Cinque Pilastri della Leadership che Hanno Forgiato un Veterano del Pharma: il Viaggio di 45 Anni di Shyam Khante

Pharma Now: Benvenuti a Pharma Now. Devo ammettere che sono un po' nervoso per l'intervista di oggi. Negli ultimi giorni ho sentito così tante storie sul nostro ospite e sono stato incredibilmente entusiasta. Sono stato sveglio a pensare: quali domande dovrei fare?

Per il nostro pubblico, questa non è solo una conversazione. Si tratta di lezioni di leadership che non provengono dai libri, ma da anni di esperienza vissuta, quasi 45 anni. Oggi abbiamo il privilegio di esplorare quel percorso, da Nagpur a quasi ogni parte del mondo.

Accogliamo il signor Shyam Khante. Sir, benvenuto al nostro programma. Siamo veramente onorati di averla con noi.



Sig. Shyam: La ringrazio molto per le sue gentili parole.

Mi ha chiesto di parlare dei miei primi anni, iniziando da Nagpur. Una cosa che posso dire con molta chiarezza è che la professione che ho scelto non è stata un caso o una sorpresa. Se vuole credermi, quando ero in nona classe avevo già deciso di intraprendere una carriera in farmacia.

A influenzarmi è stato il Laxminarayan Institute of Technology a Nagpur. In quel periodo celebravano il loro anniversario d'argento e il dipartimento di farmacia organizzò una mostra che mostrava come vengono prodotti i farmaci e le compresse. Ero curioso e, quando l'ho vista, ho pensato, questo è qualcosa che dovrei fare nella mia vita.

Da quel momento mi sono concentrato solo su questa professione. Quando ho completato l'HSC, il mio rendimento accademico avrebbe potuto facilmente assicurarmi l'ammissione in un prestigioso collegio regionale di ingegneria, equivalente a un IIT. Ma ho scelto di rinunciare a quell'opportunità e di seguire invece la farmacia.

La gente mise persino in dubbio mio padre. Dicevano: “Perché suo figlio sta lasciando un programma di ingegneria così prestigioso?” Ma mio padre si fidava di me. Disse: “Lui sa cosa deve fare. Quello fu il primo momento decisivo della mia vita. Scelsi la mia strada con chiarezza e determinazione.

Dico sempre alle persone che se sei determinato, non c'è tempo sprecato nella scelta della carriera. Nel corso della mia vita ho visto molte persone entrare in carriere per caso perché qualcos'altro non aveva funzionato. Nel mio caso questo non è mai successo. Volevo fare questo e l'ho fatto.

Ho fatto domanda solo in un posto per i miei studi, il Department of Pharmaceutical Sciences, che all'epoca era classificato al terzo posto in India. Mi iscrissi alla facoltà di farmacia e durante i miei quattro anni di laurea ho ottenuto risultati eccellenti.

Credo di aver fatto bene perché volevo davvero essere lì. Quella passione fece tutta la differenza. Per il mio post-laurea ho scelto di specializzarmi in farmaceutica e microbiologia farmaceutica. Era una nuova disciplina all'università e fui il primo a intraprenderla.

Ad essere sincero, volevo conseguire anche un dottorato. L'insegnamento è sempre stata la mia passione. Tuttavia, non volevo rimanere subito in ambito accademico. Sentivo che avrei prima dovuto acquisire esperienza pratica e poi tornarvi più tardi.

Essendo stato il primo della classe, mi fu offerta una posizione di docente nel dipartimento ancora prima che fossero annunciati i risultati. Il mio risultato fu dichiarato il 14 agosto e avevo già ottenuto il lavoro il 12 agosto. Quindi tecnicamente non sono mai stato disoccupato, neppure per un'ora dopo i miei studi.

Iniziai la mia carriera accademica, ma furono gli anni dell'Emergency. Il mio relatore fu trasferito in una località distante, cosa che mi colpì profondamente. Avevo deciso che se avessi perseguito il dottorato sarebbe stato sotto la sua guida. Quando ciò non fu più possibile, scelsi di non continuare.

Cercò di convincermi, dicendo che c'erano altri mentor capaci, ma avevo preso una decisione. Se avessi dovuto farlo, l'avrei fatto con piena convinzione; altrimenti, per niente. A quel punto iniziai a esplorare altre opzioni. Feci domanda per una posizione al BARC a Bombay. Viaggiai lì per il colloquio, ma quando arrivai mi fu detto che i colloqui erano stati cancellati.

Non sapevo cosa fare dopo. Parlai con mio fratello maggiore, che stava conseguendo il dottorato. Mi suggerì che dato che ero già a Bombay, avrei dovuto esplorare opportunità nell'industria.

Non avevo idea di come candidarmi per lavori, scrivere domande, rivolgermi alle persone o dove andare. Semplicemente iniziai a visitare le aziende. In un luogo dove alcuni dei miei colleghi lavoravano, mi avvicinai al cancello della sicurezza e dissi che volevo parlare con qualcuno.

Mi dissero che nell'industria non funziona così. Quando chiesero il motivo della mia visita, dissi che volevo candidarmi per un lavoro. Fortunatamente, il personale di sicurezza fu molto professionale. Contattarono l'HR per mio conto. Qualcuno dell'HR venne, mi chiese di consegnare i miei dati, e io scrissi rapidamente tutto ciò che potei e lo consegnai.

Mi chiamarono per un colloquio qualche giorno dopo. Andai, ottenni una buona prova e mi chiesero di tornare per un colloquio finale con il direttore tecnico, che era fuori città. Tornai per quell'intervista e fui selezionato. Così iniziò il mio percorso nel mondo industriale.

Il mio primo lavoro fu alla Hex. Resto estremamente grato a quella azienda. Se fossi entrato in un altro posto, non so come sarebbe stata la mia carriera. Fu un ottimo inizio. Lo stipendio era molto alto per quei tempi, i miei genitori a malapena ci credevano. Entro 15 giorni dall'ingresso nell'industria avevo ottenuto una posizione simile.

Erano i tempi in cui una solida preparazione accademica, fondamenta chiare e la capacità di rispondere alle domande con sicurezza potevano davvero plasmare la tua carriera. Ed è così che iniziai il mio percorso industriale.

Pharma Now: Ma tornando indietro, lei scelse la farmacia molto presto. Sapeva persino cosa voleva perseguire nel post-laurea. Come ha ottenuto quella chiarezza? Anche oggi molti studenti faticano a più farlo. E nel suo caso, tutto è iniziato con una sola mostra in cui ha visto come vengono fatti i farmaci.

Sig. Shyam: No, non è stata solo la mostra, è stato ciò che ho provato quando l'ho vista. Quelle macchine, le unità di compressione delle compresse, gli apparati di dissoluzione, le linee di riempimento delle bottiglie, mi affascinarono. Come persona comune, vedi le compresse tutto il tempo ma raramente pensi a come vengono fatte. Quando ho visto l'intero processo, sono diventato molto curioso.

Ho pensato, questo è qualcosa di interessante. Then I realizzai che anche l’ingegneria è coinvolta in questo campo. Siccome l’istituto faceva parte di una struttura tecnologica, sapevo che avrei potuto apprendere gli aspetti ingegneristici lungo il percorso.

Ma, cosa più importante, un pensiero rimase con me: Farei parte della produzione di medicinali salvavita. Quell’idea, che avrei potuto contribuire a qualcosa di salvavita, mi toccava profondamente. Sapevo che non avrei scoperto un nuovo farmaco, ma anche solo far parte della produzione di medicinali che aiutano le persone mi sembrava significativo.

E quando alla fine trovai lavoro in una buona azienda con un buon stipendio, sembrò che tutto si fosse allineato. Non ci fu compromesso. Non intrapresi nulla per costrizione. Era il lavoro, il luogo e il ruolo che desideravo; non ci fu alcun compromesso in nessuna fase.

Pharma Now: Parliamo di Hex. Hai detto che attribuisci molto credito a Hex per la tua carriera, la tua posizione e il tuo successo. Cosa ha reso quell’esperienza così incisiva?

Mr Shyam: La formazione che ho ricevuto a Hex è stata trasformativa. Era un’azienda tedesca, e una delle prime cose che ci dissero riguardava la loro mentalità. Ci dissero: “Siamo tedeschi. Abbiamo ricostruito la nostra nazione dalle ceneri.” Dopo il 1945, la Germania non aveva quasi nulla: nessuna strada adeguata, nessuna infrastruttura. Ma nel giro di 30 anni divennero uno dei paesi leader al mondo.

E ci dissero, questo è stato possibile solo grazie al duro lavoro. Una lezione che enfatizzarono mi rimase per sempre: “L’impossibile non esiste. Non c’è nulla che tu non possa imparare.” Ci dissero che se non sai qualcosa, non è un problema. Ma non sforzarsi di imparare è inaccettabile.

Anche se eravamo farmacisti, ci si aspettava che imparassimo ingegneria, disegno tecnico, saldatura, tutto. Lo resero molto chiaro: la tua laurea è solo un permesso per entrare nell’organizzazione. Dopo di ciò, tutti sono uguali.

Il mio addestramento iniziò spazzando i pavimenti. Quando entrai per la prima volta nell’area per iniettabili, mi diedero un secchio, Lysol e un mocio. Rimasi scioccato. Mi misi anche da parte e fui preso dall’emozione. Ero un medagliato d’oro, e mi ritrovavo a pulire i pavimenti. Ma faceva parte della formazione.

Dopo qualche giorno, andai dal mio capo, uno dei miei primi mentori, e lo contestai. Lui disse semplicemente: “Fai quello che ti è stato detto. Dopo 15 giorni ne parliamo.” Per 15 giorni quello fu il mio unico lavoro: pulire.

All’epoca sembrava frustrante. Ma poi capii quanto fosse importante. Nessuno doveva dirmi quanto dovesse durare un compito, o se fosse stato eseguito correttamente; lo sapevo da solo. Compresi cosa significa un lavoro completo, cosa significa un lavoro incompleto e l’impatto di entrambi.

Quell’esperienza mi insegnò il valore dell’esecuzione, non solo della documentazione. Oggi si parla molto di cleaning validation e si generano dati estesi. Ci sentiamo soddisfatti perché tutto è documentato. Ma spesso manca il risultato reale. È come dire che l’operazione è andata a buon fine, ma il paziente è morto. A Hex non ci limitavamo a documentare, facevamo il lavoro.

Ci occupavamo di tutto, spingevamo carrelli, scaricavamo ascensori, sollevavamo contenitori da 40 kg, azionavamo macchinari. Era fisicamente impegnativo, ma ci rendeva forti, sia mentalmente che professionalmente.

Anche gli orari di lavoro erano duri. Il mio orario di ingresso era le 5:15 del mattino. Immagina la routine: alzarsi presto, prendere un treno, poi l’autobus aziendale. Perderlo significava spendere i propri soldi per alternative, cosa non sempre possibile.

Ma l’ho sempre visto come apprendimento. Mio padre ha avuto un grande ruolo nello sviluppare questa mentalità. Mi disse: “Se vuoi raggiungere qualcosa nella vita, non aspettarti che sia facile. Nulla arriva gratis. Devi pagare il prezzo.” Questo rimase con me, non ho mai cercato scorciatoie.

Ripensandoci, se non avessi attraversato quella fase, forse sarei finito come molti altri, in pensione come supervisore o in un piccolo ruolo dirigenziale. Non dico di aver fatto qualcosa di straordinario, ma posso dire questo: all’età di 34 anni sono diventato Production Director in una multinazionale.

Non avevo conoscenze influenti. Mio padre non occupava posizioni alte. Fu solo duro lavoro, nient’altro. Pensaci: a 23 anni avevo appena terminato il mio M.Pharm. A 34 ero Technical Director. Quel percorso avvenne in soli 11 anni.

Per questo dico sempre alla gente: “L’impossibile non esiste.” E ogni volta che sento scuse, mi mette a disagio. Perché le scuse sono semplicemente modi per evitare l’azione, sono modi per non fare ciò che deve essere fatto.

Pharma Now: Resterò ancora su Hex per un po’. Quali sono stati i tuoi insegnamenti più importanti da quell’esperienza?

Mr Shyam: I miei insegnamenti chiave da Hex in realtà si riducono a quattro persone che hanno influenzato la mia vita. Non solo il periodo lì, ma l’intera mia carriera. Il mio primo capo era un tipico gentiluomo Gujarati. Credeva nel tenere registri di tutto, molto semplice, ma molto efficace.

Aveva un piccolo taccuino dove annotava le cose. Per esempio, anche per qualcosa come una lampada a infrarossi in un tunnel, ne teneva traccia dell’uso. Conosceva le ore di funzionamento, ne usava circa il 90% e segnava una data approssimativa per la sostituzione.

Lo stesso con i tubi UV, se la vita era di 2.500 ore, pianificava la sostituzione a 2.000 ore e la segnava chiaramente. Ci dicemmo spesso: “Sir, questo sembra trasandato.”

Ma lui diceva: “Puoi farla a modo tuo. Io la farò a modo mio. In ogni momento, devo sapere cosa va cambiato.” Questo mi ha insegnato l’importanza di sistemi semplici e pratici che funzionano davvero.

Il mio secondo mentore fu il sig. Pradhan, il nostro responsabile. Mi ha insegnato a pensare da manager e a prendere decisioni senza lasciarmi trasportare dalle emozioni. Diceva: “Possiamo essere buoni amici. Ma se non hai fatto qualcosa per bene, devi avere il coraggio di dirlo.” Mi ha insegnato a separare i rapporti personali dalle decisioni professionali. Il suo approccio strutturato e sistematico è rimasto con me per tutta la carriera.

La mia terza mentore fu la Dr.ssa Rosha, la nostra Direttora Tecnica. Era una donna molto dura. Quando entrava in reparto, calava un silenzio totale. La gente diventava immediatamente vigile. Mi disse una volta, il primo giorno: “Qualsiasi lavoro ti dia, è richiesto per ieri. Non chiedermi mai tempo.” Questo mi è rimasto impresso.

C’è stato un episodio: ero rimasto sveglio tutta la notte perché il mio giovane figlio non stava bene. L’avevamo portato dal medico, e il giorno dopo sono comunque venuto a lavoro. Ho completato il mio compito entro sera. La segretaria informò la Dr.ssa Rosha della mia situazione. Mi chiamò e mi rimproverò duramente per non averla avvisata.

Ero troppo spaventato per spiegare. Riuscivo a malapena a parlare. Poi mi chiese del mio bambino, mi disse di chiamare subito a casa, controllare come stava e riferire. Questo era il suo stile: dura all’esterno, ma profondamente responsabile sotto. Da lei ho imparato la resilienza, la responsabilità e la capacità di lavorare sotto pressione.

Essere rimproverati da lei era quasi motivo di orgoglio. Voleva dire che lavoravi a stretto contatto con lei e venivi spinto a migliorare. Aveva una convinzione chiara: non importava quanto lavorassi duramente. “Il lavoro da somaro non conta. Conta il lavoro intelligente.”

Il mio quarto mentore fu il sig. George. Da lui ho imparato il potere dell’umorismo. Mi ha mostrato come l’umorismo possa creare legami, portare calore sul posto di lavoro e al contempo ottenere risultati. Mi ha insegnato che l’umorismo non è una distrazione; è uno strumento di leadership.

Più avanti nella carriera, ho visto che anche organizzazioni come GSK consideravano il senso dell’umorismo un tratto di leadership. E io lo avevo già visto applicato anni prima. Quindi queste quattro persone hanno plasmato il mio modo di pensare. Ce ne furono molte altre, ma queste sono state le lezioni più influenti che ho portato con me da Hex.

Dopo Hex, passai a Burroughs Wellcome. Era un’organizzazione molto diversa, tipicamente britannica. Si focalizzavano più sull’apparenza, sulla cravatta che indossavi, sul fatto che fossi rasato, piuttosto che sulla produzione.

All’inizio faticavo ad adattarmi a quella cultura. Tuttavia, dal punto di vista tecnologico, erano molto avanti. Ebbi esposizione a sistemi e professionisti internazionali. All’epoca non sapevo che un giorno Burroughs Wellcome sarebbe entrata a far parte del mio percorso, quando si fuse poi in GlaxoSmithKline, e io divenni lì Direttore Tecnico.

A Burroughs Wellcome c’era una stanza, quella dell’alto dirigente. Era sempre chiusa. Ci chiedevamo cosa ci fosse dentro. Occasionalmente sbirciavamo. Era lussuosa, qualcosa che non avevamo mai visto. Non avrei mai immaginato che un giorno mi sarei seduto in quella stanza. Ma anni dopo, da Direttore Tecnico, quella stessa stanza fu aperta per me. Quello fu un momento di realizzazione.

Ma il mio sogno più grande era iniziato ancora prima. Il 23 maggio 1973, durante un viaggio di studio, visitammo Glaxo. All’epoca ero al quarto anno di B.Pharm. Non avevamo mai visto una struttura del genere: ambienti puliti, macchine avanzate, impianti audio, transpallet automatizzati. Era un mondo diverso.

In quel momento mi dissi, “Se Dio esiste, fammi diventare il Responsabile Tecnico di questa azienda.” Allora era solo un sogno. Ma ci credetti.

Dopo il mio matrimonio nel 1979, la vita era semplice. Avevo uno scooter. Mia moglie una volta mi chiese di Malabar Hill. Le dissi che era dove vivevano i dirigenti di alto livello. Lei disse: “Perché non possiamo viverci noi?” Le dissi che era fuori dalla nostra portata, che non potevamo neanche permetterci un bagno lì. Ma lei disse: “Se lo vuoi davvero, lavora sodo.” Quella spinta da parte sua divenne una forza trainante nella mia vita.

Mi spingeva letteralmente a prendere lavoro extra. A Hex ci pagavano gli straordinari, il che ci aiutò a crescere economicamente. Mi incitava a puntare più in alto e a lavorare di più.

Se lo scopo della tua vita è chiaro, le cose cominciano ad allinearsi, ma devi anche agire e cogliere le opportunità. A Hex c’erano centinaia di dirigenti, ma io scelsi di imparare da persone specifiche. Quella scelta contò.

Dopo ciò, passai a un’azienda indiana, e considero quella fase un fallimento. Ma non do la colpa all’azienda. Me la do io. Feci l’errore di non studiare l’organizzazione prima di entrare. Questo mi insegnò una lezione importante: non prendere decisioni di carriera senza un adeguato lavoro preparatorio.

Quando mi resi conto dell’errore, agii immediatamente. Se commetti un errore, accettalo e correggilo il prima possibile. Non rimandare.

Poi passai a Parke-Davis a Hyderabad. Fu un’altra grande fase di apprendimento. Lì trovai altri due mentori, il Dr. D.B. Gupta e il sig. Devendra Pal. Dal Dr. Gupta imparai uno dei valori più importanti della mia vita, l’integrità. Se oggi sono una persona onesta, è grazie a ciò che ho imparato da lui.

Pharma Now: Può farmi un esempio?

Il sig. Shyam: Inizio con l’integrità personale. Ogni volta che viaggiavamo per lavoro aziendale, alloggiavamo in un hotel chiamato Sea Rock. Questo era prima dell’esplosione del 1994.

All’epoca il figlio del Dr. Gupta studiava al IIT Bombay. Ogni volta che il Dr. Gupta soggiornava lì, suo figlio veniva a trovarlo, talvolta anche per colazione. Ora, idealmente, il Dr. Gupta avrebbe potuto semplicemente far mettere il conto sulle spese aziendali. Era permesso avere ospiti. Nessuno lo avrebbe messo in discussione.

Ma non l’ha mai fatto. Pagava sempre la colazione di suo figlio separatamente. Questo mi è rimasto impresso.

Ci sono state volte in cui mi chiedeva di incontrare suo figlio e consegnargli qualcosa. Mi dava istruzioni chiare: “Shyam, se mangia qualcosa, paga il conto separatamente. Se te lo puoi permettere, paghi tu. Altrimenti, dammi il conto, ma non deve andare a carico dell’azienda.” Questa è integrità personale: fare la cosa giusta anche quando nessuno guarda.

Sul versante professionale, la sua integrità era ugualmente forte. Abbiamo avuto situazioni sindacali difficili, specialmente in Hex. Ma persino il sindacato si fidava completamente di lui. Questo tipo di credibilità non deriva dalla posizione, ma da un’integrità costante. Più tardi, quando ero in SmithKline, ho vissuto qualcosa di simile.

Il sindacato lì diceva, “Se Mr Shyam l’ha detto, allora va bene.” Questo livello di fiducia si costruisce nel tempo. Te lo guadagni. L’integrità non è un atto singolo, è uno stile di vita. Si riflette in ogni piccola decisione che prendi, sia personale che professionale. Questa è stata una delle lezioni più importanti che ho imparato dal Dr. Gupta.

Quindi, da Hex ho avuto quattro mentori. Da Parke-Davis ne ho guadagnati altri due. E poi, nella mia carriera successiva in GSK, ho avuto un altro mentore importante, il mio direttore regionale. Era molto preparato, con un background IIT, IIM e Stanford. Una persona molto acuta e capace.

Mi apprezzava per i risultati che stavo ottenendo. Quando sono entrato in Glaxo, sinceramente sentivo che l’azienda non operava in modo efficiente. Rispetto a ciò che avevamo raggiunto prima, vedevo molte margini di miglioramento. Abbiamo ottenuto risultati solidi in breve tempo.

Ho risolto diverse questioni rimaste aperte da tempo, alcune legate ad acquisizioni, altre a complicazioni ereditate. C’erano sfide complesse, ma le abbiamo affrontate in modo rapido ed efficace. Ma oltre ai risultati, mi ha insegnato qualcosa ancora più importante. Mi ha insegnato a prendermi cura delle persone.

Pharma Now: Sto arrivando a quel punto adesso. Hai parlato dei cinque principi.

Sig. Shyam: Sì. Il primo è il giudizio.

Dico sempre, puoi venire da IIT, IIM o da qualsiasi altro posto, ma se non hai buon senso non vale nulla. In Hex, i miei capi diretti erano estremamente intelligenti, laureati IIT. Mi dicevano, “Un giorno sarai il nostro capo perché hai buon senso.”

Questo mi è rimasto impresso. Il giudizio riguarda la scelta della migliore opzione per la situazione davanti a te. Non puoi applicare una regola fissa ovunque. Una taglia non va bene per tutti. Non puoi dire, “Il mio predecessore ha fatto così,” o “il manuale dice così.” Nella vita reale non funziona. Ho sempre seguito tre principi: non fare nulla di illegale, immorale o non etico. Finché rimani entro questi tre limiti, hai la libertà di agire e ottenere risultati.

Pharma Now: Quando parli del giudizio come pilastro, come identifichi se qualcuno ce l’ha, specialmente per ruoli di leadership?

Sig. Shyam: Il giudizio viene da come usi le informazioni intorno a te. La maggior parte delle volte, hai già tutti i dati di cui hai bisogno. Non stai scoprendo qualcosa di nuovo. La chiave è il tuo istinto, la tua capacità di scegliere la decisione giusta dai fatti disponibili.

L’ho imparato da un avvocato senior, Mr Santosh Hegde. Stavamo gestendo un caso e io spiegavo dettagli tecnici. Mi disse, “Non farmi diventare un chimico. Un giudice non ha bisogno di essere esperto in tutto.” Mi spiegò che, che si tratti di una sommossa, di un incidente aereo o di una frode finanziaria, l’inchiesta è spesso condotta da un giudice.

Significa forse che il giudice è esperto in tutti quei campi? No. La forza di un giudice è il giudizio, decidere ciò che è giusto basandosi sui fatti presentati. Quella lezione mi è rimasta.

Il secondo principio è il senso di urgenza. I problemi non smetteranno mai. Se ne risolvi dieci oggi, venti arriveranno domani. Non puoi farti sopraffare. Devi continuare a muoverti, riprogettare la tua strategia e agire rapidamente. Senza urgenza, anche le decisioni giuste perdono il loro impatto.

Il terzo principio è l’entusiasmo. In quanto leader, ci si aspetta sempre che tu porti energia. La paragono a un’assistente di volo. Deve salutare ogni passeggero con un sorriso, indipendentemente da come si sente personalmente. Può essere stanca, non sentirsi bene o essere sotto stress, ma il suo ruolo richiede coerenza. Quella stessa coerenza di energia e atteggiamento è ciò che ci si aspetta dai leader.

Lasciami fare un esempio pratico: disciplina e puntualità. In tutta la mia carriera di oltre 45 anni, non sono mai stato in ritardo. Che usassi i mezzi pubblici, avessi un’auto aziendale o accesso a un aeromobile, non sono mai stato in ritardo. Non perché fossi fortunato, ma perché ho deciso di non esserlo.

Se decidi qualcosa con fermezza, le scuse scompaiono. La gente spesso dice che c’era traffico. Ma in India il traffico non è una sorpresa, è previsto. Perché allora non pianificarlo? Ogni volta che dovevo andare in un posto nuovo, studiavo tutto in anticipo: percorsi, orari, possibili ritardi. 

Anche per un colloquio a Hong Kong, sono andato un giorno prima, a mie spese, solo per essere preparato. Non è scienza missilistica, è solo pianificazione. Questa disciplina influenza l’intera organizzazione. Quando sono entrato in GSK e ho gestito più stabilimenti, la gente sapeva che sarei stato lì prima del tempo.

Senza dire nulla, ha migliorato la puntualità degli altri. La gente segue ciò che fai, non ciò che dici.

Un’altra lezione che ho imparato riguarda la disciplina nel comportamento. Il mio responsabile una volta mi disse: “Non entrare mai in un’area di produzione senza l’abbigliamento adeguato, grembiule, cuffia, nulla.” Perché una volta che rompi la regola, gli altri seguiranno. Quindi l’ho rispettata rigorosamente. La leadership riguarda il fissare lo standard attraverso le proprie azioni.

Molti pensano che le qualifiche definiscano la leadership. Non sono d’accordo. Non venivo da IIT o IIM. Eppure, avevo molti laureati di IIT e IIM che mi riportavano direttamente. Avevo persino oltre cento PhD che mi riportavano. L’istruzione può portarti a una posizione, ma non può mantenerti lì; solo le qualità di leadership possono farlo.

C’è una differenza tra eccellenza tecnica e leadership. Puoi essere un eccellente esperto tecnico, ma questo non ti rende automaticamente un buon leader. Promuovere una grande figura tecnica a ruolo di leadership senza le giuste competenze può rovinare sia la persona che il ruolo.

Pharma Now: Torniamo, abbiamo parlato di tre punti: giudizio, senso di urgenza ed entusiasmo.

Sig. Shyam: Il quarto pilastro importante è la cura delle persone. Questo è qualcosa che ho imparato dai miei capi, specialmente dal Dr. Gupta e poi da altri con cui ho lavorato a stretto contatto. Si prendevano cura delle persone in modo genuino, non solo professionalmente ma anche personalmente.

Ricordo quando mio figlio dovette sottoporsi a una procedura medica. Il mio capo, che lavorava a Singapore, controllava costantemente la situazione. Non lo faceva per farsi notare. Ma silenziosamente si assicurava che tutto fosse a posto: disposizioni ospedaliere, follow-up, tutto. 

Quel supporto silenzioso, quella preoccupazione genuina, è l’aspetto della vera leadership. Anche nelle piccole cose, questa mentalità si vedeva. Ogni volta che viaggiavamo, si assicurava personalmente che tutte le disposizioni fossero prese correttamente, anche se i sistemi erano già in atto. Perché la leadership non consiste nel presumere che le cose accadranno, ma nell’assicurarsi che accadano. Non puoi aspettarti che le persone si prendano cura del lavoro se non ti prendi cura delle persone.

Ho visto lo stesso valore in Dabur. Una volta, durante l’allestimento di uno stabilimento, un enorme tornado causò gravi danni. Il giorno dopo, il padre del presidente, che chiamavamo “Big Burman”, venne a visitare. Ci aspettavamo che chiedesse delle perdite finanziarie. Ma la prima cosa che chiese fu: “Qualcuno dei nostri si è ferito?”Quando dissi di no, fu sollevato. Quel momento è rimasto con me. Questa è vera cura delle persone, dare priorità alle vite rispetto alle perdite.

Questa mentalità costruisce team. Quando le persone si sentono curate, superano i propri limiti. L’ho visto nel mio percorso. In Lupin, abbiamo costruito uno stabilimento approvabile dalla USFDA in soli 180 giorni, dall’acquisizione del terreno alla fine. Ho lavorato ininterrottamente, giorno e notte.

Una volta, durante Diwali, il mio presidente mi chiamò e sentì rumore di costruzione in sottofondo. Chiese: “Cosa stai facendo oggi in cantiere?” Risposi: “Ho preso un impegno. Se festeggio ora, come riuscirò a completare il lavoro?” Quel livello di impegno arriva solo quando tieni davvero al tuo lavoro e alle tue persone.

Ho visto questo profondamente anche nel Dr. D.B. Gupta. Se un dipendente non stava bene, il cibo arrivava dalla sua casa. Insisteva che la famiglia del dipendente non dovesse preoccuparsi di cucinare. Anche durante le riunioni, se qualcuno era presente all’ora di pranzo, condivideva il proprio cibo, senza formalità.

Quel tipo di calore crea lealtà per tutta la vita.La gente farebbe qualsiasi cosa per un leader così.

Il quinto pilastro è l’umorismo. Questo è qualcosa che ho imparato all’inizio della mia carriera dal Sig. George delle risorse umane. L’umorismo è spesso frainteso. Non si tratta di raccontare barzellette. L’umorismo è uno strumento di leadership; aiuta a comunicare idee complesse in modo semplice ed efficace.

Puoi trasmettere enormi quantità di informazioni con un semplice aneddoto. L’umorismo aiuta anche a creare connessione. Rilassa la mente, riduce la tensione e migliora la comprensione. Le persone assimilano meglio le idee quando la mente è rilassata.

Ma umorismo non significa prendere le cose alla leggera. È un malinteso comune.L'umorismo significa affrontare situazioni serie con un approccio più leggero, non ridurne l'importanza.Tu continui a prendere il lavoro sul serio, ma non porti con te stress inutile.

Nei ruoli di leadership, la tensione è costante. Non importa se sei una guardia di sicurezza, un manager o un CEO, tutti hanno pressioni. Se quella tensione si accumula continuamente, influisce sulla tua capacità di pensare.Una mente tesa perde lucidità, e seguono decisioni sbagliate. È per questo che l'umorismo è importante.

Non solo la risata, ma uno stato mentale calmo e composto.L'umorismo, nel suo vero senso, significa mantenere la mente fredda, equilibrata ed efficace.

Pharma Now: Ma non pensi che in una situazione molto seria, se qualcuno è spiritoso e fa una battuta, possa diluire la serietà? O che la gente possa prenderti alla leggera?

Sig. Shyam: No, non necessariamente. Qui entra in gioco il tuo primo principio, il giudizio. Prima di usare l'umorismo, devi valutare la situazione. Devi decidere se l'umorismo è appropriato in quel momento o no.L'umorismo senza giudizio può ritorcersi contro, ma l'umorismo con giudizio può guarire.

Lascia che ti dia un esempio recente. Solo un paio di giorni fa abbiamo organizzato una funzione a casa mia. Era il baby shower della figlia di un amico. Circa 35–40 signore hanno partecipato. La casa era decorata magnificamente. Molte di loro non erano nemmeno parenti stretti. Mia moglie sentiva semplicemente che la ragazza meritava felicità, così lo abbiamo organizzato.

Tra gli ospiti c'era una giovane donna che aveva attraversato una fase difficile nella vita. Il suo matrimonio era finito dopo pochi mesi. Veniva da una famiglia benestante, ma emotivamente stava soffrendo molto. Anche i suoi genitori erano profondamente colpiti.

Conoscevo molto bene la situazione. Quindi, mentre interagivo, ho usato consapevolmente l'umorismo, ma con attenzione. Ho evitato qualsiasi argomento relativo al matrimonio o aree sensibili. Invece, ho usato umorismo leggero e situazionale per alleggerire l'atmosfera. Gradualmente, ha cominciato a rilassarsi. Ha iniziato a sorridere, poi a ridere. Alla fine dell'evento si stava divertendo sinceramente.

Più tardi, sua madre è venuta da me, quasi in lacrime. Ha detto: “Non ride così da molto tempo.” Quel momento ha chiarito tutto.In quella situazione, l'umorismo non è stato una diluizione, è stato medicina.

La chiave è l'intenzione e la sensibilità. Non usi l'umorismo per prendere in giro qualcuno o per ignorare la serietà. Lo usi per sollevare delicatamente le persone dallo stress emotivo.L'umorismo non dovrebbe mai offendere, dovrebbe confortare.

Quindi sì, l'umorismo può essere molto potente, ma solo se usato con attenzione.Non si tratta di essere divertenti, si tratta di essere consapevoli di quando e come usarlo.

Pharma Now: Adoro davvero i cinque pilastri che hai menzionato. Sento che dovrei incorniciarli e metterli nel mio ufficio, così li ricorderò sempre, specialmente quando assumo leader. È bellissimo. 

Quindi signore, a questo punto era Technical Director in GSK. Continuiamo da lì, cosa è successo dopo?

Sig. Shyam: Dopo GSK, sono passato a Lupin.

Il mio periodo lì è stato breve, ma uno dei miei maggiori contributi è stato allestire l’impianto di Goa. Molto credito va a Mr Manohar Parrikar, che all'epoca era Chief Minister di Goa.Ho raramente visto un leader così deciso e di supporto.

Quel progetto è stato completato in 180 giorni, non solo grazie a noi, ma grazie al suo sostegno. Molte approvazioni sono state accelerate. In alcuni casi abbiamo persino iniziato i lavori prima che arrivassero le approvazioni formali, basandoci sulla fiducia e sull'impegno. Quel tipo di sostegno amministrativo ha fatto una grande differenza.

Pharma Now: Quindi dopo Lupin, dove sei andato?

Sig. Shyam: Dopo Lupin, sono entrato in Dabur.

Mi sono davvero divertito lì grazie al mio capo, Dr. Burman. Era uno scienziato nel cuore. Non si concentrava eccessivamente sui profitti, si concentrava sul lavoro. Ogni volta che lo consultavo per decisioni, diceva: “Decidi tu.” Ricordo una volta che abbiamo discusso di un liofilizzatore da ₹6.5 crore. Non l'ha messo in discussione, mi ha completamente dato fiducia.

Anche per un contratto di costruzione da ₹32 crore, ha semplicemente detto: “Prendi tu la decisione.”Quello livello di delega arriva solo quando c'è completa fiducia.

Una volta mi ha detto: “Abbiamo i nostri sistemi per sapere cosa succede in azienda.” Non si è dilungato, ma ho capito cosa intendeva.Se sei onesto, non devi preoccuparti di nulla.

C'è stato un caso in cui ho assegnato un grande contratto a NCCL invece che ai soliti appaltatori dell'azienda. La gente mi avvertiva che avrei potuto avere problemi. Ma quando ho incontrato il padre del Dr. Burman, mi ha semplicemente chiesto a chi avessi dato il contratto. Quando ho detto NCCL, ha apprezzato la decisione.Quella fiducia arriva quando la tua intenzione è chiara e la tua integrità è indiscutibile.

Ho sempre creduto nel mantenere quello standard. Anche oggi posso dire con fiducia che nessuno può affermare di avermi influenzato con favori. L'integrità non è qualcosa da ostentare, è qualcosa che vivi ogni giorno.

Ci sono state molte situazioni in cui ho scelto la strada più difficile. Anche durante visite internazionali, se il trasporto veniva offerto da fornitori esterni, rifiutavo. Preferivo utilizzare risorse organizzate dall'azienda, anche se meno lussuose. Perché per me non si trattava mai di comfort, ma di principi. Le tue scelte definiscono il tuo carattere, specialmente quando nessuno ti guarda.

Pharma Now: Hai condiviso molto sugli aspetti positivi e sugli insegnamenti.

Vorrei anche comprendere il lato delle difficoltà. Devi aver affrontato situazioni in cui le decisioni non hanno funzionato. Hai esperienze del genere?

Sig. Shyam: Certo. Non credo che esista qualcuno al mondo che non abbia preso decisioni sbagliate. In effetti, se qualcuno dicesse di aver commesso dieci errori, direi che probabilmente io ne ho fatti cento. Commettere errori non è il problema, ciò che conta è ciò che impari da essi.

CONTINUA….