Vom Shop Floor zur Strategie: Abhay Kumar Srivastava über Aufbau von Qualität, Kultur und Führungskräften in der Pharmaindustrie

Pharma Now: Vom Shopfloor bis in den Strategie-Boardroom hat unser Herr Srivastava heute jedes Kapitel der Führung in der Pharmafertigung durchlaufen. Mr. Abhay Kumar Srivastava, Senior President of Operations bei Mankind Pharma, ist dafür bekannt, Produktionsstandorte voranzubringen, Innovationen zu fördern und Menschen zu befähigen, in sich wandelnden Branchenlandschaften zu gedeihen. Seine Leidenschaft, die Zukunft der indischen Pharmaindustrie mitzugestalten, macht dieses Gespräch zu einem, das Sie nicht verpassen sollten. Welcome, Mr. Abhay.

Herr Srivastava: Vielen Dank, dass Sie mich eingeladen haben. Mir geht es gut. Danke.

Pharma Now: Wie war Ihre Erfahrung bei Pharmig India 2025? Ihre Sitzung ist gerade zu Ende gegangen. Können Sie bitte ein kurzes Feedback zu Ihrer Session geben? 

Herr Srivastava: Die Session war großartig. Zum ersten Mal haben Sie Mikrobiologen eingeladen, und das schätze ich sehr, denn ihre Rolle hat sich inzwischen stark verändert, und heute ist viel Empowerment erforderlich. Während sich die Branche von allgemeinen zu komplexen Molekülen bewegt – früher stellten wir einfache Injektionspräparate her, jetzt hin zu Biologika – benötigen wir gut ausgebildete, gut informierte und gut befähigte Mikrobiologen. Ich habe gesagt, wir sollten beginnen, Mikrobiologen zu stärken. Sie haben ihnen zumindest eine Plattform gegeben. Sie spielen eine entscheidende Rolle in der Branche. In meinem Panel habe ich als Redner eine Sache gesagt: Mikrobiologen nehmen in vielen anderen Branchen eine sehr wichtige Stellung ein, insbesondere in der Lebensmittel- und Milchindustrie. Warum sind sie nicht in den sterilen Abläufen vertreten, die in der Pharmaindustrie stattfinden? Sie haben eine Plattform geschaffen, auf der sie sich befähigt fühlen.

Pharma Now: Sie haben eine bemerkenswerte Reise von BIT Mesra bis zur Leitung der Operations bei Mankind Pharma hinter sich. Welche prägenden Momente in Ihrer Karriere haben Sie als Führungskraft geformt?

Herr Srivastava: Von Anfang an war ich sehr klar, als ich das B Pharmacy-Programm begann. Während meines BPharm war ich anfangs nicht besonders motiviert, diesen Studiengang zu verfolgen. Ich hatte die 10. und 12. Klasse als sehr guter Schüler abgeschlossen und dann plötzlich viele Bewerbungen ausgefüllt. Ich war verwirrt. Im selben Jahr habe ich die Ingenieur-, die Medizin- und die Pharma-Aufnahmeprüfungen abgelegt. Ich wurde für BIT Mesra ausgewählt. Als ich dort war, stellten die Leute mir plötzlich Dinge klar, "Look, I was jabbed. "

Als ich aufwuchs, gab es keine Mobiltelefone, und Telefone waren ein Luxus. Ich wuchs mit dem Gefühl auf, dass ich diesen Studiengang nicht weiterverfolgen wollte, und ich wollte nach Hause zurückkehren. Ich schrieb ein Telegramm an meinen Vater. Mein Vater antwortete und schrieb: "Bitte mach weiter mit Eifer und Mut." Ich verstand das Konzept von Mut, aber den Begriff „Eifer“ habe ich damals nicht vollständig begriffen; mein Englisch war damals nicht so gut. Ich hatte das Gefühl, Papa sagte mir, ich solle dortbleiben. Dann kam ein Brief. Es war ein sehr großer Brief. In dem Brief stand: "Sag mir, Abhay, welches ist das beste Schuhgeschäft oder das beste Süßwarengeschäft in Agra? Nenn sie." Dann schrieb er: "Mach eines: Was auch immer du studierst, mach es so gut du kannst." So fing alles an.

Ich war ein sehr durchschnittlicher Schüler. Ich erreichte 63% in der 10. Klasse, 74% in der 12. Klasse, aber beim B.Pharm belegte ich mit 87,6% den ersten Platz meiner Klasse. Damals gab es kein GPA-System; stattdessen wurde mit Prozenten gearbeitet. 87,6% zu erreichen war ein bedeutender Meilenstein zu meiner Zeit. So begann ich. Ab diesem Tag schrieb mein Vater mir, ich solle der Beste sein. Ich begann, in Studium und Karriere Exzellenz anzustreben.

Das zweite war, dass ich aus einer sehr bescheidenen Familie kam und mein Vater in der Air Force war; die Regierung von Indien und die Indian Air Force sponserten mein Studium an BIT Mesra. Irgendwie fühlte ich eine Last, eine Schuld. Ich wollte das zurückzahlen. Für mich bedeutete das, diesem Beruf treu zu bleiben und einen Beitrag zu leisten. Also ging ich in die Produktion. Das war der zweite Punkt.

Als ich in die Fertigungsindustrie eintrat, war ich noch sehr jung. 1991 war ein sehr langsamer Start; ich würde nicht einmal sagen, er sei bescheiden gewesen. Mein Start war sehr langsam, weil diese Bereiche hauptsächlich von Privatunternehmen dominiert wurden. Pharma ist eine sehr fragmentierte Branche. In der Regel investieren Tatas und Birlas nicht in diese Art von Geschäft. Es gibt sehr kleine Akteure, und alles begann mit diesen kleinen Spielern. Aber dank der Pharma-Bruderschaft, den Absolventen der 90er, die so viel beigetragen haben, sind wir zu einer Apotheke für die Welt geworden.

Sie schufen das richtige Umfeld in Indien, sodass viele denkende Menschen wie ich in den Fertigungssektor eintraten. Sie haben das Spiel für Indien verändert. Indien ist jetzt eine globale Pharmacy. In dieser fragmentierten Branche begannen Unternehmen wie Sun Pharma und Mankind als kleine Betriebe. So sind sie sehr groß geworden. 

Der dritte Punkt war, dass wir als Branche zu wenig von anderen Industrien lernten. Wir hatten das Gefühl, es gebe so viel Inzucht innerhalb der Pharmaindustrie, dass die „Genetik“ allmählich schwächer wurde. 

Herr Srivastava: Dann trat ich in ein Unternehmen ein, in dem mein Chef von IIT Kanpur war und sein Chef von IIT Kharagpur. Als ich als Pharma-Absolvent unter ihre Führung kam, gaben sie mir ein großes, weites Bild. Ich erkannte, dass auch andere Industrien reguliert sind, genauso wie unsere. Ob Flugzeug oder Auto – wenn es einen Unfall gibt, sterben Menschen. Auch dort müssen Regeln befolgt werden. Ich begann, in anderen Branchen an Lernprogrammen teilzunehmen. Ich gewann wertvolles Wissen aus der Automobilindustrie, wo ich Total Productive Maintenance und Lean Six Sigma studierte. Ich begann, die Luftfahrtindustrie zu erforschen, lernte Asset Management und wie Fluggesellschaften ihre Flugzeuge warten. Von der Milchindustrie lernte ich über Sanitization. Ich habe viele Lektionen aus verschiedenen Branchen gelernt. Ich begann, diese Konzepte in die Pharmaindustrie einzuführen.

Dann begann ich, mich mit Lean Six Sigma zu beschäftigen, weil ich in der Automobilindustrie gesehen hatte, dass seine Anwendung sehr effektiv zur Verbesserung der Produktqualität ist. Ich begann, Lean Six Sigma einzuführen, und langsam gefiel es mir, weil es nicht nur die Produktqualität verbessert, sondern auch die Mitarbeitenden einbindet. Sobald man sie einbindet und in Lean Six Sigma schult, entwickeln sie eine Fertigkeit. Wenn ihre Kompetenz steigt, bekommen sie Klarheit. Wenn sie Klarheit gewinnen, sind sie in der Lage, Probleme mit dem Produkt zu erkennen. 

Bei Lean Six Sigma verbessern sich beim Versuch, ein Problem zu lösen, auch ihre Soft Skills, weil sie funktionsübergreifend mit allen im Raum verhandeln müssen. Ihre Soft Skills beginnen sich zu verbessern. Dann erreichen sie etwas und gewinnen mehr Selbstvertrauen und Überzeugung. Wenn man das alles kombiniert, entsteht eine Kultur.

Eine große Frage, die mir viele stellen, ist, wie man Kultur in einem Unternehmen aufbaut. Meine Antwort ist, damit zu beginnen, die Kompetenz der letzten Person in der Kette zu verbessern. Kultur wird sich schließlich entwickeln. Das ist etwas, das ich in meiner Karriere umfassend getan habe.

Pharma Now: In Organisationen konzentrieren sich Personen auf höheren Ebenen oft hauptsächlich auf die direkt darunterliegende Ebene. Aber es ist entscheidend, dass sogar die letzte Person in der Kette die Vision der Organisation versteht; erst dann können wir wirklich sagen, dass alle ausgerichtet sind.

Herr Srivastava: Der entscheidende Punkt ist: Wer baut Qualität in das Produkt ein? Es ist die Person, die die Maschine bedient. Wer muss also geschickt sein? Sie. Wer muss motiviert sein? Sie. Wer muss eingebunden sein? Sie. Nehmen Sie das bitte zu Herzen; es ist wichtig. Es ist nicht Ihre Aufgabe, die Qualität direkt zu übernehmen. Wenn die Beschäftigten an der Front die Qualität des Produkts besitzen, ist Ihre Rolle, ein Umfeld und ein Ökosystem zu schaffen, in dem sie weiter lernen und wachsen können.

Pharma Now: Also sollten wir ihnen statt nur Checklisten zu geben, lieber den Aufbau ihrer Soft Skills und Kompetenzen fokussieren?

Herr Srivastava: Ich stimme voll zu.

Pharma Now: In Ihren frühen Tagen, wie blieben Sie motiviert?

Herr Srivastava: Erstens hatte ich das Gefühl, dass die Regierung in meine Ausbildung investiert hat, also fühlte ich mich verpflichtet, durch Dienst zurückzugeben. Deshalb habe ich Marketing oder andere Bereiche vermieden; sie erschienen mir nicht als echter Dienst an den Menschen.

Zweitens führten damals viele Nicht-Apotheker Abteilungen und Unternehmen mit großem Einfluss. Wir wollten, dass Pharmazeuten wie wir vorangehen, diese Positionen einnehmen und Entscheidungen treffen. Das hat mich angetrieben; die Pharma-Bruderschaft musste führen.

Drittens war ich entschlossen, die richtige Qualität aufzubauen und Wissenschaft in alles, was ich tat, einfließen zu lassen.

In der Mitte meiner Karriere hielt mich vor allem die Datensammlung und -analyse am Laufen; sie lieferte ausgezeichnete Ergebnisse dank meiner Lean Six Sigma-Ausbildung, und ich machte stetige Fortschritte.

Meine Hauptmotivation ist es, andere zu bilden und ein lernförderliches Umfeld für mein Team zu schaffen. Drei Karrierestufen, drei verschiedene Motivationskräfte.

Pharma Now: Wenn Sie auf Ihren Tag zurückblicken, welche entscheidenden Entscheidungen halfen Ihnen beim Übergang von operativer Ausführung zu strategischer Geschäftstransformation?

Herr Srivastava: Tatsächlich ist das Erste, was ich immer tue und immer empfinde, dass eine Person leicht Manager werden kann. Vom Manager zum General Manager zu werden ist das eine. Vom General Manager zum Assistant Vice President zu gelangen ist etwas anderes. Vom AVP zum President zu wechseln ist wieder etwas anderes, und die Rolle des CEO zu übernehmen ist noch einmal etwas anderes.

Auf jeder Stufe, sei es als Manager, GM, AVP oder President, sollte man das bisherige Skillset verlernen und die Fähigkeiten erlernen, die für die nächste Rolle erforderlich sind. In einer Managementrolle können Sie die Aufgaben eines AGM, GM oder DGM übernehmen. Aber die Anforderungen an einen General Manager sind anders. Als ich GM wurde, fühlte ich, dass der grundlegende Instinkt Sie immer dazu bringen wird, die niedrigere Arbeit zu tun. Hier machen die Leute einen großen Fehler. Sie gehen wieder in den Shop Floor und mischen sich in alles ein, was nicht mehr ihre Rolle ist. Es ist sehr wichtig, diese Dinge zu verlernen. Das sind vier Stadien, die ein neues Skillset erfordern. Bei jedem Schritt, vom Manager zum GM, oder vom GM zum AVP, oder vom AVP zum President, müssen Sie verlernen und das neue Skillset wiedererlernen. Das ist Punkt Nummer eins.

Punkt Nummer zwei ist, langsam die Gewohnheit zu entwickeln, Probleme zu lösen. Sie müssen sich zum Problemlöser hinbewegen, weil Sie akzeptieren müssen, dass Ihr Gehalt nur wegen Ihrer Problemlösefähigkeit kommt. Wenn Sie die Probleme Ihrer Leute nicht lösen, werden die Leute weder Sie noch Ihre Organisation respektieren, und Sie tun dem, wofür Sie bezahlt werden, keine Gerechtigkeit. Das ist sehr wichtig.

Wenn Sie sich von der Rolle des AVP zu einer höheren Position bewegen, ist noch etwas sehr wichtig: Sie müssen auch externe Weiterbildung erlernen. Selbst heute nehme ich Onlinekurse an Hochschulen. Der letzte Kurs, den ich in einem Jahr belegt habe, war am IIM Lucknow, wo ich ein Jahr Strategie studierte. Es ist wichtig, dass Sie zur Wissenschaft zurückkehren, um einige der für diese Position erforderlichen Fähigkeiten neu zu erlernen. Manche Menschen tun das im Allgemeinen nicht und bleiben bei ihren alten Gewohnheiten. Dann hören sie allmählich auf, das zu tun, was sie als Führungskraft taten, und befinden sich in einer Position, in der sie dieselben Aufgaben wie ein GM und dieselben Aufgaben wie in einer AVP-Position ausführen. Presidents kommen mit einigen neuen Fähigkeiten an. Aber um ein effektiver Führender zu sein, müssen Sie verlernen und neu lernen. Der Verlernprozess kann manchmal sehr schwierig sein. Lassen Sie mich Ihnen meine persönliche Erfahrung erzählen. Als ich General Manager wurde, verspürte ich immer noch den Drang, auf den Shop Floor zu gehen und in der Verpackungslinie zu stehen. Ich hatte die Gewohnheit zu verpacken, und ich war sehr besorgt darüber, wie ich das abstellen sollte. Erst als ich erkannte, dass ich diese Gewohnheit auf irgendeine Weise beenden musste, hörte sie auf.

Der zweite Punkt ist, dass Strategie nicht auf die oberste Ebene beschränkt ist. Sie ist sogar auf diejenigen an der Spitze anwendbar. Sie muss irgendwo eingebettet sein, da es viele Arten von Strategien gibt. Man macht funktionale Strategie. Danach erstellt man eine Geschäftsstrategie. Dann macht man eine Konzernstrategie. Dann macht man eine echte Strategie. Auch hierfür gibt es eine Hierarchie. Wenn es Ihnen nicht von Anfang an zur Gewohnheit geworden ist und Sie sich selbst als GM noch verpflichtet fühlen, Chargenprotokolle zu unterschreiben, dann werden Sie irgendwo in dieser Hierarchie in der funktionalen Strategie stecken bleiben.

Pharma Now: Wenn Menschen die Karriereleiter nach oben steigen, erleben sie auch FOMO oder Fear of Missing Out, möglicherweise weil sie die Kontrolle über ihre Arbeit verlieren.

Herr Srivastava: Ja, das stimmt. Die Leute vergessen oft, dass es einen großen Unterschied zwischen Kontrolle und Überwachung gibt. Wenn Sie mehr zur Kontrolle neigen, töten Sie die Kreativität Ihrer Mitarbeitenden. Sie überwachen sie. Wenn Sie FOMO haben, überwachen Sie sie. Lassen Sie mich meine Methode der Überwachung erklären. Stellen Sie sich vor, Sie haben einen Helikopter. Betrachten Sie sich als Präsident, der in einem Helikopter sitzt. Sie fliegen über eine Anlage. Dann gehen Sie zu Ihrer Anlage und fragen, was vor sich geht. Sie rufen den Werksleiter an. Er antwortet, dass es eine leichte Abweichung gibt, die sie lösen werden. Dann nehmen Sie den Helikopter und fliegen zurück. Wenn der Werksleiter jedoch plötzlich ein Problem identifiziert und es ernsthafte Probleme mit den Chargen gibt oder ein Unfall in der Anlage passiert und jemand verletzt wird, dann lassen Sie den Helikopter landen. Dann steigen Sie in die Details ein. 

Meine Absicht ist nicht, wie es passiert ist; meine Absicht ist, wie es in Zukunft nicht passieren wird. Ich kann an dem, was passiert ist, nichts mehr ändern. Mein Fokus sollte darauf liegen, zu verhindern, dass es in Zukunft wieder passiert. Alles, was jetzt passiert ist, lag unter der Verantwortung des Werksleiters. Ich möchte jedoch die Bedingungen verstehen, unter denen der Unfall oder Vorfall aufgetreten ist und wie man verhindern kann, dass es in Zukunft wieder passiert. Das ist meine Rolle.

Die Leute unterscheiden zwischen Kontrolle und Überwachung. Es ist nicht so, dass ich nicht überwache. Ich überwache aus einem Helikopter. Wenn Sie meine Kabine besuchen, habe ich einen Fernseher, auf dem die Parameter verschiedener Anlagen ständig angezeigt werden. Wir nutzen auch Tableau, das uns erlaubt, alle Daten direkt einzusehen. Wir nutzen außerdem KI, die wertvolle Einblicke darüber liefert, was Sie sehen sollten. Wichtig ist, dass Sie überwachen. Zeigen Sie nicht mit dem Finger und kontrollieren Sie nicht. Was auch immer sie tun, sie werden es besser tun als Sie, weil sie vor Ort sind, wo es passiert ist. Sie sind aufmerksamer als Sie. Ihre Rolle ist nur sicherzustellen, dass es nicht wieder passiert. Wenn Sie das richtig machen, sind Sie auf dem richtigen Weg. Wenn Sie ständig fragen: "Wer hat es getan? Wie haben Sie es gemacht?", dann wird es schiefgehen. Worauf Sie sich konzentrieren sollten, ist, wie es in Zukunft nicht passieren sollte.

Pharma Now: Aufgrund Ihrer Aussage, dass es nicht passieren sollte, wie? Haben Sie einen spezifischen Prozess entwickelt?

Herr Srivastava: Ja. Hier kommt Lean Six Sigma ins Spiel, dessen großer Anhänger ich bin. Es erstellt und legt die verschiedenen Protokolle fest, die vorhanden sein müssen. Ihre 5-Why-Analyse sollte richtig durchgeführt werden, warum? Weil Sie immer wieder nach dem Warum fragen sollten, bis Sie eine konstante Antwort erhalten, um die Grundursache zu finden. Wenn Sie die Grundursache finden, haben Sie 50% des Problems gelöst. Um die Grundursache anzugehen, müssen Sie nun ein System aufbauen, das verhindert, dass das Problem erneut auftritt.

Das ist sehr wichtig. Wenn Sie in solchen Situationen oberflächlich bleiben, werden Sie keine Maßnahmen ergreifen können. Sie müssen noch eine weitere Tatsache anerkennen: Allein in solchen Situationen zu sein, führt auch zu nichts. Das ist einer der Gründe, warum wir innerhalb unserer Organisation verschiedene Belts wie Green Belts und Black Belts schaffen. Sie werden überrascht sein zu erfahren, dass wir etwa 1.600 Belts pro Tag haben. Davon habe ich bisher rund 150 Green Belts. Unter uns gibt es 12 oder 13 Personen mit dem Rang Black Belt. Jedes Jahr haben wir das Ziel, unsere Green Belts um 30% zu erhöhen. 

Zweifellos schaffe ich ein Ökosystem, denn wir brauchen erstklassige Führungskräfte, um eine hocheffiziente und qualifizierte Belegschaft zu führen. Ich manage sie, und sie werden qualifiziert. Die Personen, die sie überwachen, müssen ebenfalls gleichermaßen qualifiziert sein, daher legen wir großen Wert auf Lean Six Sigma.

Pharma Now: Das ist sehr zutreffend. Sir, es gibt einen Ihrer Beiträge auf LinkedIn, in dem steht: „We often mix R&D with innovation, but they play very different roles. R&D creates knowledge, innovation converts that knowledge into value.“ Können Sie bitte etwas mehr zu diesem Beitrag ausführen?

Herr Srivastava: Führungskräfte und Juniors, die auf den Shop-Floors arbeiten, sind oft verwirrt zwischen Innovation und R&D. Sie denken, dass sie alles, was R&D ihnen geliefert hat, auf dieselbe Weise weiterführen müssen und niemals darüber nachdenken dürfen, es zu verbessern.

Der zweite Punkt ist, dass, wenn Sie jede Qualitätspolitik in der Pharmaindustrie prüfen, ich sagen kann, dass 95% dieser Richtlinien besagen, dass wir uns kontinuierlich verbessern werden. Drittens: Wenn Sie die Richtlinie ändern, dann werden wir sie kontrollieren. Wenn Sie versuchen, etwas zu tun, wird es zu einer Abweichung, und Sie können nicht davon abweichen. Bei all dem wird der Junior verwirrt. In diesem Zustand sagen sie, dass wir das, was wir gelernt haben, weiterhin auf dieselbe Weise tun müssen. Nun wird dieser Prozess statisch.

Was ihnen bisher gefehlt hat, ist, dass sie den Prozess durch Nutzung der an sie heranrückenden Lernkurve robuster machen können. Sie betrachten die wörtliche Bedeutung von Change Control, nämlich die Kontrolle von Veränderungen. Sie sehen es nicht technisch: Wenn sie Change Control anwenden, wird ihr Leben einfacher. Dabei geht es darum, sie zu motivieren.

Zunächst wollte ich sicherstellen, dass sie den Unterschied zwischen Innovation und F&E verstehen. Innovation kann von jedem erreicht werden. Für F&E gibt es Wissenschaftler. Innovation schafft Wert, während Forschung und Entwicklung (F&E) Wissen schaffen. Ihre Lernkurve wird im Laufe der Zeit schließlich die der F&E übertreffen. Wenn Sie Daten sammeln, verstehen, wie die kritischen Parameter zusammenhängen, und dann entsprechende Versuche im Werk durchführen und alles feinabstimmen, werden Sie sich verbessern. Denn die Zeitpläne, die in der F&E angegeben werden, sind ziemlich breit gefasst. Nur das Produktionsteam kann sagen, an welchen Stellen sich unsere Produkte verbessern. Sie können auch durch kleine Experimente in einer kontrollierten Umgebung innovieren, Abweichungen im Werk beobachten und diese Änderungen durch Anpassung der Steuerungsparameter vornehmen. Deshalb ermutige ich sie, dies als ihre Aufgabe zu betrachten. Innovation und F&E sind nicht ihre Aufgabe.

Diese Menschen verwechseln Innovation und F&E. Ich habe sogar gesehen, dass im Laufe der Zeit, wenn ein Produkt 300–400 Chargen hat, der Techniker, der es betreibt, viel mehr Wissen hat als derjenige, der die F&E durchgeführt hat. Wenn Sie dieses Wissen nun nutzen können, um etwas zu verbessern oder das Produkt robuster zu machen, darin ermutige ich die Menschen am meisten. Das ist es, was ich mit meinem LinkedIn-Beitrag zum Ausdruck bringen wollte.

Pharma Now: Sprecht man von Qualität, ist Kostenoptimierung entscheidend, aber ohne die Qualität zu beeinträchtigen. Auf welche Prinzipien stützen Sie sich, wenn Sie solche Entscheidungen treffen?

Herr Srivastava: Qualität ist etwas, das niemals geopfert werden sollte. Ich würde nicht raten, Ihren Prozess ruhen zu lassen. Was passiert, ist, dass Sie Ihren Prozess Tag für Tag effizienter machen müssen. Sie können ihn nicht statisch halten.

Lassen Sie mich ein ganz kleines Beispiel geben. Wie werden Sie Ihre Kosten senken? Durch Beseitigung von Verschwendung. Wenn Sie Verschwendung entfernen, nehmen Sie damit Qualität weg? Wenn Sie Verschwendung vollständig beseitigen und reduzieren, verbessert sich dann die Kostenstruktur? Sie wird sich verbessern. Einerseits verbessern Sie die Kosten und gleichzeitig die Qualität.

Das größte Missverständnis in der Pharmaindustrie ist, dass ein Kostenprogramm automatisch die Qualität reduziert. Nein. Zuerst sollten Sie darüber nachdenken, wie Sie Kosten senken können, das heißt, wie Sie Verschwendung reduzieren können.

Sie sollten keine Abkürzungen nehmen. Konzentrieren Sie sich auf die Reduzierung der Abfallproduktion. Das wird die Qualität Ihres Produkts erhöhen. Sie werden auch Ressourcen sparen. Dabei müssen Sie sehr klar sein. Ich denke nicht, dass Kostenreduzierung zwangsläufig die Qualität beeinträchtigt. Sie sollten Verschwendung reduzieren. Sie sollten sie optimieren. Wenn Sie die Verschwendung nicht reduzieren, können Sie nicht vorhersagen, was sich ändern wird. Sie sollten wissenschaftliche Neugier in Ihren Prozess einbauen. Sie können weiterhin Veränderungen vornehmen, ohne die Qualität zu beeinträchtigen, indem Sie eine regulatorische Leitplanke einhalten. Wenn Sie statisch bleiben, wird sich Ihr Ökosystem verändern.

Nun möchte ich Ihnen sagen, was wir tun. Wir gehen von einer Inflationsrate von 7% pro Jahr aus. Es wird auch eine Preisvariabilität von 5% geben. Addieren Sie diese 5%, was ungefähr 12% ergibt. Wir zielen auf diese 12% ab. Wir identifizieren Programme, die diesem Ausgleich entsprechen, um sicherzustellen, dass unsere Relevanz jedes Jahr aktuell bleibt.

Das Nächste ist, die Statistik voll auszunutzen. Wie groß sollte Ihre Batch-Größe sein? Wenn Sie Volumen haben, wie sollten Sie Ihre Kapazität planen?

Das Konzept der Batch-Größe habe ich am IIM Ahmedabad gelernt. In einer Vorlesung wurde uns etwas namens Degree of Leverage beigebracht. In Bezug auf Hebelwirkung erklärten sie, dass Sie fixe Kosten haben. Wenn Sie die verbleibende Batch-Größe zur Kompensation beibehalten, ist das die optimalste Option. Danach werden die zusätzlichen Tabletten, die Sie produzieren, Ihre Profitabilität in eine exponentielle Kurve treiben. Ich dachte, wo ist das Qualitätsproblem bei der Erhöhung der Batch-Größe, es sei denn, das Produkt ist nicht sehr robust? Ein sehr robustes Produkt hat typischerweise keine Probleme. Also begann ich, damit zu experimentieren, und sah sofortige Vorteile, weil alles fest war. Das Zweite, was sie sagten, war: Fassen Sie die Qualität nicht an. Sie sollten sich langsam in Richtung variable Kosten bewegen, welche Kosten Sie variieren können oder welche halbvariable Kosten sind. Wenn Sie das Gefühl haben, dass die Qualität leiden wird, wenn Sie bei den Kosten Kompromisse eingehen, dann machen Sie einen großen Fehler. Denn Sie haben Ihren kreativen Geist mit dieser Aussage blockiert.

Pharma Now: Haben Sie zum Abschluss noch Anmerkungen, die Sie hinzufügen möchten?

Herr Srivastava: Ja. Ich möchte eine Erfahrung teilen, die mir passiert ist. Viele Menschen sind sehr verwirrt. Die größte Verwirrung in der Branche heute ist, wie man eine Qualitätskultur innerhalb einer Organisation etabliert. Jeder sagt, dass wir eine Qualitätskultur aufbauen müssen, aber wie? Ich habe damit experimentiert, und meine Erkenntnis ist, die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter von oben nach unten zu verbessern. Wenn Sie die Kompetenzen der Menschen verbessern, kommt Klarheit in sie, denn im Moment wissen sie nicht, was sie tun.

Sie sagen ihnen, wie dies und das zu tun ist, und sie sollten es ein wenig verbessern. Sie werden nur dann in der Lage sein, sich zu verbessern, wenn sie den gesamten Prozess kennen. Nehmen wir ein Beispiel: Ich habe ein Haus in Chandigarh. Andere Menschen brauchen 6 Stunden, um von Delhi nach Chandigarh zu fahren. Ich brauche 5 Stunden. Der Grund ist, dass ich mit den Straßen vertraut bin. Ich kenne die Art der Straßen und kann mit der erforderlichen Geschwindigkeit fahren. In diesem Szenario bin ich mit dem gesamten Prozess vertraut. Man sollte immer versuchen, den Prozess gründlich zu verstehen, bevor man fortfährt. Wenn sie den Prozess verstehen, kommt ein Gefühl der Klarheit in ihren Geist. Wenn Klarheit entsteht, beginnen sie, Kompetenz durch diesen Prozess aufzubauen. Wenn Kompetenz da ist, kommt auch Überzeugung. Mut ist der nächste Schritt nach Überzeugung. Wenn sie Mut bekommen, ist es möglich für sie, Nein zu sagen. Nur mit Hilfe von Mut können sie sagen: "Diese Charge wird nicht freigegeben. Sie wird diesmal nicht laufen. Diese Charge wird ausfallen." Sie werden anfangen, Nein zu sagen. Sogar die Leute vom Shopfloor werden anfangen, Nein zu sagen. Das ist das ultimative Ziel einer Qualitätskultur.

In dem Moment, in dem sie anfangen, Nein zu sagen, beginnt sich Ihre Kultur aufzubauen. Kulturaufbau braucht Zeit; wenn Sie nicht heute damit beginnen, wird es nicht einmal fünf Jahre dauern, sondern länger, weil es Zeit braucht, um sich durchzusetzen. Noch etwas: Ich glaube, dass sich auf der heutigen Plattform nur wenige Menschen mit der Kultur beschäftigen, weshalb es länger dauert. Wenn die gesamte Organisation vom ersten Tag an eingebunden wäre, würde sich die Kultur viel schneller entwickeln als erwartet. Das ist die Hierarchie, und eine Qualitätskultur wird nur auf diese Weise aufgebaut. Andernfalls fangen die Leute heutzutage an, SOPs zur Qualitätskultur zu schreiben, was ein gedankenloser Prozess ist.

Pharma Now: Solange wir nicht auf die Produktionsstätte gehen, daran arbeiten, den Prozess kennen und Klarheit bekommen, können wir erst nach einem gewissen Punkt darüber nachdenken, welche neuen Dinge getan werden können.

Mr. Srivastava: Das ist absolut richtig. Deshalb habe ich die Analogie mit dem Hubschrauber gebracht, der heruntergeholt werden muss. Denn wenn es ein ernsthaftes Problem gibt, müssen wir es verstehen und den Hubschrauber landen. Ja, das ist sehr wichtig.

Pharma Now: Das war wundervoll, Abhay Sir. Lassen Sie uns zur letzten Schnell-Schuss-Runde übergehen. Welches ist das eine Buch, das Ihre Art zu führen verändert hat?

Mr. Srivastava: Der Titel des Buches lautet „Good to Great.“ Ich erinnere mich an eine Stelle im Buch: „Manchmal ist es das Gutsein, das die Großartigkeit tötet.“

Dann habe ich ein Buch über TPS gelesen, also das Toyota Production System, und das hat mich weiter zu Lean Six Sigma geführt. Diese beiden Bücher waren ausschlaggebend für meine jetzige Führungsweise.

Pharma Now: Was bevorzugen Sie auf der Produktionsstätte: Tee oder Kaffee?

Mr. Srivastava: Während meiner gesamten Laufbahn auf dem Shopfloor habe ich immer Kaffee bevorzugt, bis ich General Manager wurde. Allerdings liebe ich jetzt Tee, weil er jedes Mal Kreativität erfordert. Jetzt bin ich ein Teetrinker.

Pharma Now: Wenn nicht Pharma, welchen Beruf hätten Sie gewählt?

Mr. Srivastava: Ich wäre Ingenieur geworden.

Pharma Now: Vielen Dank, Abhay Sir, für dieses Gespräch. Es war wirklich schön, mit Ihnen zu sprechen.

Mr. Srivastava: Ebenso. Vielen Dank.