Feiern des Scheiterns und personalisiertes Lernen: Einblick in die Denkweise einer HR-Führungskraft aus der Pharmaindustrie

Pharma Now: Es ist mir eine Freude, Mr Sreeni beim Pharma Now-Podcast willkommen zu heißen, ein Fachmann, der eine reiche Mischung aus Erfahrung in HR-Führung, Talententwicklung und Aufbau organisatorischer Fähigkeiten mitbringt. Seine Einsichten bieten eine bodenständige und zugleich strategische Sicht darauf, wie Unternehmen ihre People-Praktiken weiterentwickeln können, um künftigen Herausforderungen zu begegnen.

Mr Sreeni, können Sie uns etwas über Ihren Werdegang erzählen? Wie sind Sie in HR und Talentmanagement eingestiegen, und welche prägende Momente haben Ihren Ansatz zu Menschen und Lernen beeinflusst?

Herr Sreeni: Vielen Dank für diese Frage. Ich habe einen Abschluss in Biotechnologie und begann meine Karriere direkt nach dem Studium in der Produktion. Ich verbrachte dort fast ein Jahr. Die Produktion kann ein harter Einstieg sein, mit mehreren Schichten, frühen Morgen, späten Nächten, und als Junior sieht man nicht immer das große Ganze. Man beginnt direkt auf der Werksebene.

Von dort aus erhielt ich die Gelegenheit, in Forschung und Entwicklung innerhalb derselben Organisation zu wechseln. Aber in jeder Phase meiner Karriere gab es mindestens eine Person, die meinen Übergang zur nächsten Stufe unterstützte.

Eine Person gab mir ein offenes Feedback. Er sagte zu mir: „Du bist nicht wirklich für die Produktion geeignet. Deine Fähigkeiten wirken eher menschenorientiert als prozessorientiert.“ Er schlug vor, dass ich mein Studium fortsetzen, vielleicht ein MBA machen und den Bereich Human Resources erkunden sollte.

Dieses eine Gespräch veränderte die Richtung meiner Karriere.Ich verließ diese Rolle, ging auf eine Managementschule für meinen MBA und stieg in HR und Training ein. So begann die Reise wirklich.

Auch in meiner zweiten und dritten Position hatte ich Menschen, die mich führten, betreuten und coachten. Würde ich es in einem Satz zusammenfassen, wäre es dieser:wir haben Glück, wenn wir von Menschen umgeben sind, die unser Potenzial erkennen und uns in die richtige Richtung lenken können.

Mein Interesse an Training und Entwicklung entdeckte ich wirklich, als ich bei einer Organisation arbeitete, die Patientensupport-Programme anbot. Dort wurde mir klar, dass ich Menschen einbinden und zum Zuhören bewegen konnte. Kolleginnen und Kollegen wiesen mich darauf hin, und dieses Feedback half mir, Training als echte Chance zu sehen.

Es gab einen Punkt, an dem mir bewusst wurde, dass Pharma-Training und -Entwicklung das Feld ist, in dem ich sein wollte, aber diese Erkenntnis kam etwas spät, etwa im Alter von 23 oder 24. Idealerweise hätte ich es früher entdecken wollen, aber als ich es tat, begann ich an mir zu arbeiten.

Ich begann, mich nach Zertifikatskursen umzusehen und mit Personen zu sprechen, die bereits im Pharma-Learning-and-Development-Bereich arbeiteten. Zu diesem Zeitpunkt war ich formal noch nicht in HR oder Training tätig, aber diese Gespräche gaben mir Klarheit darüber, was ich aufbauen musste, um in diese Richtung zu gehen.

Diese Unterhaltungen schufen eine Roadmap für das, wohin ich wollte.Ich hoffe aufrichtig, dass Zuhörende, egal wo sie sich in ihrer Karriere befinden, Menschen finden, die sie anleiten, ihnen den richtigen Weg zeigen und ihnen helfen, die bevorstehenden Entscheidungen zu verstehen.

Das ist immer noch eine Reise. Sie ist nicht beendet. Aber heute genieße ich wirklich, was ich tue. Selbst wenn man mich um ein Uhr nachts für dieses Gespräch angerufen hätte, wäre ich dabei gewesen, denn diese Gespräche sind mir wichtig.Menschen beim Wachsen zu helfen, ist das, was mich motiviert, und das hat mich heute hierher gebracht.

Pharma Now: Das ist eine spannende Reise. Als Sie das erste Mal hörten, dass Sie nicht für die Produktion geeignet seien, wie haben Sie das aufgenommen? Fühlte es sich damals entmutigend an?

Herr Sreeni: Natürlich tat es das. Man arbeitet Tag und Nacht, und dann sagt einem der Vorgesetzte, dass man in dem, was man tut, nicht gut ist; das ist schwer zu hören. Zu der Zeit war ich kaum 20 Jahre alt, nur wenige Monate nach meinem BSc in Biotechnologie. Ich fühlte mich wirklich am Boden zerstört. Ich dachte, ich mache es gut, also brachte mich das dazu, an mir zu zweifeln. Es fühlte sich an, als würde ich keine Spuren hinterlassen, als fehle etwas.

Aber wenn ich jetzt zurückblicke, glaube ich fest, dass, wenn dieser Rat nicht damals gekommen wäre, ich vielleicht immer noch in dieser Rolle feststecken und nicht das tun würde, was ich wirklich wollte.Im Moment war es schmerzhaft, aber rückblickend hat dieses Feedback mein Leben zum Besseren verändert.

Pharma Now: Kommen wir zu einer allgemeineren Frage: Innerhalb der Pharma-Branche, wo Compliance, Regulierung, Innovation und Geschwindigkeit aufeinandertreffen, welche einzigartigen Herausforderungen gibt es für HR und L&D? Und wie sollten Organisationen sich darauf vorbereiten, damit umzugehen?

Herr Sreeni: Das ist eine großartige Frage. Um ehrlich zu sein, sehe ich das nicht wirklich als „Herausforderungen“ im negativen Sinne. Jede Organisation braucht Grenzen und Leitplanken, und diese existieren, um sicherzustellen, dass wir letztlich unsere Ziele erreichen. Ich betrachte sie eher als Checkpoints, Gelegenheiten innezuhalten und zu prüfen, ob wir noch auf dem richtigen Weg sind. Compliance- und Rechtsfunktionen spielen dabei eine wichtige Rolle.

Aus Sicht von HR oder Learning and Development ist der erste Schritt, klar zu verstehen, was innerhalb der Organisation möglich ist. Wann immer Sie eine neue Initiative für Mitarbeitende entwerfen, beziehen Sie Compliance und Legal frühzeitig ein. Holen Sie deren Input ein und bestätigen Sie, ob die Idee machbar ist.

Geben sie ein grünes Licht, gehen Sie voran, aber halten Sie sie informiert, während sich das Programm entwickelt. Teilen Sie, wie die nächsten Schritte aussehen, und fragen Sie, ob es Risiken gibt, auf die geachtet werden muss.Wenn Sie Compliance- und Rechtsteams als Partner statt als Hindernisse behandeln, wird der gesamte Prozess reibungsloser.

Diese Zusammenarbeit hilft ihnen auch, unsere Herausforderungen als HR- und L&D-Fachleute zu verstehen, was wir zu erreichen versuchen und welche Realitäten unsere Arbeit prägen. Mit der Zeit können diese gemeinsamen Erfahrungen sogar dazu beitragen, Richtlinien und Leitplanken zu verfeinern.Diese Kontrollen und Ausgleichsmechanismen sind keine Barrieren; sie sind wesentlich für den langfristigen Erfolg der Organisation.

Pharma Now: Absolut, sehr richtig. Aus Ihrer Erfahrung heraus, was braucht es, um eine Organisation von training when required zu learning as a habit and culture zu bewegen? Und warum ist dieser Wandel wirklich wichtig?

Herr Sreeni: Das ist eine interessante Frage, und ehrlich gesagt denke ich nicht, dass es eine genaue Antwort gibt. Wenn Sie mich fragen, ob ich gerne lerne, würde ich natürlich ja sagen, weil ich diese L&D-Rolle habe. Aber wenn man zurückgeht zu einem Mitarbeiter an der Front, der mehrere Verantwortlichkeiten, unterschiedliche KPIs und ständig Druck hat, Ergebnisse zu liefern, kann Lernen sich einfach wie eine weitere Aufgabe anfühlen.

Aus ihrer Perspektive, ihnen zu sagen, „You must complete this course in the next one day,” könnte nicht viel Mehrwert bieten. Es fühlt sich immer noch wie eine Push-Aktivität an. In den meisten Organisationen sieht nur eine kleine Gruppe von Menschen Lernen wirklich als Chance zur Weiterentwicklung. Eine der einfachsten Möglichkeiten, diese Einstellung zu ändern, ist, mit gutem Beispiel voranzugehen.

Wenn Mitarbeitende jemanden innerhalb der Organisation sehen können, der ständig lernt, immer wieder Chancen bekommt, gute Leistungen erbringt und dann die Karriereleiter hochsteigt, wird diese Person zum Beweis. Als L&D-Team können Sie auf dieses Beispiel verweisen und sagen: Schauen Sie, das kann kontinuierliches Lernen bewirken.

Aber am Ende des Tages hängt es immer noch von der Bedeutung ab, die jede Person dem Aufbau von Fähigkeiten und Kompetenzen beimisst. Man kann niemanden wirklich zum Lernen zwingen; man kann nur Möglichkeiten und Wege schaffen. Eine weitere Herausforderung ist die Relevanz. Wenn Menschen etwas lernen, es aber nicht in ihrer täglichen Arbeit anwenden können, verliert es schnell an Bedeutung. Genau darauf müssen sich L&D-Teams konzentrieren: Interventionen zu gestalten, die unmittelbar anwendbar sind.

Zum Beispiel veranstalten Sie diesen Podcast. Wenn ich Ihnen eine kurze Sitzung zur Kamerapräsenz gebe, wie Sie sich positionieren, wohin Sie schauen, wie Sie klar sprechen, und Sie setzen das schon am nächsten Tag um, weckt das Neugier, mehr zu lernen.

Aber wenn ich Ihnen plötzlich einen Kurs über Deep Learning oder fortgeschrittene AI zuweise, und das hat nichts mit Ihrer Rolle zu tun, melden Sie sich vielleicht nur an, weil Ihr Manager es verlangt hat. Das echte Interesse wird vermutlich nicht da sein. Wir versuchen, das mit Gamification, Punkten, Bestenlisten, Abzeichen zu lösen, aber ein Ansatz, an den ich fest glaube, ist Peer-Learning, auch soziales Lernen genannt.

Stellen Sie sich eine Gruppe von Moderatoren oder Kolleg:innen vor, die zusammen sitzen und Herausforderungen teilen: Dieser Gast war schwierig, wie sind Sie damit umgegangen? Jemand anderes erklärt, was für ihn funktioniert hat. Es gibt kein Urteil, keine Bewertung, nur echte Erfahrungen, die ausgetauscht werden. Aus diesen Gesprächen nimmt man natürlich Ideen auf. Und beim nächsten Mal, wenn man mit einer ähnlichen Situation konfrontiert ist, probiert man etwas Neues aus.

Ich bin daher fest davon überzeugt, dass soziales und peer-basiertes Lernen Einstellungen verändern kann; der Schlüssel ist, das richtige Gleichgewicht zwischen strukturierten Programmen und informellen Interaktionen zu finden. Dieses Gleichgewicht hängt immer von der Umgebung, den Menschen und davon ab, wo sich die Organisation auf ihrer Reise befindet. Viele Faktoren spielen eine Rolle. Aber letzten Endes geht es auf die einzelne Person zurück: Möchte ich wachsen? Glaube ich, dass Lernen wichtig ist? Diese grundlegende Neugier macht den Unterschied.

Pharma Now: Also können schon beiläufige Gespräche mit Kolleg:innen helfen. Wir können auch Teambuilding-Maßnahmen organisieren, aber auch das sind wieder Push-Initiativen.

Mr Sreeni: Genau. Ich bin überzeugt, dass einige der kraftvollsten Lernmomente bei einer Tasse Kaffee in der Kantine stattfinden.

Zwei Kolleg:innen unterhalten sich, und einer sagt: „Ich weiß nicht, wie Sie das in Excel machen, können Sie es mir zeigen?“ Der andere antwortet, „Es ist einfach, ziehen Sie es hierher und legen es ab.“ In diesem Moment hat echtes Lernen bereits stattgefunden.

Oft lehren diese informellen Austausche mehr als eine 60-minütige formale Sitzung, egal zu welchem Thema. Lernen gedeiht, wenn es Teil alltäglicher Gespräche wird und nicht nur Kalendereinladungen.

Pharma Now: Sehr zutreffend. Wie wichtig ist also die bereichsübergreifende Zusammenarbeit zwischen HR, Operations, Regulatory und den Business-Teams bei der Gestaltung von Lern- und Personalentwicklungsprogrammen, und welche Fallstricke sollten vermieden werden?

Mr Sreeni: Die Antwort ist eigentlich ganz einfach. Wir müssen all diese Funktionen von Anfang an einbeziehen. Nehmen wir an, ein Produktlaunch ist für sechs Monate geplant. Das Marketingteam geht in der Regel zuerst zu Kunden und Ärzten, versteht den Markt und identifiziert unerfüllte Patientenbedürfnisse. Diese Erkenntnisse bringen sie dann zurück an den Zeichnungstisch.

Diese Informationen werden an das Medical-Team weitergegeben, das die Evidenz, klinische Studien, wissenschaftliche Daten und die für Ärzte wirklich relevanten Argumentationspunkte bewertet. Danach tritt in der Regel HR oder L&D hinzu und fragt: Wie schulen wir unsere Außendienstteams so weiter, dass sie dies effektiv kommunizieren können?

Wenn das nur phasenweise geschieht, verlieren wir viel Zeit und Chancen zur gemeinsamen Entwicklung und zum gemeinsamen Lernen. Stellen Sie sich jetzt etwas anderes vor: ein Vertreter aus Marketing, Medical, Regulatory, Sales und HR kommt früh zusammen, um ein Kernkomitee zu bilden. Sie setzen sich zusammen und sagen: "Das muss in den nächsten sechs Monaten passieren. Wie kann jede Funktion beitragen?"

Diese Art der Zusammenarbeit macht den gesamten Prozess schneller, reibungsloser und weitaus effektiver. Wenn Abteilungen jedoch isoliert arbeiten — Marketing spricht nie mit Medical, Medical nicht mit Sales und HR kommt erst am Ende hinzu — wird es für die Organisation schwierig, voranzukommen. Arbeiten in Silos ist eine Sache der Vergangenheit. Organisationen, die bereichsübergreifende Zusammenarbeit wirklich annehmen, werden schneller wachsen und Ergebnisse liefern.

Einige Unternehmen befinden sich noch in frühen Phasen beim Aufbau dieser Kultur, und das wird Zeit brauchen. Je schneller sie jedoch mehrere Funktionen in Lern- und Trainingsmaßnahmen integrieren, desto stärker und wirkungsvoller werden diese Initiativen.

Pharma Now: Und welche Rolle sollten funktionsübergreifende Führungskräfte in diesem Prozess spielen?

Mr Sreeni: Diese Rolle ist absolut entscheidend. Wir sollten Führungskräfte niemals nur als Personen sehen, die eine Freigabe erteilen. Lassen Sie mich ein Beispiel geben. Angenommen, ich plane ein Trainingsprogramm und das Budget kommt aus dem Marketing. Wenn meine Vorgehensweise darin besteht, alles zuerst zu gestalten und dann zur Genehmigung zum Marketing zu gehen, bin ich bereits auf dem falschen Weg.

Stattdessen sollte ich diesen Marketing-Leiter von Anfang an treffen, nicht nur als Budgetverantwortlichen, sondern als Partner. Ich muss ihm helfen zu verstehen, dass das, was wir aufbauen, auch für sein Geschäft gedacht ist und dass er ein integraler Bestandteil des Prozesses ist. Ohne Unterstützung durch die oberste Führungsebene wird es extrem schwer, Lerninitiativen in einer Organisation voranzutreiben.

Wenn Führungskräfte nur ein Dashboard sehen, das zeigt, dass 18 Trainingsprogramme durchgeführt wurden, mag die Wirkung für sie gering erscheinen, weil sie nicht wissen, worum es in diesen Programmen tatsächlich ging. Stellen Sie sich jetzt das Gegenteil vor. Ich gehe früh zu ihnen, erkläre die geschäftlichen Prioritäten, und sie sagen: "Macht nicht 18 Programme, konzentriert euch auf vier." Diese vier sind das, was das Geschäft wirklich braucht.

Das verändert sofort mein Denken. Ich werde präziser, fokussierter und stärker ergebnisorientiert. Und oft, liefern diese vier gut gestalteten Programme weit mehr Wirkung als 18 verstreute.Dieses Prinzip gilt nicht nur für Training; es gilt organisationsweit.

Wir müssen die Führungskräfte informiert halten und dabei gleichzeitig ihre Zeit respektieren. Sie haben viele Verantwortlichkeiten. Wir können sie nicht wegen allem anrufen, aber wir müssen das richtige Gleichgewicht finden.

Für ein L&D-Team bedeutet das, Führungskräfte schon in der Diskussionsphase einzubinden, ihre Schmerzpunkte zu verstehen, sie während der Gestaltung mitwirken zu lassen, frühes Feedback nach dem ersten Durchlauf eines Programms zu teilen und zukünftige Maßnahmen anhand ihrer Rückmeldungen zu verfeinern. Die Beteiligung der Führung sollte kontinuierlich sein, nicht nur am Anfang und am Ende.

Wenn ich regelmäßig zu ihnen zurückkehren kann, ihre Perspektive höre und Programme Batch für Batch feinjustiere, wird das gesamte Lernökosystem schärfer, relevanter und viel stärker an den Geschäftszielen ausgerichtet.

Pharma Now: Richtig. Da stimme ich voll und ganz zu, sie kennen ihre Teams viel besser und können deshalb präzisere Einblicke geben. Das macht die folgenden Programme für alle viel wertvoller.

Mr Sreeni: Sehr zutreffend. Am Ende des Tages ist das genau, was wir wollen: egal ob Lernende oder Geschäftsverantwortliche, das Programm muss echten Wert schaffen. Die Teilnehmenden sollten das Gefühl haben, dass der Aufwand sich gelohnt hat. Viele Organisationen bewegen sich bereits in diese Richtung. Die eigentliche Herausforderung besteht jedoch nicht im Reden darüber, sondern in der Umsetzung innerhalb der organisatorischen Strukturen. Umsetzung ist der Schlüssel. Reden ist einfach. Es auf dem Boden zum Laufen zu bringen ist viel schwieriger.

Pharma Now: Da sich die Pharmaindustrie mit digitaler Transformation, hybriden Teams und einer Mischung aus Außendienst- und Remote-Mitarbeitenden weiterentwickelt, worauf sollten HR und L&D in den nächsten Jahren ihren Fokus legen?

Mr Sreeni: Eine bedeutende Veränderung wird definitiv die Integration von KI und digitalen Tools sein. In den nächsten zwei bis drei Jahren wird sich das noch weiter beschleunigen. Ich bin fest davon überzeugt, dass es in einer Organisation niemanden geben sollte, der nicht digital kompetent ist, vom Empfangsmitarbeiter bis zum CEO. Alle sollten Möglichkeiten haben, sich im digitalen Bereich weiterzubilden. Als L&D-Fachleute müssen wir ebenfalls vorausdenken, aufkommende Technologien beobachten, verstehen, wie die Zukunft in den nächsten Jahren aussehen könnte, und damit beginnen, die Menschen darauf vorzubereiten.

Ein weiteres zentrales Gebiet ist Datenanalyse. Nehmen Sie Ihre eigene Arbeit: Sie könnten sich ansehen, wie viele Personen eine YouTube-Episode angesehen haben, wie viele Reposts es auf LinkedIn gab oder wie sich das Engagement über Podcasts unterschied. Das sind alles Daten. Aber solange man diese Zahlen nicht interpretieren kann, bleiben es nur Zahlen.

Wenn Menschen lernen, aus Daten Erkenntnisse zu gewinnen, können sie beim nächsten Mal besser handeln.

Wenn ich verstehe, warum eine Episode schlecht abgeschnitten hat und eine andere gut, kann ich die nächste feinabstimmen. Dort findet echtes Lernen statt.

Fügen Sie nun KI und generative Tools hinzu. Stellen Sie sich vor, Sie laden ein Excel-Blatt mit Engagement-Metriken in ein Tool und fragen: „Vergleiche vier Episoden und sag mir, welche am besten abgeschnitten hat — und warum.“ Wenn die Technologie das in Sekunden erledigen kann, wird meine Arbeit viel strategischer.

Als HR- oder L&D-Leitende sollten wir den Markt nach Tools absuchen, die das Leben der Mitarbeitenden vereinfachen. Je einfacher wir die Arbeit machen, desto agiler und produktiver werden die Menschen. Das hilft letztlich dem Erfolg der Organisation.

Es gibt noch einen weiteren Wandel: die Vielfalt der Lernenden innerhalb von Organisationen. Persönlich mag ich es nicht, Menschen zu stark in Labels wie Gen Z oder Gen Alpha zu segmentieren. Ich denke lieber einfach in Menschen. Die Schmerzpunkte ändern sich nicht wirklich so stark.

Was sich ändert, ist, wie Menschen gerne lernen. Manche bevorzugen Podcasts. Andere sprechen stärker auf visuelle Inhalte und Videos an. Einige lieben immer noch Bücher und handschriftliche Notizen. Stellen Sie sich jetzt ein Lernsystem vor, das nur PDFs anbietet. Was ist mit denen, die am besten über Audio oder Video lernen? Genau hier wird Personalisierung entscheidend.

Als L&D-Fachleute müssen wir Lernökosysteme entwerfen, die verschiedene Lernstile bedienen, die wir häufig just-in-time learning oder hyper-personalised learning. Menschen wollen wissen, wenn sie das Bedürfnis haben, nicht unbedingt, indem sie 30 Minuten in ihren Kalender für morgen früh blockieren.

Wenn ich plötzlich etwas verstehen möchte, sollte ich sofort darauf zugreifen können, genauso wie bei einer Online-Suche. Das bedeutet, Lernplattformen müssen intuitiv und unkompliziert sein, keine fünf Logins, keine endlosen Klicks, bevor man ein Modul erreicht. Wenn der Zugriff kompliziert ist, steigen Lernende ab. Lernen muss einfach, in kleinen Portionen, mobil und auf Abruf verfügbar sein. Hier passt Microlearning hinein.

Als L&D-Verantwortliche müssen wir kontinuierlich untersuchen, wie sich Lernende verändern, uns an dieses Verhalten anpassen und Inhalte entsprechend neu gestalten, damit Menschen auf die Art lernen können, wie sie lernen möchten, wann sie lernen möchten.

Pharma Now: Okay, bedeutend. Und wie sehen Sie das mit dem Belohnen von Menschen nach guten Leistungen?

Herr Sreeni: Belohnungen sind immer gut, auch persönlich wären Sie und ich glücklicher, wenn wir welche bekämen. Aber ich denke, es gibt zwei Arten von Belohnungen. Die eine ist monetär, wie Gehaltserhöhungen, bessere Steigerungen oder Boni. Nicht jede Organisation hat diese Flexibilität. Manche sind vielleicht noch Startups mit begrenztem Budget, möchten aber dennoch gute Arbeit anerkennen.

An dieser Stelle wird die zweite Art von Belohnung kraftvoll. Es kann etwas so Einfaches sein wie eine Schulterklopfen und zu sagen, „Du hast dieses Gespräch wirklich gut geführt.“ Wenn das von Ihrem Vorgesetzten oder jemandem kommt, den Sie respektieren, kann es mehr bedeuten als ein ₹1.000 Amazon-Gutschein.

Es könnte ein kleines Zeichen der Wertschätzung sein. Oder sogar eine kurze Notiz vom CEO, die sagt, „Ich habe von dem, was Sie getan haben, gehört, und ich freue mich, dass Sie unseren Werten und unserer Kultur treu geblieben sind.“ Stellen Sie sich vor, Sie erhalten das von Ihrem CEO oder Ihrem Manager. Das bleibt bei Ihnen.

Eine weitere Idee könnte sein, an die Familie eines Mitarbeiters zu schreiben, ihnen dafür zu danken, dass sie diese Person unterstützen, und ihren Beitrag für die Organisation anzuerkennen. Dafür ist kein großes Budget erforderlich. Aber es spricht die Menschen direkt an. Es berührt Emotionen. Es lässt sie sich geerdet fühlen. Und das wiederum macht die Menschen loyaler gegenüber der Organisation und ihrer Arbeit.

Ich glaube fest daran, dass es eine Mischung aus finanziellen und nicht-finanziellen Belohnungen sein sollte. Wir müssen die richtige Balance finden. Es wird nicht gleich perfekt sein. Aber anstatt auf das ideale Belohnungssystem zu warten, ist es besser anzufangen, vielleicht mit einem Brief, zu sehen, wie die Mitarbeitenden reagieren, und es dann im Laufe der Zeit verfeinern.

Belohnungen und Wertschätzung sind nicht nur für Lernen und Training wichtig, sondern auch für die Organisation als Ganzes. Kleine Momente der Anerkennung können einen großen Unterschied machen. Egal welche Generation, Gen Z, Gen X oder jemand anderes, Menschen sind Menschen. Wir reagieren auf Emotionen. Diese Gesten bleiben bei uns und machen uns oft am nächsten Tag besser.

Pharma Now: Das stimmt wirklich. Ich möchte hier eine kleine Geschichte teilen. Eines Tages schrieb mein Direktor Anerkennungsnotizen für das Team. Ich ging vorbei und sah ihn schreiben, und ich bemerkte meinen Namen. Ich war begeistert und dachte, es käme eine Notiz für mich. Später ging ich zum Brett, wo die Notizen befestigt waren, aber ich konnte meine nicht finden. Ich ging zurück zu seinem Schreibtisch und sah, dass die Notiz zusammengeknüllt war. Ehrlich gesagt, mein Herz brach. Zwei oder drei Tage lang habe ich zu viel nachgedacht, Was habe ich falsch gemacht? Warum gab es keine für mich?

Nach ein paar Tagen bemerkte er es und sagte, „Ich wollte sie dir an diesem Tag nicht geben, weil es ein paar Dinge gibt, an denen du noch arbeiten musst. Aber eines Tages wird es eine für dich geben.“

Und dann, ein paar Tage später, hat er mich wertgeschätzt. Da wurde mir klar, wie wichtig es ist, wenn Anerkennung von einem Mentor kommt. Es ist wirklich bedeutender als ein Gutschein, weil es von jemandem kommt, den man respektiert. Deshalb sollten Menschen dabei immer bedacht sein. 

Dieses Gespräch wird faszinierend, also kommen wir zum letzten Teil: der Schnellfeuerrunde.

Pharma Now: Eine unkonventionelle Angewohnheit oder Routine, die Sie praktizieren und die Ihnen hilft, wachsam zu bleiben.

Herr Sreeni:

Ich bin nicht wirklich ein Leser; ich lerne eher visuell. Deshalb habe ich früher verschiedene Lernstile erwähnt. Aber es gab ein Buch, auf das ich gestoßen bin, das heißt The 5 AM Club. Viele Leute kennen es vielleicht bereits.

Die Idee ist, früh aufzuwachen und eine Routine aufzubauen, die den Ton für den Tag setzt. Ich habe sie angepasst; 5 a.m. funktioniert nicht immer für mich, daher ist es bei mir eher ein „6 a.m. Club“. Wenn ich aufwache, nehme ich mir etwas Zeit zum Nachdenken: Was sind die wesentlichen Dinge, die ich heute erledigen möchte? Gibt es etwas Persönliches oder Berufliches, das meine Aufmerksamkeit benötigt? Ich notiere das. Diese Klarheit hilft wirklich, meinen Tag zu gestalten.

Danach sorge ich dafür, dass ich etwa 10–15 Minuten damit verbringe, etwas Neues zu lernen. Der Bereich, in dem ich arbeite, ist zunehmend digital, und ich komme nicht aus dem Ingenieurswesen. Aber meine Rolle verlangt, dass, wenn jemand über AI spricht, ich zumindest verstehe, was er meint.

Also lese ich jeden Tag ein bisschen, vielleicht aus Newslettern, für die ich mich angemeldet habe, oder über ein neues Werkzeug oder einen Trend. Selbst wenn es nur ein paar Zeilen sind, stärkt es das Vertrauen. Wenn später jemand davon spricht, ist es für mich nicht mehr ganz neu.

Diese kleine tägliche Gewohnheit, Reflexion plus Lernen, hat einen großen Unterschied gemacht. Das muss nicht für alle gleich sein. Für dich könnte es Musik üben, ein neues Rezept lernen oder an einem Hobby arbeiten sein. Wichtig ist, 10–15 Minuten für dich zu finden. Diese Zeit hält dich geerdet, glücklich und als Individuum voranbringend.

Pharma Now: Wenn es keine Beschränkungen gäbe, welches kühne HR- oder L&D-Experiment würdest du in einem Unternehmen versuchen?

Herr Sreeni:

Das ist eine harte Frage. Vielleicht würde ich zu Belohnungen zurückkehren, aber auf eine andere Art. Vielleicht nicht nur Erfolge feiern… Ich würde tatsächlich anfangen, Misserfolge zu feiern. Misserfolge ermöglichen es uns zu lernen. Wenn Menschen offen zugeben könnten, „Das hat nicht funktioniert, und hier ist warum,“ könnten auch andere daraus lernen. Als HR-Leiter würde ich Offenheit, Transparenz und Verletzlichkeit fördern.

Ich würde Menschen vielleicht sogar mehr belohnen, wenn sie Misserfolge teilen, als wenn sie nur Erfolge teilen, weil Misserfolge oft am meisten lehren.

Pharma Now: Kaffee oder Tee, um deinen Morgen zu beginnen?

Herr Sreeni:

Große Frage! Ich komme aus Kerala, und es gibt ein Sprichwort in Malayalam, dass wohin du auch gehst, ein Malayali-Teeladen dir folgt. Also bin ich definitiv ein Teetrinker. Tee bringt mich in Gang.

Pharma Now: Ein persönlicher Wert oder Grundsatz, der deinen Führungsstil leitet?

Herr Sreeni:

Es gibt ein Zitat, das mich seit der Schulzeit begleitet: „Sei die Veränderung, die du sehen willst.“ Wenn ich bestimmtes Verhalten von anderen erwarte, glaube ich, dass ich es zuerst selbst zeigen sollte. Dieses Prinzip hat geprägt, wie ich führe und wie ich mit Menschen umgehe.

Pharma Now: Super. Danke, Mr Sreeni. Es war wunderbar, Sie im Podcast zu haben.

Herr Sreeni:

Vielen Dank. Ich hoffe, die Zuschauer und Zuhörer nehmen etwas mit. Wie gesagt, Menschen sind immer Menschen. Lasst uns als Gemeinschaft zusammenarbeiten, lernen, wachsen und uns verbessern, während wir voranschreiten.