Einblick in die Biotech-Produktion: Wie Mannan Khambati die Fertigung bei Bharat Serums optimierte

Mr. Mannan Khambati, der Assistant Vice President of Biotech Manufacturing bei Bharat Serums and Vaccines Limited, wo er die Herstellungsprozesse für Biologika leitet. Mit umfangreicher Erfahrung in der Biotechnologie ist er spezialisiert auf die Überwachung der Produktionsprozesse für Impfstoffe und biopharmazeutische Produkte und stellt hohe Qualitäts‑ und Compliance‑Standards sicher. Bekannt für seine Expertise im Upscaling von Herstellungsprozessen und der Optimierung der Produktionseffizienz, spielt Mr. Khambati eine entscheidende Rolle dabei, die Mission des Unternehmens voranzutreiben, innovative und wirksame Gesundheitslösungen für globale Bedürfnisse bereitzustellen.

Herr Ravindra: Willkommen, Mr. Mannan, bei Pharma Now. Ich glaube, wir haben das Interview schon begonnen, bevor dieses Interview. Ich würde sehr gerne Ihre Laufbahn verstehen. Wie wurden Sie zum Manufacturing‑Mann? Wie sind Sie zum Produktionsleiter für eine renommierte Marke namens BSV geworden?

Herr Mannan: Okay, ich denke, ich muss ganz von vorne anfangen. Früher hatte ich nie die Absicht, in die Biologie, geschweige denn in die Biotech zu gehen. Es war ein Familientraum, dass ich Ingenieur werden sollte. Ich wollte mich für ein Ingenieurstudium einschreiben, war aber zu spät. Also schrieb ich mich in Mikrobiologie ein, was die nächstbeste Richtung neben dem Ingenieurwesen war. So kam ich zur Mikrobiologie. Damals gab es in den 90ern noch keine Biotechnologie. Ich schloss meinen Master 1996 ab, also geht das zurück bis 1991.

So begann die Biologie‑Reise. Es gefiel mir und ich entwickelte mich darin. Eigentlich wollte ich promovieren, aber in den ersten Monaten merkte ich, dass ich für eine abgeschlossene Promotion irgendwann ins Ausland müsste. Ich wurde am CRI, Cancer Research Institute, TMC, angenommen. Es war damals nicht möglich, das abzuschließen, und das Stipendium betrug Rs. 2500 gegenüber dem Job, den ich bekam, der mir Rs. 6500 bot. Das war also dreimal so viel wie das Stipendium. Deshalb wechselte ich automatisch, weil es der damalige Bedarf war. Mein erster Job war bei Merind Limited, damals ein Tata‑Unternehmen, wo wir Fermentation von Vitamin B12 mittels klassischer Mutationen und Organismen durchführten.

Der Betriebsumfang lag bei etwa 100.000 Liter, es gab also mehrere Bioreaktoren dafür. Schließlich wurde das Unternehmen von Oakheart übernommen. Oakheart entschied hauptsächlich, stärker in den Landteil zu investieren und hatte kein Interesse am Prozess. Gleichzeitig kam Konkurrenz aus China auf, sodass wir nicht mehr die Marktführer waren. Sie entschieden, den Betrieb einzustellen. Ich wechselte zu USV und blieb dort zwei Jahre. Wieder war ich zwischen F&E und Tech‑Transfer. Ich war verantwortlich dafür, deren Moleküle für die Produktion hochzufahren. Damals hatten sie noch keine Produktionsanlage.

Aber die Fahrt von meinem Wohnort dorthin war sehr mühsam. Schließlich bekam ich 2006 eine Gelegenheit bei BSV. Ich trat BSV als F&E‑Mitarbeiter bei, glaube als Senior Scientist oder vielleicht Assistant Manager, ich erinnere mich nicht genau. Damals bestand die Aufgabe darin, die entwickelten Moleküle zu übernehmen. BSV war gerade erst vor kurzem in die Biotech eingestiegen, vielleicht 2003–2004. Sie hatten ein Labor in den USA aufgebaut, das nach Indien für die Prozessentwicklung kam. Meine Aufgabe war es, die Prozessentwicklung zu übernehmen, sie hochzufahren und zur Produktion zu bringen. Aber es gab wieder keine Produktionsstätte. Also führten wir das Upscaling in der F&E durch und entwickelten die Produktionsstätte auf Basis meiner früheren Erfahrungen im Umgang mit höheren Volumina.

BSV hatte bereits einen Produktionsstandort in Ambernath. Wir bauten in Ambernath ein neues Gebäude, das der Biotech‑Herstellung gewidmet war. Ich war an Entwurf, Instrumentenkauf, Auswahl, Prozessentwicklung, Prozesstransfer und allem anderen beteiligt. Viele Jahre hatte ich ein Bein in der F&E und eines in der Produktion. Schließlich wechselte ich 2019 vollständig in die Produktion. Jetzt bin ich verantwortlich für alle Moleküle, die BSV im Bereich Biotech im Unternehmen entwickelt.

Herr Ravindra: Wow. Das ist wirklich eine beeindruckende Reise, muss ich sagen. Sie sind, kann man sagen, ein Upscaling‑Mann, oder? Sie sind immer verantwortlich dafür, von F&E in die Produktion zu skalieren. Welche Hauptprobleme beobachten Sie immer, wenn Sie auf die Produktion hochskalieren?

Herr Mannan: Das Hauptproblem ist, dass die F&E sozusagen oder früher finanziell gut ausgestattet war. Vieles, was in der Biotech verwendet wird, ist ein Katalogprodukt. Katalog öffnen und bestellen. Es kann VW oder Sigma oder etwas sein, das das Beste ist und verfügbar ist, molekularbiologische Reagenzien oder Ähnliches. Sobald man in die Produktion kommt, sind diese Zutaten in dieser Menge oft nicht verfügbar oder wirtschaftlich nicht sinnvoll, weil Import, etc., sehr mühsam ist. Es gibt bestimmte Chemikalien mit sehr kurzer Haltbarkeit, die unter speziellen Bedingungen wie minus 20 Grad Celsius verschickt werden müssen. Meistens ist das wirklich nicht möglich.

Mein Kampf bestand immer darin, das zu ändern. Wir nennen es BOM, wie Bill of Material, richtig? Also das Materialverzeichnis indischer zu machen, benutzerfreundlicher und kosteneffizienter. Damit die Gesamtkosten des Prozesses wegen der Rohstoffkosten sinken. Das war die erste Herausforderung.

Zweitens ist es das Verständnis von Produktion, wie Produktion funktioniert, wie CGMP funktioniert. F&E fehlt das CGMP‑Konzept, und das ist es, was die Produktion fordert. In der F&E ist es sehr einfach, etwas im Prozess zu ändern oder anzupassen. Wenn etwas nicht richtig läuft, ändert man es. In der Produktion kann man das nicht. Es gibt ein Verfahren dafür, und jede Änderung führt zu einer anderen Änderung.

Das macht es sehr schwierig. Das Gute war, dass ich beide Seiten verstand und zur Brücke zwischen ihnen wurde.

Herr Ravindra: Das ist sehr interessant. Sie sprechen über CGMP. Okay, das ist ein interessantes Fachwort. Ich möchte wissen, was genau CGMP ist?

Herr Mannan: In einfachen Worten: current good manufacturing practices. Current bedeutet, dass sie sich ständig verändern. Deshalb müssen Sie sich fortlaufend auf den neuesten Stand bringen. Es bedeutet im Wesentlichen mehr Compliance. Wenn Sie einem bestimmten Pfad regulatorischer Vorgaben folgen, dann müssen Sie die jeweiligen Vorgaben befolgen – ICH-Richtlinien, europäische Richtlinien, amerikanische Richtlinien, je nachdem, welchen Markt Sie anvisieren. Entsprechend müssen Sie die Richtlinien einhalten. Die CGMP betrifft eher die Art und Weise, wie Sie das Produkt gemäß diesen Richtlinien herstellen.

Warum machen wir das? Offensichtlich für die Patientensicherheit, und das ist das Hauptziel. Alles, was an Geräten, Prozessen, Verfahren als aktuell verfügbar gilt, muss jederzeit befolgt werden. Das aktualisiert sich ständig, deshalb spricht man von current GMP.

Herr Ravindra: Wie erfolgen diese CGMP-Bewertungen? Gibt es eine Stelle oder eine regulatorische Behörde dafür?

Herr Mannan: Indische Regulatoren wie WHO und CDCO würden vor Produktionsbeginn ein Pre-Audit durchführen, um zu prüfen, ob Ihre Anlage allen in Schedule N festgelegten Normen entspricht. Wenn Sie nach Europa gehen, gibt es dort eigene CGMP-Richtlinien und Inspektionen nach deren Anforderungen. Zum Beispiel müssen die vorhandene Umgebung und die verwendeten Materialien sauber sein und pharmakologisch geprüft werden – alles muss vor der Verwendung getestet werden usw. CGMP umfasst also viele Aspekte über den reinen Prozess hinaus.

Herr Ravindra: Ich denke, in der Branche wird viel über Nachhaltigkeit gesprochen. Können Sie erläutern, wie Sie die ESG-Ziele einhalten?

Herr Mannan: Nachhaltigkeit ist ein Begriff, dessen Definition je nach Sektor verschieden ist. Ein Sektor meint hier nicht nur Pharma insgesamt, sondern ob man im Finanzwesen, Vertrieb, in der Produktion oder in F&E tätig ist.

Für jemanden aus dem Finanzbereich bedeutet Nachhaltigkeit, dass die Geschäftskontinuität gewährleistet sein muss. Das muss ich aufrechterhalten – etwa durch Kostensenkung oder Verbesserung der Ausbeuten. In der Produktion hingegen bedeutet Nachhaltigkeit, dass man sich um die Umwelt, die Prozesse, den Wasserverbrauch, den Stromverbrauch, den anfallenden Plastikabfall, die ETP-Abwässer usw. kümmern muss.

So ändert sich die Definition zwischen den Bereichen innerhalb der Branche. Nachhaltigkeit ist definitiv der Weg nach vorne. Ein guter Punkt ist, dass selbst in MIDC-Gebieten die Kontrollen recht strikt sind. Beispielsweise ist die Menge an Plastik, die wir jetzt verwenden, gestiegen, weil vieles Einweg ist. Wenn wir von Einweg-Plastiktüten zu Hause sprechen, verwenden wir hier ebenfalls Plastikbeutel: Einweg-Fermenter, Einweg-Mischer, viel Plastik. Aber die verwendete Plastikmenge und die abgegebene Plastikmenge müssen übereinstimmen. Sie müssen gezählt und der Gemeinde gegenüber verpflichtet werden, dann kann es umgesetzt werden.

Dabei darf man keinen Fehler machen. Das ist jetzt Teil der Compliance.

Herr Ravindra: Sehr interessant. Zurück zum Herstellungsbereich: Welche neuen technologischen Innovationen setzen wir derzeit in der Produktion um?

Herr Mannan: Wie gesagt, im Rahmen der Nachhaltigkeit sollten Einweg-Lösungen verwendet werden. Warum Einweg? Weil sie den Wasser- und Stromverbrauch reduzieren. Wenn ein Prozess vielleicht 5 oder 10 Tage dauert und wiederholt werden muss, entstehen bei jedem Prozesswechsel Reinigungsaufwände. Bei Disposables entfällt dieser Teil. Das ist einer der Gründe.

Automatisierung ist der zweite Punkt. Man muss manuelle Eingriffe reduzieren, damit das Risiko sinkt. Mit der Automatisierung kommen automatisch auch KI, ML, generative AI usw. zusammen. Wir nutzen sie womöglich indirekt, ohne es genau zu bemerken, aber sie ist irgendwo in der Software vorhanden. Sie bietet uns eine Schnittstelle, auf der wir grafische Darstellungen sehen können. Diese Nutzbarkeit und das Verständnis bei den Anwendern nehmen definitiv zu. Es ist jetzt ein Schlagwort. Alle sprechen darüber. Und natürlich googeln wir es ständig in Deutschland und ChatGPT. Aber wir setzen es zunehmend auf der Prozessseite ein.

Herr Ravindra: Ein weiteres Schlagwort ist Industry 4.0. Industry 4.0 – also integrierte Umgebungen, IoT und all das. Wie sehen Sie das?

Herr Mannan: Das gab es im Grunde schon immer, denn sobald wir SCADA eingesetzt und Maschinen integriert haben, begannen die Maschinen miteinander zu kommunizieren, selbst wenn sie von zwei verschiedenen Herstellern stammten. Die Software muss integriert werden, wir haben digitale DMR, also mussten all diese Dinge umgesetzt werden. IoT ist ein Teil davon, weil manchmal sogar Wartungen online erfolgen müssen und die Techniker nicht vor Ort kommen, sodass wir ihnen Zugriff auf die Systeme geben müssen. Dann ist Ihre IT starr: ‚Okay, ich installiere mein Antivirus in Ihrer Software, aber wenn das Antivirus läuft, funktioniert meine Software nicht.‘ Daher gibt es immer wieder Konflikte. Dort verbessert sich die Lage ebenfalls.

Herr Ravindra: Das ist ein interessanter Standpunkt. Was würden Sie jungen Leuten raten, die in die Pharmaherstellung bzw. in die Pharmaindustrie einsteigen wollen?

Herr Mannan: Einen einzigen Rat zu geben ist schwierig, weil es so viele Aspekte gibt. Aber ich denke, was mir heutzutage meist fehlt, ist Integrität. Besonders haben viele die Einstellung, in ein Unternehmen einzutreten und vielleicht nach anderthalb bis zwei Jahren wieder zu gehen. Wenn man mit dieser Einstellung kommt, ist es sehr schwierig zu lehren und zu lernen. Deshalb ist Integrität auf jeden Fall erforderlich.