Dr. Ashok Kumar Bhattacharya: Un lascito di leadership, innovazione HR e successo farmaceutico

Il Dr. Ashok Kumar Bhattacharya è un veterano distinto dell'industria farmaceutica, rinomato per la sua visione strategica e l'eccellenza nella leadership. Con una carriera che si estende per decenni, il Dr. Bhattacharya ha svolto ruoli fondamentali in alcune delle organizzazioni farmaceutiche leader a livello mondiale, tra cui GlaxoSmithKline, dove ha avuto un ruolo centrale nella fusione con Burroughs Wellcome.

Il mandato del Dr. Bhattacharya come Executive Director presso Takeda Pharmaceuticals India Pvt. Ltd. sottolinea la sua competenza nel navigare mercati complessi e nel conseguire risultati di impatto. Il suo portfolio include la guida delle strategie di marketing, vendite e unità di business, promuovendo al contempo la costruzione di team e favorendo partnership strategiche. Alunno di Harvard con un'ampia conoscenza del settore, il Dr. Bhattacharya rimane dedicato all'avanzamento delle soluzioni per la salute e alla mentorship delle nuove generazioni di leader nel settore farmaceutico.

Pharma Now: Hello, welcome to Pharma Now, Dr. Ashok Kumar Bhattacharya. Dr. Bhattacharya, you are the former Managing Director of Takeda, and your insights will be interesting for all of us at Pharma Now. It's a pleasure to have you here, thank you for joining us.

Dr. Bhattacharya: Thank you, it's my pleasure too.

Pharma Now: Quindi, mentre mi preparavo per questa intervista, ho letto del suo percorso e della sua carriera. E, devo dire, penso che lei abbia già vissuto esperienze che una persona può solo sognare. Quindi, attraverso questa conversazione, desidero davvero comprendere il suo percorso e cosa si prova a diventare Managing Director di Takeda. Mi piacerebbe sapere com'è stato per lei far parte della grande operazione di fusione e acquisizione con GSK. Per noi, questi sono nomi molto importanti, quindi conoscere meglio le sue esperienze sarà fonte di ispirazione per il nostro pubblico.

Dr. Bhattacharya: Innanzitutto, sono stato molto fortunato ad aver lavorato per aziende come GSK, Burroughs Wellcome, Merck e Takeda. Ho avuto la fortuna di lavorare per organizzazioni globali orientate alla ricerca. Una delle cose che ho imparato lavorando in queste organizzazioni — che mi ha tenuto in movimento e motivato — è stata la centralità del paziente.

Oggi è uno slogan. Ma, 40 anni fa, durante il mio programma di formazione presso Burroughs Wellcome, era molto importante. Questa è stata la nostra base. Eravamo entrati in un'organizzazione che si occupava della salute dei pazienti. Credetemi, sono entrato al livello più basso dell'azienda farmaceutica; sono entrato come medical representative.Ci crede?

Pharma Now: È certamente difficile da credere. Ma, penso che questo sicuramente ispirerà il nostro giovane pubblico — studenti e giovani professionisti — che in questo momento si sentono in fondo alla catena. Ma, perché è entrato come medical representative?

Dr. Bhattacharya: Volevo capire tutto sull'industria farmaceutica . Cosa vanno a dire le persone ai medici? Perché svolgono processi specifici? Quando svolgono questi processi? Come svolgono questi processi? Non credo che queste domande trovassero risposta durante i miei studi di management. Quindi, volevo avere risposte di prima mano perché ho sempre pensato che se fossi riuscito a comprendere e conoscere le realtà sul campo, avrei potuto salire in alto e guidare con successo.

Pharma Now: Quindi francamente, penso che ci sia riuscito. Ho sempre avuto una domanda riguardo ai medical representative: perché i medical representative indossano sempre la cravatta?

Dr. Bhattacharya: Sa, la stessa domanda mi è venuta in mente anche a me, soprattutto nei miei primi anni. Mio padre era un medico molto noto, quindi vedevo spesso persone del genere e mi chiedevo la stessa cosa. Ci sono molteplici aspetti. Primo, in quegli anni le multinazionali dominavano il mercato e avevano un codice di abbigliamento. La seconda cosa è che si tratta di un'esperienza complessiva. Come medical representative si acquisisce un'esperienza molto completa di vendite e marketing. Si parla con l'élite della società — cioè medici e operatori sanitari. Si parla con le autorità ospedaliere. Allo stesso tempo, si parla anche con le farmacie, che non sono molto istruite. Si parla con i distributori che non sono nemmeno molto istruiti. Quindi, questo ci aiutava a distinguerci. Come medical representative bisogna imparare come un uomo d'affari assegna le proprie risorse a un'organizzazione e a un prodotto.

Pharma Now: Sì, perché l'ambito è molto ampio. Ci sono molti prodotti disponibili sul mercato.

Dr. Bhattacharya: Sì, la tela è ampia. Perché dovrebbero investire nel mio prodotto? Perché dovrebbero investire nella mia azienda? Lui è lì seduto, ha una pila di soldi e vuole un ritorno sull'investimento. Questo l'ho imparato parlando con i medici. Come medical representative l'apprendimento è un processo continuo. Se dovevo discutere qualcosa con un medico, era una piattaforma adulto-adulto. Pertanto, la mia conoscenza delle malattie e della farmacologia doveva essere molto superiore a quella di un medico. Solo io potevo creare un bisogno per la mia offerta nella mente del medico. Quindi, è stata una grande esperienza di apprendimento. Non sono stato medical representative a lungo. Ma ho lavorato in regioni diverse. In quegli anni si credeva che se lavoravi in Bihar e UP e avevi successo, potevi avere successo ovunque nel mondo. Ho iniziato a lavorare come medical representative in Bihar, poi mi sono trasferito a Patna e Jharkhand. Quindi, ho passato del tempo lì, e non avevano molte cose sofisticate. Ma è stata un'esperienza di apprendimento. Poi sono diventato primo-line manager e sono venuto a Bombay.

Pharma Now: Quindi, ha iniziato la sua carriera in Bihar, ma capisco che ha trascorso i suoi anni iniziali in Jharkhand. Com'è stata la sua esperienza nel trasferirsi da Jharkhand e Bihar a Mumbai?

Dr. Bhattacharya: Quindi, ho completato gli studi nello Jharkhand e poi mi sono trasferito. 1,5 anni dopo essere diventato first-line manager, sono diventato second-line manager. Quindi, da first-line manager sono venuto a Bombay. È stato il posto più difficile in cui sopravvivere. Se non hai un alloggio, è molto difficile sopravvivere. Volevo conoscere persone diverse provenienti da regioni diverse. Dopo aver visto una parte del paese, ho detto, “Okay, lasciami fare un'esperienza metropolitana.” Ho ottenuto questo e sono diventato second-line manager entro 1,5 anni. Come first-line manager ho imparato come far andare le cose. Come medical representative, facevo le cose e ricevevo ordini. Ma come first-line manager ho iniziato a darli.

Quando sono diventato second-line manager, ero responsabile dell'intero West Bengal e dell'Assam. Ho lavorato come second-line manager per circa nove mesi. Quel periodo mi ha dato l'opportunità di imparare a gestire grandi team, dare indicazioni, garantire una comunicazione chiara e come monitorare il team. Poi sono tornato alla sede centrale di Bombay e sono passato al marketing. 

Ho avuto un periodo di successo nel marketing come group product manager. E questo perché ho capito cosa volevano sentire i medici e cosa no.

Pharma Now: Penso che si possa attribuire questo alla tua esperienza come medical representative. Hai capito i medici e come comunicare con loro.

Dr. Bhattacharya: Sì! Puoi costruire molte strategie in una stanza con l'aria condizionata, ma devono essere implementate. Quindi, i miei primi punti vendita erano le mie persone–medical representative, first-line manager e second-line manager–coloro che implementavano veramente queste strategie. Il mio periodo sul campo mi ha dato molta esperienza.

Pharma Now: Sì, penso che tu sia riuscito a implementarlo anche nelle fasi successive. Sei poi passato a diventare marketing manager. In quale azienda hai lavorato in questa posizione?

Dr. Bhattacharya: Burroughs Wellcome. Lì ero marketing manager. Ho appreso molte cose: Come si gestiscono le risorse umane? Come si gestiscono le risorse finanziarie? Queste cose le ho imparate, e per fortuna ho avuto dei buoni capi. Infatti, uno dei miei capi era il guru dell'industria farmaceutica: Il compianto Dr. Tarun Gupta. Ha avviato il primo corso di gestione farmaceutica. Quindi, ho imparato molte cose da lui.

Successivamente, GlaxoSmithKline Pharmaceuticals (GSK) e Burroughs Wellcome si sono . Per fortuna ero nel comitato che sovrintendeva alla fusione. Così ho avuto l'opportunità di guidare l'acquisizione di un'azienda indiana e integrarla in Glaxo-Wellcome, che ha avuto successo. Ho avuto un ottimo managing director, Mr. Homi R Khusrokhan. Mi ha dato tutta la libertà e ha detto, “Questo è il tuo compito, devi portarlo a termine. Non venire da me per tutto. Se hai bisogno di qualcosa di urgente o della mia intervento, vieni.” Quindi, è stata un'esperienza di apprendimento per me. Sentendolo dirmi questo, ho capito una cosa: stavo crescendo [nel mio campo] perché il mio capo aveva questo atteggiamento. Quindi, avrei dovuto emulare la stessa cosa quando lavoro con i miei junior. Così che loro possano crescere. Questa è stata un'altra lezione per me: dovevo dare alle persone libertà e non micromanagarle

In GSK, ero il managing director. Mr. Sundaram, il mio capo, disse: La nostra linea di prodotti principali è buona, ma cosa vale senza una top line redditizia? È tutto lì, ed è quello che ho imparato. Sì. Vendevo prodotti, ma a quale costo? Lavoravo nel marketing, ma a quale costo? Fornivo farmaci, ma a quale costo? È lì che è entrata in gioco l'acume commerciale. Mr. Sundaram disse, “Commercializzeremo formulazioni a un costo accessibile, così che la maggioranza dei pazienti possa avervi accesso. Ma allo stesso tempo, è una top line redditizia per me.” Quindi è stata un'altra esperienza di apprendimento. 

Pharma Now: Dopo GSK, sei passato a Merck e hai lavorato lì. Puoi raccontarci com'è stata la tua esperienza lì? In che modo la tua esperienza in GSK e Merck ti ha aiutato in Takeda?

Dr. Bhattacharya: Quando sono passato a Merck, ho iniziato a gestire le operazioni commerciali e a gestire il senior director. Ho imparato l'organizzazione di vendita a contratto. Quindi, la mia responsabilità era gestire la forza vendita interna e, allo stesso tempo, gestire la contract sales organization. È stata una grande esperienza di apprendimento. 

Sono stato abbastanza fortunato da ottenere posizioni in cui ho imparato tutto ciò di cui avevo bisogno per entrare in Takeda. Ha lanciato l'azienda in India, attirando e trattenendo i migliori talenti. 

Una cosa che ho capito–quando ero nel OPPI Executive Committee, nel CII National Executive Committee e nel Consolato giapponese–è che, come managing director, il mio lavoro non era chiedere cifre ogni giorno. Questa è la responsabilità di un commerciale. Loro le consegneranno. Si discute all'inizio del mese e si valuta alla fine del mese, tutto qui. Il mio lavoro era creare un pipeline per il futuro. Se crei un pipeline per il futuro, dai sia responsabilità che responsabilizzazione. Quindi questa è qualcosa che ho imparato. E dove ho passato la maggior parte del mio tempo? Ho passato più tempo con HR perché il successo di qualsiasi organizzazione dipende dalle persone. Non riguarda solo il prodotto. Puoi avere i migliori prodotti, ma se non hai persone brillanti dietro al prodotto, il tuo prodotto non è nulla. 

Quindi, passare più tempo con HR per comprendere le risposte ad alcune domande: Come attraiamo i migliori talenti? Come trattieniamo il talento? Come creiamo un pipeline futuro per l'organizzazione? Cos'è la succession planning? Come rendiamo i lavori più interessanti? Come possiamo rendere il lavoro più divertente? Penso che mi sia piaciuto lavorare su questi elementi. 

Pharma Now: Il ruolo di managing director che stai descrivendo sembra molto diverso da come lo immaginavo. La gestione delle HR è molto importante, ma penso che pochissimi managing director si coinvolgano realmente in queste attività. Quindi, penso che il fatto che tu sia stato operativo nell'assumere persone e nel coltivarle abbia fatto una differenza significativa per l'azienda. Qual era la tua filosofia nell'assumere o nel formare le persone? 

Dr. Bhattacharya: Penso che anche l'HR sia rimasto sorpreso. Ma, prima di prendere una decisione, ero un po' schizzinoso. Quindi definivo sempre le cose. Cercavo di guardare anche il quadro più ampio. Quando assumevo, pensavo “Ho bisogno di una persona non solo per oggi ma di una persona per domani. Come faccio a sapere se sei la persona più adatta ora?” 

Normalmente le persone guardano solo all'expertise di dominio. L'expertise di dominio la puoi insegnare. Ma le soft skill? C'è passione? Valutavo quello. Potresti pensare, “Come si determina la passione?” La passione è il linguaggio del corpo del candidato al momento della conversazione e non è un'intervista. Il processo di selezione non dovrebbe essere una sessione di domanda-risposta. Deve essere una conversazione sincera con la quale puoi determinare se il candidato ha passione o no. Puoi scoprire la passione attraverso il linguaggio del corpo: se sei arrogante o sei adattabile, se affronti le sfide o le odi. Quindi, se hai una conversazione franca con le persone, rendile molto a loro agio, mantieni un volto sorridente in modo che il candidato non abbia paura e sia rilassato. Puoi cogliere queste cose. Non mi sedevo mai su sedie per i colloqui, mi sedevo sui divani. C'è un cambiamento. Nel momento in cui mi siedo su una sedia, è qualcosa di molto serio. Ma se mi siedo su un divano, è diverso, ed è lì che puoi ottenere il meglio dal candidato. 

Pharma Now: Wow, non ho mai prestato attenzione a una cosa così piccola. Generalmente conduco i round di HR per Pharma Now, e cerco di renderli meno seri, un po' informali. Quindi, qual è il tasso di successo di questa tecnica? Come si acquisisce questa abilità per identificare il talento giusto?

Dr. Bhattacharya: È un tasso di successo molto alto, molto alto. Credimi, ho difficilmente mai identificato male un candidato. Non sono mai stato un rospo nel pozzo. Guardavo a cosa facevano le persone di Ponds, Unilever o PNG. Sono industrie diverse dalla mia, lo so. Ma è lì che parlavo con le persone dell'HR. In effetti, in OPPIA presiedevo il comitato HR perché mi piaceva parlare con loro. Credo che le organizzazioni siano gestite da persone e non da macchine. Anche un'unità produttiva non è gestita da una macchina, ma c'è un uomo dietro la macchina che la gestisce.

È lì che ho sviluppato un forte interesse per l'HR. Come gestisco efficacemente le risorse umane? Le risorse umane sono la risorsa più scarsa. I soldi puoi ottenerli, sono nell'aria, puoi procurarteli. Ma trovare la persona giusta è molto, molto difficile. 

Pertanto, se la tua organizzazione deve avere successo, l'HR è l'area in cui devi investire tempo e impegno. Per esempio, alcune persone ritengono che formazione e sviluppo siano un centro di costo. Per me, formazione e sviluppo sono un centro di ricavo. Non è un centro di costo perché sto impartendo competenze che mi daranno una migliore produttività. La produttività mi darà ricavi. 

Pharma Now: Credo che questa sia sicuramente un'opinione atipica – e molte persone potrebbero non essere d'accordo con te.

Dr. Bhattacharya: La gente mi diceva che penso in modo abbastanza radicale, a differenza di una persona tipica. Quando ero marketing manager, tutti cercavamo modi per entrare nel segmento terapeutico. Quindi, il brief che ricevevamo era che dovevamo mirare a società che avevano una forte conoscenza in quest'area terapeutica. Dovevamo trovare qualcuno che fornisse risorse da lì. Durante la riunione del team di gestione, ho dissentito e ho detto: “Non recluterò una persona dallo stesso dominio.” La mia ragione era: quando recluto qualcuno dallo stesso ambito terapeutico, arriverà con pensieri di parte. Non lo volevo. Volevo avere successo anche entrando tardi in quest'area terapeutica. Altrimenti, non volevo entrare, e avrei assunto qualcuno fuori dal settore farmaceutico. 

Quindi, la gente pensava che potessimo fallire perché la persona che assumevamo per le vendite non aveva conoscenza. Ho detto: “Non è necessario che sappiano. Devono conoscere i principi di base ed avere passione. Impareranno sulle malattie, sulle terapie e sui mercati entro 1 week. Non preoccupatevi se ci fosse un problema. Me ne prenderò la responsabilità e la responsabilizzazione se ci sono aspetti negativi o svantaggi. Se ci sono aspetti positivi, vi do tutto il merito. Non mi prenderò il merito di questa decisione. 

Pharma Now: Incredibile! Questa è leadership! È una cosa così piccola, ma mostra davvero quanto sei un grande leader. Quindi, cosa è successo con il progetto?

Dr. Bhattacharya: È stato un successo, e le persone erano felici!

Pharma Now: Quindi, tutto è andato bene! Dalla nostra conversazione finora, capisco che hai fatto parte di varie aziende del Regno Unito, degli USA e del Giappone, tutte con stili di leadership e idee diverse. Quindi, dalla tua esperienza, quale stile di pensiero o cultura ti è piaciuto di più?

Dr. Bhattacharya: C'è un filo conduttore tra le aziende britanniche, tedesche e giapponesi. Il filo comune è l'etica e la compliance. Per esempio, in queste aziende, non riuscire a realizzare risultati di top-line non è un problema. Ma se comprometti sulla compliance o sull'etica, la porta è aperta. Questa è una cosa che mi piace. 

Hai posto una domanda molto interessante. Nelle organizzazioni britanniche, la loro cultura è abbastanza diversa. È facile adottare e adattarsi alla cultura britannica. La cultura tedesca è molto dura, molto, molto dura. È più una dittatura, molto difficile da adattare. La cultura giapponese è una cultura di fiducia e equità. Le culture britannica e giapponese si assomigliano molto in termini di fiducia, onestà e correttezza. 

Ogni cultura ha qualcosa che apprezzi e da cui impari. Poi, puoi adattarla alla situazione indiana. Ci saranno sempre direttive dalla sede globale. Ma come le adatti in India è più importante perché conosci la cultura.

Pharma Now: È vero. Le direttive dalla sede internazionale arriveranno sempre, ma è responsabilità del manager attuarle in modo che si adattino alla nostra cultura. Permettimi di riformulare un po': nei tuoi 40-45 anni di esperienza, chi sono state le persone più ispiratrici con cui hai lavorato e da cui hai imparato?

Dr. Bhattacharya: Il primo è stato il compianto Dr. Tarun Gupta. Ho imparato l'umiltà e il metodo di gestione molto partecipativo da Sig. Homi R Khusrokhan, l'ex Managing Director di GSK e l'ex Managing Director di Tata Tea. Poi, ho acquisito conoscenze sulle cose commerciali da Sig. Kal Sundaram, l'ex Managing Director di GSK e attualmente in Sun Pharma come loro Head per U.S. e India. 

Queste tre persone e i loro tre diversi tipi di comportamento mi hanno plasmato. Ho avuto un altro capo: Mr. Kashyap in GSK, che mi ha insegnato la centralità del cliente. Stava parlando con uno dei miei product manager quando stavamo lanciando una goccia di paracetamolo. Ha chiesto, in modo informale, “State lanciando questo. Chi state prendendo di mira? Avete incontrato questi clienti? Siete mai stati in una clinica pediatrica e avete visto come la madre porta un bambino? Come parla la madre con il medico, e come si comporta realmente la madre?” 

Questo è ciò che mi ha aperto gli occhi sulla centralità del cliente. Bisogna comprendere un cliente, non solo i medici ma il consumatore finale, il paziente. Una madre si comporta diversamente quando il bambino è malato. Bisogna comprendere questi comportamenti. Questo è stato molto prezioso per me. 

Dal lato HR, il mio collega Dr. Shailesh Ayyangar, Managing Director di Sanofi, è stata la mia ispirazione. Ora, sta consulendo il board di Emcure. Era una persona al 200% legata alle HR. Anche oggi, tutte le persone di Sanofi lo rimpiangono. Il modo in cui interagiva e gestiva le persone era qualcosa che pochissimi leader sanno fare. Quindi, fondamentalmente, bisogna guardare il mondo tenendo occhi e orecchie aperti. 

Pharma Now: Questo è un messaggio molto importante per tutti i futuri leader e i giovani professionisti. Tenete semplicemente gli occhi aperti. Penso che questa sia un'insegnamento eccellente che tutti ricorderanno sicuramente. Anche se avrei molte altre domande da porle, penso che il nostro tempo oggi sia scaduto. La ringrazio molto, Dr. Bhattacharya, per essersi unito a noi su Pharma Now. Siamo davvero ispirati da lei e ho apprezzato la nostra conversazione di oggi.

Dr. Bhattacharya: Grazie per la conversazione. L'ho davvero apprezzata, e mi è piaciuto anche conoscere lei. Spero davvero che questa pubblicazione abbia un grande successo.