Qualität ist das Rückgrat des Wachstums: Mr. Digambar Nigade über Führung, Compliance und die Zukunft der Pharma

Pharma Now: Willkommen bei Pharma Now. Heute haben wir das Privileg, Herrn Digambar Nigade, President, Quality bei Amneal Pharmaceuticals, bei uns zu haben. Können Sie uns von Ihren ersten Jahren nach der Ausbildung erzählen und wie Ihre Reise in der Pharmaindustrie begann?

Herr Digambar Nigade: Ich habe mein Postgraduiertenstudium am Goa College of Pharmacy, einer staatlichen Einrichtung, abgeschlossen. Davor habe ich meinen B.Pharm gemacht. Außerdem habe ich 1993 die GATE-Prüfung bestanden, die damals von den IITs durchgeführt wurde. Ich war der erste Student meines Colleges, der diese Prüfung bestand, und der einzige Kandidat in diesem Jahr. Das half mir, einen Platz am Goa College of Pharmacy zu bekommen, das zu den ältesten Pharmahochschulen Indiens zählt.

Ich absolvierte meinen Master in Quality Assurance. Zu dieser Zeit waren viele unserer Dozenten Fachleute aus der Industrie, Personen, die Produktion, Betrieb und Laborfunktionen leiteten. Einige gehörten zu den Gründungsmitgliedern von Institutionen wie dem Indian Institute of Packaging und dem CU Shah College of Pharmacy in Mumbai. Sie kamen, um uns zu unterrichten, weil das Programm vollständig praxisorientiert war.

Diese Einblicke vermittelten uns ein starkes praktisches Verständnis dafür, wie die Industrie funktioniert. Als Studierende wissen wir meist nicht, was die Industrie von uns erwartet. Im Bereich Quality Assurance, insbesondere für Injektionspräparate, waren die Wissenschaft und die regulatorischen Vorgaben jedoch sehr klar definiert. Es gab etablierte EC-Richtlinien und Referenzbücher, auf die wir uns stützten. Dieses Fundament verschaffte mir früh in meiner Karriere Klarheit.

Ich begann meine berufliche Laufbahn Anfang 1995 nach Abschluss des Postgraduierungsstudiums. Ich trat einer mittelgroßen Firma namens Crosslands bei, die später von Ranbaxy Laboratories übernommen wurde. Allerdings war ich bereits vor der Übernahme weitergezogen. Ich arbeitete dort etwa ein Jahr und wechselte dann 1996 zu Dr. Reddy’s Laboratories.

Zu dieser Zeit war Dr. Reddy’s hauptsächlich ein API-basiertes Unternehmen und expandierte allmählich in den Bereich der Fertigarzneimittel. Sie bauten neue Einrichtungen in Hyderabad, während Bolaram einer der Gründungsstandorte mit sowohl API- als auch Formulierungsanlagen war. Diese Phase verschaffte mir wertvolle Einblicke in ein wachsendes Unternehmen.

Danach wechselte ich zu Dabur Oncology in Delhi, damals bekannt als Dabur Research Foundation. Ich trat dort 1997 ein und blieb bis 2008 in Delhi. Insgesamt arbeitete ich sechs Jahre bei Dabur Oncology.

In dieser Zeit wurde ich für regulierte Markterweiterungsmaßnahmen entsandt, unter anderem nach Südafrika und Europa. Außerdem war ich für sechs Monate im Vereinigten Königreich, um beim Aufbau und der Inbetriebnahme einer Produktionsanlage in England zu unterstützen. Diese Erfahrung war bahnbrechend. Es war eine steile Lernkurve, zu verstehen, wie westliche Teams arbeiten und wie strukturiert ihre Systeme sind. Damals kam die Isolatortechnologie gerade erst auf. In Indien gab es damals noch keine Isolatoren, aber ich hatte die Möglichkeit, mit Pionieren auf diesem Gebiet zusammenzuarbeiten.

Parallel dazu war ich zwischen 1998 und 2002 am Tata Memorial Hospital in Mumbai für klinische Forschung eingesetzt. Ich führte Phase-II-B-, Phase-III- und Phase-IV-Studien für onkologische Wirkstoffe durch. Ich war maßgeblich daran beteiligt, Onkolytika wie Paclitaxel für neue Indikationen sowie Topotecan und Ifosfamid als adjunctive Therapie auf den indischen Markt einzuführen.

Ich führte auch klinische Forschung zu ayurvedischen Produkten durch, da dies eine kombinierte Abteilung bei Dabur war. Somit betreute ich gleichzeitig onkologische und ayurvedische klinische Forschung — zwei sehr unterschiedliche Bereiche.

Während meiner Zeit in der klinischen Forschung wurde mir jedoch etwas Wichtiges klar. Dieses Feld wurde überwiegend von Ärzten dominiert. Während wir für das Erstellen der Case Report Forms, das Zusammenstellen der Daten, die Interpretation der Ergebnisse und die Abgabe von Empfehlungen zur Wirkstoffwirkung und Patientenreaktion verantwortlich waren, durften wir nicht direkt mit Patienten sprechen. Nur Ärzte konnten mit Patienten sprechen und Befunde offiziell dokumentieren.

Man kann alle harte Arbeit leisten — Datenerfassung, Interpretation, Empfehlungen — doch letztendlich wird es unter dem Namen des Arztes präsentiert. Das brachte mich dazu, intensiv über meine langfristige Ausrichtung nachzudenken. Ich erkannte, dass meine Stärke und mein Interesse im Kernbereich Quality Assurance liegen.

Also wechselte ich zurück in die QA. Nach meiner Rückkehr aus dem Vereinigten Königreich und der gewonnenen internationalen Erfahrung fühlte ich mich bereit für eine größere Herausforderung. Ich wechselte zur Corporate Quality bei Ranbaxy Laboratories. Zu jener Zeit war Ranbaxy das führende Pharmaunternehmen in Indien und Marktführer. Während Dabur ebenfalls stark war, hatte Ranbaxy eine breitere globale Sichtbarkeit.

Ich arbeitete fünf Jahre bei Ranbaxy. In dieser Zeit war ich intensiv in globale Audits eingebunden. Ich besuchte Standorte in Mohali, Goa, China, Malaysia und Irland. Diese globale Erfahrung gab mir enormes Selbstvertrauen. Als ich mich entschloss zu gehen, wurde mir sogar die Position des Head of Quality für Europa angeboten. Aus familiären Gründen konnte ich die Gelegenheit nicht annehmen. Manchmal bereue ich diese Entscheidung noch, aber ich glaube, dass sich die Dinge so entwickeln, wie sie sollen.

Meine wirkliche Erfahrung mit regulierten Märkten begann bei Ranbaxy, wo alles, was wir produzierten, für den US-Markt bestimmt war. Zu jener Zeit hatte das Unternehmen die Marke von $1 billion überschritten und verfolgte ambitionierte Wachstumspläne. Es gab eine starke Führungsvision, das Unternehmen auf $2 billion und darüber hinaus zu bringen.

Allerdings wirkten sich Führungswechsel und Turbulenzen auf die Organisation aus. Danach wechselte ich in eine Corporate-Quality-Rolle in Bangalore, wo ich drei Jahre tätig war. Das war meine erste Gelegenheit, eigenständig mehrere Bereiche zu leiten: Mikrobiologie, Quality Control, Validierung, Cleaning Validation und Quality Assurance. Es war eine vollständige Führungsaufgabe für mich und prägte mein Selbstvertrauen als Qualitätsleiter.

Später rief mich Ranbaxy in der Zeit zurück, als das Unternehmen den Consent Decree unterzeichnete. Zu diesem Zeitpunkt operierte es unter der kombinierten Struktur von Ranbaxy und Daiichi Sankyo. Ich übernahm eine regionale Qualitätsfunktion, um Remediationsmaßnahmen zu unterstützen.

Diese drei Jahre waren intensiv. Umfangreiche Anstrengungen flossen in die Behebung von Mängeln und die Stärkung der Compliance. Als ich ging, leitete ich als Quality Head eine der größten Betriebsstätten. Es war die größte Anlage in der Organisation, mit mehr als 5.000 eingereichten Zulassungsanträgen weltweit und Exporten in rund 150 Länder.

Die Leitung eines so großen Betriebs und eines enormen Teams war eine erhebliche Herausforderung, aber mit starker Teamunterstützung und kollektiver Anstrengung konnten wir Stabilität schaffen und das Unternehmen erfolgreich steuern.

Pharma Now: Ich wollte Sie gerade dieselbe Frage fragen. Normalerweise bekommen Menschen Angst, wenn solche Vorfälle in einer Anlage passieren – warning letters, Feststellungen, Behebungsmaßnahmen. Warum haben Sie sich für ein so herausforderndes Umfeld entschieden?

Herr Digambar Nigade: Jedes Problem hat eine Lösung. Man muss optimistisch sein und daran glauben, dass man es lösen kann. Wenn man lösungsorientiert denkt, findet man einen Weg nach vorne. Ihr Lernen beginnt eigentlich erst, wenn ein Problem auftaucht. Ihr Denken sollte nicht beim Problem aufhören, sondern dort beginnen. Sie fragen sich: Was ist die nächste Lösung?

Situationen wie warning letters können in jeder Organisation vorkommen. Ich beziehe mich nicht auf die consent decree, das war außergewöhnlich. Ranbaxy war das einzige indische Unternehmen, das eine consent decree vor Gericht mit der US FDA unterzeichnete. Aus einer consent decree herauszukommen ist eine enorme Herausforderung.

Aber Ranbaxy war eine riesige Organisation. Obwohl für eine Zeit keine Lieferungen in den US-Markt stattfanden, ging der Umsatz nicht zurück. Das Unternehmen war in Europa, Afrika, Kanada und anderen globalen Märkten äußerst erfolgreich. Lieferungen in die USA machten etwa 23 % des Gesamtgeschäfts aus, während 70–75 % aus anderen internationalen Märkten stammten. Selbst mit Import Alerts und der consent decree wuchs das Unternehmen weiter.

Dagegen fiel es Daiichi Sankyo schwer, sich an das Generika-Geschäftsmodell anzupassen. Sie kamen aus einem Innovator-Hintergrund, mit sechs oder sieben Kernmolekülen und sehr strukturierten, langen Entwicklungszyklen, typischerweise sechs bis sieben Jahre pro Produkt. Sie waren ein 7-Milliarden-Dollar-Japanisches Unternehmen mit klar definierten Prozessen.

Als sie Ranbaxy bewerteten, fanden sie ein völlig anderes Modell vor. Im Generika-Bereich reichte Ranbaxy 60–70 Anträge pro Jahr ein, mit Entwicklungszyklen von 9 bis 18 Monaten. Für Daiichi Sankyo waren diese Geschwindigkeit und Komplexität schwer zu vereinbaren. Sie waren in der Generika-Umgebung neu und konnten sich letztlich nicht mit diesem Aufbau arrangieren. Später wurde das Unternehmen an eine andere Pharmaorganisation verkauft.

Nach Ranbaxy und bevor Sun Pharmaceutical Industries es übernahm, wechselte ich aufgrund familiärer Prioritäten und weil ich dort einige Leute kannte zu Wockhardt. Ich kam, um ihre Behebungsbemühungen zu unterstützen.

Doch bei Wockhardt war die Lage äußerst schwierig. Die US FDA war von den Fortschritten der Behebung nicht überzeugt. Es schien den Eindruck zu geben, dass das Unternehmen die Compliance möglicherweise nicht aufrechterhalten könne. Wenn kein sichtbares regulatorisches Vertrauen besteht, zögert das Management ebenfalls, stark in Behebungsmaßnahmen zu investieren. Wir arbeiteten ausschließlich an der Behebung, ohne klaren Durchbruch. Deshalb entschied ich mich, erneut zu wechseln.

Anschließend trat ich Lupin Limited bei. Zu jener Zeit hatte Lupin keine warning letters, und ich hielt das Unternehmen für eine „green zone“-Organisation. Zwischen meinem Interview und meinem Eintritt fand jedoch eine Prüfung statt, und sie verlief nicht gut. Zu dem Zeitpunkt, als ich anfing, waren bereits Antworten eingereicht worden. Es folgten weitere Audits.

Schließlich erhielt ein API-Standort einen warning letter, und das zog sich beinahe drei bis vier Jahre hin. Diese Erfahrung war jedoch anders. Das Management von Lupin nahm die Sache sehr ernst. Sie investierten erhebliche Ressourcen und führten ein strukturiertes Behebungsprogramm durch.

Diese Phase war eine weitere große Lernkurve für mich. Ich hatte die Möglichkeit, mit erstklassigen Beratern zu arbeiten und Behebungen mit dem echten Willen zur Lösung zu sehen, nicht nur um zu reagieren.

Lupin kam schließlich aus dem warning letter heraus, einschließlich des Goa-Standorts. Nach etwa fünf Jahren wollte ich mich stärker auf Injectables konzentrieren. Ich arbeitete kurz bei Dr. Reddy’s Laboratories Biologics, das aber eine kleinere Einrichtung war.

Kurz darauf erhielt ich ein Angebot von Amneal Pharmaceuticals, und ich wechselte, weil der Umfang hier deutlich größer war. Es gibt mehr als 20–24 Injectable-Linien, die an den US-Markt liefern.

Als ich meine Karriere begann, gab es in Indien kaum zwei oder drei Injectable-Linien, die in die USA lieferten. Heute gibt es mehr als 150 US-FDA-zugelassene Injectable-Linien in Indien. Der Umfang hat sich komplett verändert. Injectables sind die Zukunft, besonders da Biologics an Schwung gewinnen. Fertige Biologics sind ebenfalls Injectables, daher ist das Verständnis von Biologics wesentlich.

Biologics ist ein kostspieliges Geschäft. Die Entwicklungskosten sind sehr hoch und übersteigen oft $50 million, hauptsächlich aufgrund klinischer Anforderungen. Im traditionellen Generika-Bereich kann man 10–12 Anträge pro Jahr zu relativ geringeren Kosten einreichen. Biologics verlangen jedoch tiefere wissenschaftliche Kompetenz, längere Zeitrahmen und erhebliche finanzielle Verpflichtungen. Diese Entwicklung macht den Bereich Injectables und Biologics zugleich herausfordernd und spannend.

Pharma Now: Können Sie uns hierzu mehr Klarheit geben? Wenn Sie von konventionellen Generika versus Biologics sprechen, wie lange dauert ein typischer Zyklus? Wie vergleichen sich die Zeitlinien für Generika mit denen für Biosimilars?

Herr Digambar Nigade: Bei Biosimilars hat sich das Umfeld weiterentwickelt. Die US FDA hat neue Guidance herausgegeben, die in einigen Fällen Waiver für bestimmte klinische Anforderungen erlaubt. Das hat geholfen, Zeitrahmen und Kosten bis zu einem gewissen Grad zu reduzieren.

Dennoch sind die Kosten weiterhin erheblich. Ich sehe keinen drastischen Rückgang. Selbst heute kann die Entwicklung $20–25 million pro Molekül erfordern, und oft mehr.

Der Grund ist die Komplexität. Man beginnt mit der Zellkulturentwicklung, etabliert Zellbanken, skaliert durch Upstream- und Downstream-Prozesse, erreicht die API-Stufe und geht dann zur Fill-Finish-Phase über. Fill-Finish kann in Indien durchgeführt werden, da viele fähige CMOs verfügbar sind. Die Entwicklung der aktiven Komponente – die biologische Substanz – ist jedoch die eigentliche Herausforderung.

Sie müssen minimale Verunreinigungen, hohe Reinheit und vor allem biologische Ähnlichkeit zum Innovator-Produkt sicherstellen. Diese Ähnlichkeit ist entscheidend. Biologika sind von Natur aus komplex, was die Entwicklung anspruchsvoll, aber auch sehr lohnend macht.

Betrachtet man den globalen Markt, haben Biologika einen enormen Wert. Zum Beispiel vertreibt Merck & Co. Keytruda, und dieses einzelne Produkt erwirtschaftet weltweit rund $30 billion. Zum Vergleich: Indiens gesamte Pharmaexporte liegen bei ungefähr $28 billion.Ein Biologikum kann den jährlichen Exportwert der Pharmaindustrie eines ganzen Landes übersteigen. Das zeigt das Ausmaß und das Potenzial von Biologika.

Der Einstieg in Biologika erfordert jedoch Bereitschaft für Investitionen, Geduld und wissenschaftliche Tiefe. In Indien haben einige Unternehmen diesen Schritt gewagt. Lupin Limited hat in Biologika investiert. Zydus Lifesciences ist in diesem Bereich aktiv. Bei Amneal Pharmaceuticals haben wir bereits zwei bis drei Biologika-Moleküle kommerzialisiert.

Bei Amneal konzentrieren wir uns auf komplexe Injektionspräparate, komplexe Moleküle und New Drug Applications, also Produkte mit hohem Wert. Wenn Sie hochwertige Produkte herstellen, können Sie Compliance-Kosten tragen. Andernfalls sind die Margen auf einem hart umkämpften Generikamarkt eng. Sie produzieren vielleicht Millionen Einheiten, aber ohne Rentabilität können Sie nicht in neue Technologien oder fortschrittliche Plattformen investieren. Dann wird die Denkweise reaktiv statt progressiv.

Was ich an Amneal schätze, ist seine Herkunft und Philosophie. Das Unternehmen wurde in den USA von zwei Brüdern mit einer sehr compliance-orientierten Denkweise gegründet.Sie sind fest davon überzeugt, dass Patienten an erster Stelle stehen und dass Integrität und Qualität das Rückgrat des Wachstums bilden. Nach ihrer Auffassung ist ohne Integrität und Qualität Nachhaltigkeit unmöglich. Das macht die Arbeit in einem solchen Umfeld sinnvoll.

Hier leite ich den India injectable cluster für neue Produkte, einschließlich Mikrosphären-Linien und komplexer Injektionspräparate. Wir haben Zulassungen für mehrere NDAs und ophthalmische Produkte erhalten, die ebenfalls aseptische Linien sind. Wir befinden uns im Prozess der Beantragung für aseptische Beutellinien, deren Qualifizierung und Herstellung sehr komplex ist. Viele Unternehmen arbeiten mit Standard-Beutellinien, aber aseptische Beutellinien erfordern ein deutlich höheres Maß an Kontrolle und Validierung.

Im Laufe der Jahre habe ich berufliche Beziehungen in der gesamten Branche aufgebaut – sogar zu Regulierungsbehörden. Regulatoren sind auch Menschen. In schwierigen Situationen hilft konstruktives Engagement. Sie weisen Sie an, vorausgesetzt, Ihre Absicht ist echt und transparent.

Letztendlich ist der Umgang mit Warning Letters oder schwerwiegenden Beanstandungen nicht unmöglich.Wichtig ist, einen konkreten Plan und einen hoch fokussierten Ansatz zu haben. Regulatoren erwarten eine robuste Umsetzung der ALCOA-Prinzipien – Datenintegrität muss stark und unumstößlich sein.

Automatisierung spielt ebenfalls eine Schlüsselrolle. Je mehr man auf automatisierte Systeme umstellt, desto mehr Vertrauen haben Regulatoren. Menschliche Fehler werden oft hinterfragt. Instrumenten- oder systemgesteuerte Kontrollen, wenn sie ordnungsgemäß validiert sind, schaffen Vertrauen.

Ob es sich nun um Generika oder Biologika handelt, ob Sie mit einem Warning Letter konfrontiert sind oder eine neue Technologie skalieren: Die Grundlagen bleiben dieselben: wissenschaftliche Strenge, Datenintegrität, Automatisierung und eine Kultur, die Qualität wirklich wertschätzt.

Pharma Now: Mit über 25 Jahren in der Branche — wie vergleichen Sie Ihre Anfangszeit mit der Gegenwart? Und wie sehen Sie die Zukunft der Qualität?

Herr Digambar Nigade: Die Zukunft der Qualität ist sehr vielversprechend. Indien entwickelt sich zu einem globalen Fertigungszentrum für Pharmazeutika. Als Inder haben wir eine moralische Verantwortung, Patienten weltweit zu dienen. Unabhängig vom Marktwert müssen wir sicherstellen, dass nur gute Produkte unsere Obhut verlassen. Wir dürfen niemals eine fehlerhafte Charge in den Markt geben. Es darf keinen Schaden für Patienten durch die von uns hergestellten Produkte geben.

Früher erhielt die Qualität nicht dieselbe Aufmerksamkeit. In den letzten zwei Jahrzehnten ist Qualität jedoch zentral für das Geschäft geworden. Interessanterweise gibt es aus regulatorischer Sicht keine formale Bezeichnung namens „Quality Assurance“. Agenturen erkennen Qualitätsabteilungen wie QC, Herstellungschemiker, Mikrobiologen an, aber nicht unbedingt eine „zugelassene QA-Person“. Das Konzept der Quality Assurance hat sich eher aus der Praxis der Industrie entwickelt, steht heute jedoch als oberste und unabhängige Funktion über Herstellung und QC.

Zukünftig muss Qualität eine noch kritischere Rolle spielen. Wir sollten bestreben, die Standards von Ländern wie Deutschland zu erreichen. Deutschlands Pharmaexporte liegen bei rund $90–100 billion jährlich, während Indiens Gesamtexporte etwa $28 billion betragen. Deutschland hat zudem weniger Produktrückrufe und regulatorische Probleme im Vergleich zu Indien. Das sagt uns etwas Wichtiges.

Wenn wir als Apotheke der Welt bekannt sein wollen, müssen unsere Qualitätssysteme gleichermaßen erstklassig und diszipliniert sein.

Indische Wissenschaftler sind hochkompetent. Wir erhalten zahlreiche Zulassungen, und die meisten Unternehmen haben starke Pipelines für die nächsten drei bis fünf Jahre. Aber ein einzelnes regulatorisches Hindernis, wie ein OAI-Status oder ein Warning Letter, kann alles durcheinanderbringen. Neue Zulassungen bleiben hängen, die Umsatzgenerierung ist betroffen und die gesamte Organisation wird instabil. Letztlich fällt die Verantwortung auf die Qualität.

Statt auf Krisen zu reagieren, muss Qualität proaktiv sein. Sie sollte dem Management, den Fertigungsteams und vor allem den Patienten Vertrauen geben.

Wir müssen auch umsichtig unsere Befugnisse ausüben, insbesondere bei der Chargenfreigabe. Es gibt immer eine feine Grenze zwischen Freigabe und Ablehnung einer Charge. Dokumentationsanforderungen und Testvolumina haben deutlich zugenommen. Herstellungsdokumentationen für Chargen sind massiv. Die Testanforderungen sind hoch.

Elektronische Systeme haben die Kontrolle verbessert, bringen aber auch Herausforderungen. Wenn elektronische Daten verloren gehen, selbst wenn die Charge technisch einwandfrei ist, können Sie sie möglicherweise nicht freigeben. Das ist die Kehrseite der digitalen Intervention. Daher müssen wir die richtige Balance finden, Automation und Datenintegrität nutzen und gleichzeitig die Kontinuität schützen.

Das Ziel ist klar: minimale Ablehnungen, vernachlässigbare Marktbeanstandungen, keine Rückrufe und keine Stabilitätsausfälle. Einige Beanstandungen mögen nicht echt sein, aber systemische Qualitätsversagen sollten nicht vorkommen.

Qualität muss proaktiv, leidenschaftlich und mit Integrität funktionieren. Wenn sie aufrichtig ausgeübt wird, sind der Qualitätseinheit keine Grenzen gesetzt.So sehe ich die Zukunft: stärkere Systeme, größere Rechenschaftspflicht und ein tieferes Engagement für die Patientensicherheit auf jeder Ebene.

Pharma Now: Sie haben auf Ihrem Weg zahlreiche Herausforderungen erlebt, manche davon wiederholt. Welche Botschaft würden Sie jungen Pharmazeuten oder Biologen mitgeben, die in die Pharmaindustrie einsteigen? Was sollten sie befolgen, um die Art von Veränderung herbeizuführen, die die Branche benötigt?

Mr. Digambar Nigade: Für junge Fachkräfte, die in die Pharmaindustrie eintreten, sei es in der Mikrobiologie oder in einer anderen Abteilung, ist die erste Voraussetzung Wissen. Sie müssen fachkundig sein und bereit sein, hart zu arbeiten. Nicht nur hart zu arbeiten, sondern klug zu arbeiten.

Sie brauchen innovatives Denken. Und heute müssen Sie außerdem AI-versiert sein. Künstliche Intelligenz wird viele Rollen verändern. Wenn Sie sich nicht wohl dabei fühlen, AI‑Tools zu nutzen und sich an neue Technologien anzupassen, laufen Sie Gefahr, zurückzubleiben.

Die Kombination aus Fachwissen, technischen Fähigkeiten und AI‑Kompetenz wird bestimmen, wer in dieser Branche bestehen und wachsen kann.

Junge Fachkräfte müssen mit den globalen Entwicklungen der Branche Schritt halten, nicht nur mit dem, was in Indien passiert, sondern international. Nehmen Sie die Mikrobiologie als Beispiel. Die Grundlagen, Gramfärbung, Identifizierung von Mikroorganismen, bleiben weltweit gleich. Ob Sie in Indien, Australien, Japan oder den USA sind – die Basics ändern sich nicht.

Was sich jedoch entwickelt, sind die Techniken. Rapid Microbiology Methods (RMM), Echtzeit-Umgebungsüberwachung, diese werden immer häufiger. Sie können teuer sein, aber es ist wichtig, ihre Prinzipien zu verstehen. Lesen Sie darüber. Sehen Sie sich Demonstrationen an. Studieren Sie die Wissenschaft dahinter. Wenn Sie die Gelegenheit haben, versuchen Sie, solche Fortschritte in Ihrem Unternehmen einzuführen.

Diese Einstellung des kontinuierlichen Lernens ist entscheidend. Routinetätigkeiten sind notwendig, aber was auch immer Sie tun, muss makellos sein.Ihre Arbeit sollte zu 100% frei von Fragen sein. Es sollte keinen Raum für Einwände in dem geben, was Sie ausführen oder dokumentieren.

Junge Fachkräfte dürfen sich nicht darauf verlassen, dass Vorgesetzte ihre Fehler entdecken und korrigieren. Die Verantwortung beginnt bei ihnen. Die Dokumentation sollte korrekt sein. Aufzeichnungen sollten fehlerfrei sein. Detailgenauigkeit ist in der Pharmaindustrie nicht verhandelbar. Wenn sie fokussiert, diszipliniert und neugierig bleiben, werden sie nicht nur in der Branche bestehen, sondern auch wachsen.

Pharma Now: Vielen Dank, Sir. Ihr Werdegang ist wirklich inspirierend, und ich bin sicher, dass er bei vielen unserer Zuschauer Anklang finden wird. Vielen Dank, dass Sie Ihre Einsichten und Ihre Botschaft an die nächste Generation geteilt haben. Wenn sie umsetzen, was Sie gesagt haben, wird es sie sicherlich in die richtige Richtung führen und zum Wachstum der Pharmaindustrie beitragen.

Mr. Digambar Nigade: Vielen Dank noch einmal, dass Sie mir die Gelegenheit gegeben haben, meine Erfahrungen zu teilen. Es ruft meine eigenen Erinnerungen wach und gibt mir ein Gefühl der Erfüllung.Menschen können in dieser Branche wachsen. Sie können starke Führungspositionen erreichen, zur globalen Gesundheit beitragen und den Patienten wirklich dienen.

Pharma ist ein edles Feld. Es ist sinnvolle Arbeit. Ich würde junge Fachkräfte ermutigen, in dieser Branche zu bleiben, sich ihr zu verpflichten und zu ihr beizutragen. Vielen Dank.