutien silencieux, cette inquiétude sincère, c'est ce à quoi ressemble le véritable leadership. Même dans les petites choses, cet état d'esprit se manifestait. Chaque fois que nous voyagions, il veillait personnellement à ce que tous les arrangements soient correctement pris en charge, bien que des systèmes soient déjà en place. Parce que le leadership n'est pas d'imaginer que les choses se feront, c'est de s'assurer qu'elles se fassent. Vous ne pouvez pas attendre des gens qu'ils se soucient du travail si vous ne vous souciez pas des gens.

J'ai vu la même valeur chez Dabur. Une fois, lors de l'installation d'une usine, une tornade massive a causé d'importants dégâts. Le lendemain, le père du président, que nous appelions “Big Burman”, est venu nous rendre visite. Nous nous attendions à ce qu'il demande des pertes financières. Mais la première chose qu'il a demandée a été : “Est-ce que l'un de nos employés a été blessé ?”Quand j'ai répondu non, il a été soulagé. Ce moment m'est resté. C'est un véritable souci des personnes, prioriser les vies plutôt que les pertes.

Cet état d'esprit bâtit des équipes. Quand les gens se sentent pris en charge, ils dépassent leurs limites. Je l'ai vu dans mon propre parcours. Chez Lupin, nous avons construit une usine susceptible d'obtenir l'approbation USFDA en seulement 180 jours, de l'acquisition du terrain à l'achèvement. J'ai travaillé sans relâche, jour et nuit.

Une fois, pendant Diwali, mon président m'a appelé et a entendu du bruit de construction en arrière-plan. Il a demandé : “Que fais-tu sur le site aujourd'hui ?” J'ai répondu : “J'ai pris un engagement. Si je fête maintenant, comment terminerai-je le travail ?” Ce niveau d'engagement ne vient que quand vous vous souciez vraiment de votre travail et de vos collaborateurs.

J'ai aussi vu cela profondément chez le Dr. D.B. Gupta. Si un employé était malade, des repas venaient de sa propre maison. Il insistait pour que la famille de l'employé ne se fasse pas de souci pour la cuisine. Même pendant les réunions, si quelqu'un était présent à l'heure du déjeuner, il partageait sa propre nourriture, sans formalité.

Ce genre de chaleur humaine crée une loyauté à vie.Les gens iraient jusqu'au bout pour un tel leader.

Le cinquième pilier est l'humour. C'est quelque chose que j'ai appris tôt dans ma carrière de M. George des RH. L'humour est souvent mal compris. Il ne s'agit pas de raconter des blagues. L'humour est un outil de leadership, il aide à communiquer des idées complexes de façon simple et efficace.

Vous pouvez transmettre des tonnes d'informations à travers une simple anecdote. L'humour aide aussi à créer une connexion. Il détend l'esprit, réduit la tension et améliore la compréhension. Les gens absorbent mieux les idées lorsque leur esprit est détendu.

Mais l'humour ne signifie pas prendre les choses à la légère. C'est une idée reçue courante. L'humour consiste à aborder des situations sérieuses avec une approche plus légère, sans en réduire l'importance. Vous prenez toujours le travail au sérieux, mais vous n'emportez pas de stress inutile.

Dans les rôles de direction, la tension est constante. Peu importe que vous soyez un agent de sécurité, un manager ou un CEO, tout le monde subit des pressions. Si cette tension s'accumule continuellement, elle affecte votre capacité de réflexion. Un esprit tendu perd de la clarté, et de mauvaises décisions s'ensuivent. C'est pourquoi l'humour est important.

Pas seulement le rire, mais un état d'esprit calme et posé. L'humour, au sens véritable, signifie garder son esprit frais, équilibré et efficace.

Pharma Now: Mais ne pensez-vous pas que dans une situation très grave, si quelqu'un est amusant et fait une plaisanterie, cela pourrait diminuer le sérieux ? Ou que les gens pourraient vous prendre à la légère ?

M. Shyam : Non, pas nécessairement. C'est là que votre premier principe, le jugement, entre en jeu. Avant d'utiliser l'humour, vous devez évaluer la situation. Vous devez décider si l'humour est approprié à ce moment précis ou non. L'humour sans jugement peut se retourner contre vous, mais l'humour avec jugement peut guérir.

Permettez-moi de vous donner un exemple récent. Il y a à peine quelques jours, nous avons organisé une réception chez moi. C'était la baby shower de la fille d'un ami. Environ 35–40 dames y ont assisté. La maison était joliment décorée. Beaucoup d'entre elles n'étaient même pas des parentes proches. Ma femme a simplement estimé que la jeune fille méritait du bonheur, alors nous l'avons organisée.

Parmi les invitées, il y avait une jeune femme qui avait traversé une période difficile. Son mariage avait échoué au bout de quelques mois. Elle venait d'une famille aisée, mais sur le plan émotionnel, elle traversait beaucoup de choses. Ses parents en étaient aussi profondément affectés.

Je connaissais très bien la situation. Alors, en interagissant, j'ai consciemment utilisé l'humour, mais avec précaution. J'ai évité tout sujet lié au mariage ou aux domaines sensibles. À la place, j'ai employé un humour léger et situationnel pour détendre l'atmosphère. Progressivement, elle s'est mise à se détendre. Elle a commencé à sourire, puis à rire. À la fin de l'événement, elle profitait sincèrement du moment.

Plus tard, sa mère est venue me voir, presque en larmes. Elle a dit : « Elle n'a pas ri comme ça depuis longtemps. » Ce moment a tout éclairé. Dans cette situation, l'humour n'était pas une dilution, c'était un remède.

L'essentiel est l'intention et la sensibilité. Vous n'utilisez pas l'humour pour vous moquer de quelqu'un ou pour ignorer la gravité. Vous l'utilisez pour sortir doucement les gens du stress émotionnel. L'humour ne doit jamais offenser, il doit réconforter.

Donc oui, l'humour peut être très puissant, mais seulement lorsqu'il est utilisé avec réflexion. Il ne s'agit pas d'être drôle, mais de savoir quand et comment l'utiliser.

Pharma Now: J'adore vraiment les cinq piliers que vous avez mentionnés. J'ai l'impression que je devrais les encadrer et les mettre dans mon bureau, pour m'en souvenir toujours, surtout lors du recrutement de leaders. C'est magnifique. 

Alors monsieur, à ce stade, vous étiez Directeur Technique chez GSK. Continuons à partir de là, que s'est-il passé ensuite ?

M. Shyam : Après GSK, je suis allé chez Lupin.

Mon passage là-bas a été bref, mais l'une de mes plus grandes contributions a été la mise en place de l'usine de Goa. Beaucoup de mérite revient à Mr Manohar Parrikar, qui était alors le Chief Minister of Goa. J'ai rarement vu un dirigeant aussi décisif et soutenant.

Ce projet a été achevé en 180 jours, non seulement grâce à nous, mais grâce à son soutien. De nombreuses approbations ont été accélérées. Dans certains cas, nous avons même commencé les travaux avant d'avoir les approbations formelles, sur la base de la confiance et de l'engagement. Ce type de soutien administratif a fait une énorme différence.

Pharma Now: Et après Lupin, où êtes-vous allé ?

M. Shyam : Après Lupin, j'ai rejoint Dabur.

J'ai beaucoup apprécié mon temps là-bas à cause de mon patron, Dr. Burman. C'était un scientifique dans l'âme. Il ne se concentrait jamais excessivement sur les profits, il se concentrait sur le travail. Chaque fois que je le sollicitais pour des décisions, il disait : « Vous décidez. » Je me souviens d'une fois où nous avons discuté d'un lyophilisateur de ₹6.5 crore. Il ne l'a pas remis en question, il m'a fait entièrement confiance.

Même pour un contrat de construction de ₹32 crore, il a simplement dit : « Vous prenez la décision. » Ce niveau de délégation n'existe que lorsqu'il y a une confiance totale.

Il m'a dit un jour : « Nous avons nos propres systèmes pour savoir ce qui se passe dans l'entreprise. » Il n'a pas développé, mais j'ai compris ce qu'il voulait dire. Si vous êtes honnête, vous n'avez pas à vous inquiéter de quoi que ce soit.

Il y a eu une occasion où j'ai attribué un contrat majeur à NCCL au lieu des entrepreneurs habituels de l'entreprise. Les gens m'ont averti que je pourrais avoir des ennuis. Mais quand j'ai rencontré le père du Dr. Burman, il m'a simplement demandé à qui j'avais donné le contrat. Quand j'ai dit NCCL, il a apprécié la décision. Cette confiance vient lorsque votre intention est claire et votre intégrité indiscutable.

J’ai toujours cru au maintien de cette norme. Même aujourd’hui, je peux affirmer avec confiance que personne ne peut prétendre m’avoir influencé par des faveurs. L’intégrité n’est pas quelque chose que l’on affiche, c’est quelque chose que l’on vit chaque jour.

Il y a eu de nombreuses situations où j’ai choisi le chemin le plus difficile. Même lors de voyages internationaux, si un transport était proposé par des prestataires externes, je refusais. Je préférais utiliser les ressources organisées par l’entreprise, même si elles étaient moins luxueuses. Parce que pour moi, il n’a jamais été question de confort, mais de principes. Vos choix définissent votre caractère, surtout quand personne ne regarde.

Pharma Now: Vous avez beaucoup partagé sur les aspects positifs et les enseignements.

J’aimerais aussi comprendre le côté difficile. Vous avez dû faire face à des situations où des décisions n’ont pas fonctionné. Des expériences de ce type ?

M. Shyam: Bien sûr. Je ne pense pas qu’il existe quelqu’un au monde qui n’ait pas pris de mauvaises décisions. En fait, si quelqu’un dit avoir fait dix erreurs, je dirais que j’en ai probablement fait cent. Faire des erreurs n’est pas le problème, ce qui importe c’est ce que vous en retenez.

SUITE…