Von „Warum ablehnen?“ zu „Wie freigeben?“: Deepak Kasbi über den kulturellen Wandel in der Pharmaqualität

Pharma Now: Heute ist unser Gast jemand, der über Jahrzehnte still und leise das Rückgrat der pharmazeutischen Qualität in Indien geformt hat. Ein erfahrener Qualitätsleiter, ehemaliger Senior Vice President of Corporate Quality bei Lupin und heute treibende Kraft hinter einer neuen, industriegeführten Initiative, Courtesy 23. Er bringt nicht nur Erfahrung, sondern Überzeugung mit. Bekannt für seine kompromisslose Haltung in puncto Integrität und Systeme, geht es im heutigen Gespräch nicht um Abkürzungen, sondern darum, Qualität richtig umzusetzen. Willkommen, Herr Deepak Kasbi.

Sir, Sie haben mehrere Epochen der indischen Pharmaindustrie miterlebt, von Wachstumsjahren bis hin zu intensiver globaler Prüfung. Rückblickend: Was war die schwierigste Phase Ihrer Karriere? Und wie hat Ihre Laufbahn begonnen?

Herr Deepak Kasbi: Sie haben recht, wir sind etwa 1985 in den Pharmasektor eingestiegen. Zu jener Zeit stand die Pharmaindustrie nicht unter so viel Fokus wie heute. Wir hatten das Glück, gemeinsam mit der Branche zu wachsen — sei es in Bezug auf Technologie, Bewusstsein oder Regulierung.

Wenn Sie nach der schwierigsten Phase fragen, würde ich sagen, es war das Management von Veränderungen. Wandel ist beständig, aber was wir erlebt haben, war Transformation. Das Schwierigste war ein kompletter kultureller Wandel.

Früher fragten Eigentümer: „Warum haben Sie die Charge abgelehnt?“ Heute lautet dieselbe Frage: „Wie konnten Sie eine nicht bestandene Charge freigeben?“

Diesen Wandel habe ich aus erster Hand erlebt, zumal ich die Gelegenheit hatte, eng mit dem Top-Management und den Eigentümern zusammenzuarbeiten. Diese Periode, grob von 1994 bis 2003 oder 2004, war besonders herausfordernd. Wir mussten Geschäfts-erwartungen, Compliance, Qualität und unsere eigene berufliche Integrität in Einklang bringen.

Eine weitere schwierige Phase kam, als die Industrie einer intensiven Prüfung durch die US FDA ausgesetzt war, mit einem Anstieg an 483-Beanstandungen und Warning Letters. Diese Zeit erzeugte erheblichen Druck für Qualitätsverantwortliche. Später, als Compliance direkt mit Geschäftsergebnissen verknüpft wurde, wurde es einfacher. In den letzten 10 Jahren meiner Karriere war es relativ leichter, die Führungsebene zu überzeugen, weil sie die Kosten von Non-Compliance verstanden.

Was meinen Werdegang betrifft: Ich habe einen postgradualen Abschluss in Organischer Chemie von der Vikram University. Tatsächlich begann ich meine Laufbahn als Lehrer. Ich unterrichtete an derselben Schule, die ich besucht hatte, für etwa sechs Monate. Dann bekam ich eine Gelegenheit bei Ranbaxy, das heute Teil von Sun Pharma ist.

Ich begann auf sehr einfacher Ebene als Chemiker und führte Wassertests durch. Von dort wuchs ich Schritt für Schritt. Meine Vorgesetzten erkannten Potenzial in mir und unterstützten meine Entwicklung. Ich nahm an mehreren Führungsprogrammen teil, die sowohl mein persönliches Wachstum als auch das Wachstum der Organisation förderten.

In rund 15 Jahren bei Ranbaxy stieg ich von einer Junior-Position zum Senior Manager auf und durchlief mehrere Beförderungen. Außerdem erhielt ich eine Sonderaufgabe zur Qualitäts-transformation im Crosslands-Werk in Goa, das Ranbaxy übernommen hatte. Ich wurde dorthin als Quality Head entsandt, um Systeme zu etablieren.

Das war eine prägende Phase, weil ich unabhängige Entscheidungen treffen musste.

Wer wachsen will, muss in der Lage sein, Entscheidungen zu treffen. Danach wechselte ich kurz zu IPCA, aber aus familiären Gründen ging ich zu Alembic. Dort erreichte ich einen großen Meilenstein. 

Nach 97 Jahren in der Geschichte von Alembic war ich die erste Person, unter deren Führung das Unternehmen US FDA-Freigabe erhielt.

Das bleibt einer der bedeutendsten Momente meiner Karriere. Dafür hatte ich keinen Fahrplan oder Mentor für diese spezielle Herausforderung. Ich trug die volle Verantwortung und Rechenschaftspflicht für alles. Glücklicherweise hatte ich ein starkes Team.

Wenn ich zurückblicke, blieben viele der Personen, die ihre Karriere in den frühen 1990er Jahren mit mir begonnen hatten, bis zu meinem letzten Arbeitstag bei mir. Etwa 50% meines Teams bestanden aus Leuten, mit denen ich zuvor gearbeitet hatte. Das machte die Umsetzung einfacher; wir hatten gegenseitiges Verständnis und Vertrauen. Die Leute fragten oft, warum ich mein Team mitnahm. Die Antwort ist einfach: Es funktioniert.

Nach Alembic kam ich 2005 zu Lupin. Auch dort hatten wir Herausforderungen. Wir erzielten mehrere FDA-Freigaben und mussten auch Rückschläge hinnehmen, einschließlich eines Warning Letters, den wir innerhalb von sechs Monaten bereinigten.

Ich gebe viel Verdienst unserem verstorbenen Dr. Desh Bandhu Gupta. Er spielte eine Schlüsselrolle dabei, das Team auszurichten und zu motivieren. Während der Warning-Letter-Phase besuchte er persönlich mehrfach, um sicherzustellen, dass wir fokussiert und engagiert blieben.

Von dort aus weitete sich meine Tätigkeit auf globale Lieferantenqualifikation, elektronische Qualitätsmanagementsysteme, wo ich als Business Process Owner fungierte, und Auftragsfertigung in ganz Indien aus. Mir wurden auch internationale Aufgaben zur Qualitäts-transformation übertragen, einschließlich Arbeiten mit Lupins Schwestergesellschaften und Betrieben in Mexiko.

Das gab mir globale Erfahrung. Ich bin vielfach für Audits und Geschäftsreisen rund um die Welt gereist, bis auf Australien und Neuseeland. Insgesamt würde ich sagen, ich bin mit meinen Beiträgen zufrieden. Aber ich möchte der Branche weiterhin etwas zurückgeben. 

Deshalb habe ich Courtesy 23 gestartet, einen Service, bei dem ich meine Erfahrung gegen eine nominale Gebühr von ₹23 anbiete. Aber es gibt eine Bedingung. Ich bin nicht daran interessiert, nur zu beraten; ich möchte die Umsetzung sehen. Ohne diese gibt es keinen Wert. Kurz gesagt, das war meine Reise. Sie war erfüllend.

Pharma Now: Das ist eine großartige Laufbahn. Der Teil, in dem Sie den Wandel beschrieben haben — von „Warum haben Sie die Charge abgelehnt?“ zu „Wie konnten Sie die Charge freigeben?“ — spiegelte wirklich wider, wie sich die Branche zu einer stärkeren Zukunft entwickelt. Und als Sie sagten, es gab eine Zeit, in der Ihnen niemand zur Seite stand und Sie Entscheidungen allein treffen mussten und voll verantwortlich waren: Bedeutet das, dass Sie ein strenger Chef waren?

Herr Deepak Kasbi: Ich hatte das Glück, einen Vorgesetzten zu haben, der mir viel Freiheit gab. Er sagte: „Deepak, du triffst die Entscheidung. Ich stehe hinter dir. Du kannst scheitern, aber du wirst lernen.“ Dieses Vertrauen spielte eine große Rolle bei der Entwicklung meiner Entscheidungsfähigkeit.

Im Laufe der Zeit habe ich gelernt, Entscheidungen in analytische Fragen zu verwandeln. Ich bewertete Risiken, Qualitätsrisiko, Patientenrisiko, Sicherheitsrisiko und Geschäftsrisiko. Indem ich diese Faktoren abwog, konnte ich feststellen, ob etwas machbar war und, falls ja, in welchem Umfang. Dieser Ansatz half mir, Struktur und Klarheit in die Entscheidungsfindung zu bringen.

Eine wichtige Lektion, die ich oft mit meinem Team teilte, stammt aus meiner Zeit in Goa.Wenn Sie die richtige Option bereits 1,5 Sekunden vor den anderen in einem Meeting denken können, werden Sie zum Unterscheidungsmerkmal. Dieser kleine Vorsprung ist es, der einen Macher von einem Führenden trennt. Viele Menschen können Anweisungen befolgen und Aufgaben gut ausführen, aber Führung entsteht durch das Hinzufügen von Mehrwert über das Dagewesene hinaus.

In unserer Branche gibt es viele Menschen, die Probleme klar erklären können, aber sie denken nicht immer darüber nach, wie diese Probleme hätten vermieden oder gelöst werden können. Genau hier wird der Wechsel von reaktivem zu proaktivem Denken entscheidend.

Es ist immer besser, vorzubeugen und zu schützen, als zu reagieren und zu reparieren.

Ich erzähle oft eine einfache Geschichte. Ein Vater brachte einmal seinen Sohn zum Arzt und sagte, das Kind sei launisch und verhalte sich merkwürdig. Der Arzt bat den Vater, sich auf die Liege zu legen, und begann, ihn zu untersuchen. Der Vater war verwirrt und sagte: „Ich bin nicht der Patient, mein Sohn ist es.“ Der Arzt antwortete: „Ich versuche, die Ursachen zu finden.“

Genau das übersehen wir oft: Wir gehen nicht tief genug, um die eigentliche Ursache zu identifizieren. Wir bleiben an der Oberfläche, anstatt die richtigen Fragen zu stellen.

Um wirklich zu glänzen, braucht man einen bestimmten Instinkt, einen Drang, tiefer zu graben und Probleme gründlich zu verstehen. Es erfordert auch vollständiges Engagement für den eigenen Beruf. Man kann sich nicht einfach mental ausschalten, wenn man die Arbeit verlässt. Nach meiner Erfahrung dachte ich selbst dann, wenn ich nicht physisch anwesend war, ständig an die Organisation, die Herausforderungen und mögliche Lösungen. Dieser kontinuierliche Denkprozess führt schließlich zur Klarheit.

Ich hatte auch großes Glück, ein starkes Team zu haben. Ich werde keine Personen namentlich nennen, aber alle meine Stellvertreter waren außergewöhnlich. Viele von ihnen sind weit über das hinausgewachsen, was ich ursprünglich erwartet hatte. Einige führen heute große Organisationen als globale Qualitätsleiter.Das ist für mich eines der befriedigendsten Ergebnisse: zu sehen, wie Menschen, die man betreut hat, auf höchster Ebene wachsen und Erfolg haben.

Pharma Now: Sir, Sie erwähnten, dass Entscheider oft die stärksten Führenden sind. Können Sie ein Beispiel nennen, bei dem die Dinge außer Ihrer Kontrolle lagen und eine Entscheidung von Ihnen die gesamte Situation beeinflusste?

Herr Deepak Kasbi: Ich werde nicht alle Details nennen, aber 2008 gab es bei Lupin eine Situation. Prüfer kamen überraschend zum Tor für eine Inspektion, und es herrschte internes Chaos. Alle waren angespannt.

Ich stellte eine einfache Frage: „Haben wir etwas falsch gemacht?“ Die Antwort war nein. Also sagte ich: „Warum haben wir dann Angst?“

Jemand wies darauf hin, dass viele Papiere auf dem Schrottplatz lagen. Ich stellte klar: Wenn es routinemäßige Vernichtung ist und nichts Falsches getan wurde, gibt es keinen Grund zur Sorge. Ich sagte dem Team, ruhig zu bleiben und weiterzuarbeiten. Ich übernahm die Verantwortung, den Prüfern gegenüberzutreten.

Ein großer Teil der Entscheidungsfindung ist, wie man in einer Situation reagiert. Wenn ein Leiter in Panik gerät, gerät das gesamte Team in Panik.

Ich habe immer geglaubt, dass Führung nicht darin besteht, Ansprüche auf Anerkennung zu erheben. Es geht darum, das Team zu leiten. Gleichzeitig kann man nicht effektiv führen, wenn man die Arbeit selbst nicht versteht. Die Menschen erkennen schließlich, ob ein Leiter das Thema wirklich kennt oder nur versucht, den Eindruck zu steuern.

Ein weiteres Beispiel stammt aus einer anderen Organisation. Es gab eine Charge steriler Ampullen, in der weiße Partikel beobachtet wurden. Das Management wollte die Charge zunächst nicht vernichten. Ich war sehr deutlich: sie musste vernichtet werden, und zwar vor QA.

Die Angelegenheit eskalierte bis zur Geschäftsleitung. Man hinterfragte meine Entscheidung. Ich antwortete mit einer einfachen Frage: „Wenn Sie sich sicher sind, würden Sie sich selbst zwei Injektionen davon geben?“ Damit war die Diskussion beendet. Die gesamte Charge wurde vor meinen Augen mit ordnungsgemäßer Dokumentation und Videografie vernichtet.

Solange Ihre Absicht richtig ist, Ihr Vorgehen wissenschaftlich ist und Sie Ihr Fachgebiet tief verstehen, wird die richtige Entscheidung klar.

Oberflächliches Management funktioniert nicht. Sie brauchen tiefgehende, praktische Erfahrung, um zu verstehen, was auf dem Shopfloor passiert. Deshalb sind viele starke Führungskräfte diejenigen, die von der Basis aufgewachsen sind. Managementausbildung gibt Ihnen Werkzeuge, aber zu wissen, wie man sie einsetzt, kommt nur mit wirklicher Erfahrung.

Pharma Now: Qualitätsführung bedeutet oft, nein zu sagen, wenn alle ein Ja erwarten. Gab es einen Moment, in dem die richtige Qualitätsentscheidung persönliche oder berufliche Kosten verursachte? Wie hat Sie das geprägt?

Herr Deepak Kasbi: Das ist eine sehr berechtigte Frage. Ich habe immer geglaubt, dass es zwei Arten von GMP gibt. Die eine ist Good Manufacturing Practices, und die andere ist cGMP, current Good Manufacturing Practices, weil sich die Branche ständig weiterentwickelt.

Aber ich führte für mich ein drittes Konzept ein:EGMP, Ethical GMP.Wenn ich ein Medikament herstelle, sollte ich mich sicher fühlen, es meinem eigenen Enkel geben zu können. Das ist meine Definition von ethischer Qualität.

Bei Lupin stellte ich in einer Qualitätsbesprechung dem Managing Director die Frage: „Warum sollte nur eine QA-Person die Befugnis haben, eine Maschine zu stoppen, wenn ein sichtbares Qualitätsproblem in der Verpackung besteht? Warum kann nicht jeder am Band sie stoppen?“

Das führte zu einer bedeutenden Änderung. Nach dieser Diskussion wurde an verschiedenen Standorten ein tägliches Koordinationsmeeting zwischen QA und Produktion eingeführt. Die Idee war, die Abstimmung und Kommunikation zu verbessern.

Qualität ist nicht die Verantwortung einer Abteilung, sie ist eine gemeinsame Verantwortung der gesamten Organisation.QA und Produktion haben unterschiedliche Rollen, aber sie müssen synchron arbeiten. Die Rolle von QA besteht nicht nur darin, zu prüfen, sie dient als rechtliche und ethische Absicherung für die Organisation.

Pharma Now: Herr, was sind die zwei bis drei wichtigsten Qualitätsrisiken, die indische Pharmaunternehmen heute noch unterschätzen, insbesondere in Bereichen wie Datenintegrität, digitale Systeme oder globale Inspektionen?

Herr Deepak Kasbi: Dies ist wirklich eine Erweiterung dessen, was wir zuvor besprochen haben. Lassen Sie mich das ganz klar sagen, wenn wir uns nicht verbessern, werden wir ausscheiden. Das ist die schonungslose Realität.

Die Branche hat sich erheblich weiterentwickelt. Die Anforderungen sind gestiegen und das Bewusstsein für Qualität hat zugenommen. Heute haben wir es mit strengeren Erwartungen, NDMA, NDEA, elementaren Verunreinigungen, krebserregenden Verunreinigungen zu tun – all dies hat die Messlatte höher gelegt. Die Herausforderung besteht daher nicht mehr darin zu wissen, was zu tun ist; sie besteht darin, wie beständig und nachhaltig wir es umsetzen.

Meines Erachtens sind die größten Lücken in Indien heute Beständigkeit und Nachhaltigkeit. Unternehmen sind sehr gut darin, starke Antworten auf 483-Observations oder Warning Letters zu formulieren. Sie verpflichten sich zu mehreren Maßnahmen und setzen diese oft kurzfristig um. Aber was fehlt, ist langfristige Aufrechterhaltung.

Die Aufrechterhaltung der Compliance ist der eigentliche Schlüssel zum Erfolg.

Und wenn wir über die Aufrechterhaltung der Compliance sprechen, sprechen wir indirekt über Datenintegrität. Das grundlegende GMP-Prinzip, Tu, was geschrieben steht, und schreibe, was du tust, gilt weltweit nach wie vor. Dennoch fällt es uns selbst nach Jahrzehnten schwer, dies auf allen Ebenen konsequent umzusetzen.

Das Problem sind nicht nur Systeme, sondern Disziplin und Denkweise. Datenintegrität kann ohne Disziplin nicht existieren. Und Disziplin entsteht aus Kultur, die von der Denkweise bestimmt wird, sei es des Bedieners, des Vorgesetzten oder der Führung.

Eine weitere große Lücke ist das Fehlen von Durchdringung. Sie können exzellente Richtlinien, starke Präsentationen und gut ausgearbeitete Verfahren haben, aber wenn sie nicht in der Praxis auf der Werksebene im Geiste ankommen, ändert sich nichts.

Compliance geht nicht darum, was in SOPs steht, sondern darum, was tatsächlich jeden einzelnen Tag auf dem Werkboden geschieht.

Wir sehen immer noch grundlegende Fehler, die sich wiederholen. Zum Beispiel Beobachtungen auf Papier oder handschriftlich in unkontrollierter Weise festzuhalten, etwas, von dem wir seit 20–30 Jahren wissen, dass es nicht akzeptabel ist. Dennoch passiert es weiterhin, selbst während Inspektionszeiten.

An dieser Stelle wird die Denkweise entscheidend. Wir müssen zu dem übergehen, was ich „anytime readiness“ (ATR) nenne. Wir sollten uns nicht auf Inspektionen vorbereiten. Wenn wir eine Inspektion nicht bestehen, bedeutet das, wir waren nicht bereit. Wenn wir bestehen, bedeutet das, wir waren immer bereit.

Das Ziel ist nicht, von schlecht zu gut zu kommen, sondern von gut zu großartig. Dieser Wandel erfordert Disziplin, nachhaltige Compliance und eine tief verankerte Qualitätsdenkweise.

Es gibt bereits Beispiele, in denen Unternehmen nicht lebensfähig wurden, weil sie Qualitätsstandards nicht aufrechterhielten. Wenn die Qualität zusammenbricht, sind die finanziellen Auswirkungen nicht nur Millionen; sie können Milliarden erreichen. Das eigentliche Risiko ist, dass wenn die Konsequenzen eintreten, es oft zu spät zur Erholung ist.

Wenn ich zusammenfasse, sind die drei Hauptrisiken fehlende Nachhaltigkeit, fehlende Disziplin und eine schwache Qualitätsdenkweise. Werden diese adressiert, verbessern sich viele der anderen Probleme wie Datenintegrität, Compliance-Lücken und Inspektionsfehler automatisch.

Pharma Now: Also, als die Prüfungen durch die US FDA intensiv wurden, wie war Ihre Erfahrung? Welche Rolle hatten Sie in dieser Zeit?

Herr Deepak Kasbi: Ich stand in der ersten Reihe. Der Druck lastete direkt auf mir, sowohl aus dem Unternehmen als auch von den Inspektoren. Aber das gehört zur QA-Rolle.

Ich habe immer geglaubt, dass man, wenn man das Richtige tut, keinen Grund zur Angst hat. Ich sagte meinem Team stets, dass sie, wann immer sie ein Dokument abschließen, 30–40 Sekunden innehalten und wie ein Inspektor denken sollten. Wie würde der Inspektor es lesen? Wie würde er es interpretieren?

Es gibt zwei wichtige Aspekte: Kontext und Konzept. Aus Sicht des Kontexts sollte das Dokument die Geschichte in einer richtigen Reihenfolge klar erzählen. Wenn ein Inspektor es liest, sollte er sofort verstehen, was getan wurde und warum. Aber selbst wenn der Kontext korrekt ist, muss auch das Konzept stichhaltig sein. Wenn die Logik oder Argumentation schwach ist, wird das Dokument dennoch durchfallen.

Dies ist ein verbreitetes Problem in der Branche. Ob es sich um eine Abweichung, Change Control oder eine Inspektionsantwort handelt – viele Menschen tun sich schwer, eine klare, chronologische Darstellung zu erstellen. Inspektoren sind hochqualifiziert, aber sie bewerten dennoch, wie gut Sie Mängel und Abweichungen verstehen und handhaben.

Typischerweise verläuft die erste Inspektion in einem Unternehmen relativ reibungslos. Die zweite bringt einige Turbulenzen. Ab der dritten tauchen ernsthafte Probleme auf. Es gibt Unternehmen, die sich von Warning Letters nie erholt haben. Sie operieren weiter in anderen Märkten, aber nicht in den USA. Der Grund ist einfach: Sie haben die Grundlagen nicht behoben.

Ein Inspektor bemerkte einmal, dass die Leute in Indien sich die Mühe machen zu schreiben, aber nicht die Augen öffnen. Das ist eine eindrückliche Beobachtung. Sie schreiben vielleicht alles nieder, denken aber nicht tief darüber nach. Sie hören, aber hören nicht wirklich zu.

Dieser Mangel an Fokus schwächt das System. Es gibt natürlich Unternehmen, die weit voraus sind. Sie arbeiten mit einer einheitlichen Denkweise; Compliance ist nicht verhandelbar. Einige bewegen sich sogar in Richtung Integration von QA in die Produktion.

Der Tag, an dem die Produktion die Qualität vollständig verantwortet und QA als polizeiliche Funktion unnötig wird, ist der Moment, in dem wahre Compliance-Reife erreicht ist.

Heute agiert QA oft wie ein Kontrollorgan. Idealerweise sollte Qualität jedoch in den Prozess selbst eingebaut sein. Denken Sie darüber nach: Von einer QA-Person mit einigen Monaten Erfahrung wird manchmal erwartet, dass sie jemandem widerspricht, der seit 10–12 Jahren auf dem Werkboden arbeitet. Das zeigt bereits eine Lücke in der Verantwortungsübernahme.

Bei einer Auditierung sah ich eine Temperatursonde direkt vor einem AC-Gebläse statt an dem tatsächlichen Hotspot platziert. Es wurde absichtlich gemacht, um kontrollierte Bedingungen zu zeigen. Solche Abkürzungen bleiben manchmal unbemerkt, spiegeln aber ein tieferes Problem wider.

Das grundlegende Prinzip ist einfach: Mach es beim ersten Mal richtig.

Sie müssen Ihre Prozesse verstehen, Ihre Probleme identifizieren und sie dauerhaft beheben. Schnellschüsse und kosmetische Compliance, das, was wir „window dressing“ nennen, funktionieren nicht mehr. Diese Ära ist vorbei.

Leider arbeiten einige Unternehmen noch nach dem Motto „wenn es auffliegt, reagieren wir“. Dieser Ansatz ist gefährlich. Stattdessen sollte jedes Dokument, jede Charge, jeder Prozess so behandelt werden, als würde er hinterfragt werden.

Fragen Sie sich: Können wir das verteidigen? Können wir es erklären? Können wir mit Zuversicht sagen, dass das, was wir getan haben, richtig war?

Inspektoren konzentrieren sich oft darauf, wie gut Sie mit Fehlern umgehen. Und genau hier haben viele Organisationen Probleme. Wenn beispielsweise Ihre SOP klar festlegt, dass ein Prozess nicht fortgesetzt werden darf, bis ein Schritt freigegeben ist, warum wird er dann trotzdem fortgeführt, wenn er fehlschlägt? Die Antwort liegt in der Absicht und Disziplin.

Wir müssen weg von Abkürzungen und besser planen. Konzepte wie Just-in-Time können in bestimmten Branchen funktionieren, aber die Pharmaindustrie hat inhärente Variabilität: Rohstoffe, Prozesse, Umweltfaktoren bringen alle Komplexität mit sich.

In den letzten 10–15 Jahren hat das Bewusstsein sich definitiv verbessert. Aber das Tempo des Handelns, insbesondere in wissenschaftlicher Strenge, Compliance-Systemen und Automatisierung, muss in der Branche noch deutlich verbessert werden.

Pharma Now: Sie haben eine neue Initiative, Courtesy 23, gestartet, um der Pharmaindustrie etwas zurückzugeben. Welches Problem lösen Sie mit dieser Plattform, das traditionelle Beratungsmodelle nicht adressieren?

Herr Deepak Kasbi: Der Hauptgrund für Courtesy 23 ist, Unternehmen zu unterstützen, die sich teure Beratung, insbesondere in Dollar bepreiste Dienstleistungen, nicht leisten können. Es gibt viele Organisationen, die sich wirklich verbessern wollen, aber zögern, weil sie hohe Compliance-Budgets und lange, teure Empfehlungen fürchten.

Meine Absicht ist es, solchen Unternehmen zu helfen, denen, die wachsen wollen, auch wenn langsam, aber in die richtige Richtung. Viele Organisationen sind bereit, aber sie sind nicht richtig ausgerichtet hinsichtlich Compliance, Geschäftsanforderungen und langfristiger Strategie. Wenn ich diese Lücke überbrücken kann, ist das der Zweck dieser Initiative.

Ich konzentriere mich nicht auf Schulungen. Schulungen fehlen oft die Nachhaltigkeit. Man bildet jemanden heute aus, und mit der Zeit verblasst dieses Wissen. Stattdessen konzentriere ich mich auf reale Probleme, Kernqualitätsfragen, Infrastrukturdefizite, Konstruktionsfehler und konzeptionelles Verständnis. Ich möchte beurteilen, ob Teams wirklich verstehen, was sie tun.

Wenn Sie nicht wissen, was Sie nicht wissen, werden Sie niemals lernen, was Sie wissen sollten.Das ist eine einfache Idee, trägt aber eine tiefe Bedeutung. Viele Menschen sind sich ihrer eigenen Lücken nicht bewusst, und das erzeugt ein falsches Sicherheitsgefühl. Lernen ist ein kontinuierlicher Prozess, er endet nicht.

Ich versuche auch, die Denkweise zu verändern. Menschen haben oft Angst vor Inspektionen oder harten Fragen. Aber in Wirklichkeit stellt das Leben jeden Tag weit größere Herausforderungen.

Wenn Sie vorbereitet und in Ihrem Fachgebiet selbstbewusst sind, gibt es keinen Grund, einen Inspektor oder eine Frage zu fürchten.

Ein weiterer wichtiger Aspekt, den ich betone, ist Verantwortlichkeit. Viele Menschen versuchen, ihre Intelligenz zu nutzen, um Fehler zu vertuschen. Ich habe immer daran geglaubt, Fehler offen anzunehmen und daraus zu lernen. So verbessern sich Systeme.

Lernen entsteht durch das Akzeptieren von Misserfolgen, nicht durch deren Verbergen.

Durch Courtesy 23 biete ich auch praktische Werkzeuge an. Ich habe einfache, Excel-basierte Modelle entwickelt, in die Unternehmen ihre Daten eingeben können, um einen klaren Überblick über ihren Compliance-Status zu erhalten. Diese Werkzeuge helfen ihnen zu verstehen, wo sie stehen und was verbessert werden muss.

Diese Initiative richtet sich besonders an MSMEs und Kleinunternehmen. Große Organisationen haben in der Regel Zugang zu Ressourcen und Expertise, aber kleinere Unternehmen kämpfen oft, obwohl sie die richtige Absicht haben.

Bisher habe ich mit einigen Organisationen gearbeitet, und die Resonanz war ermutigend. Sie haben den Ansatz als wertvoll empfunden und sogar um eine verlängerte Zusammenarbeit gebeten. Am Ende geht es darum, der Branche etwas zurückzugeben. Wenn jemand davon profitiert und sich verbessert, ist das an sich befriedigend.

Pharma Now: Das ist wirklich wirkungsvoll. Diese Initiative wird in der Branche definitiv gebraucht. Wir sind dankbar, von Ihrer Erfahrung zu lernen. Vielen Dank, Sir, dass Sie bei uns waren.