Was es braucht, 2.500 Medical Reps bei GSK zu schulen: Ein tiefer Einblick in die Reise des L&D-Leiters von GSK

Dr. Pankaj, willkommen in der Sendung.

Danke.

Danke, dass Sie heute bei uns sind. Ich weiß, Ihr Zeitplan ist extrem eng, daher schätzen wir Ihre Zeit und die Einsichten, die Sie mit uns teilen werden, sehr. Also, Pankaj, ich würde gerne Ihren gesamten Werdegang im Bereich Learning and Development durchgehen und wie Sie in Sales Excellence gewechselt sind.

Aber bevor wir darauf eingehen: Könnten Sie unserem Publikum erklären, was Commercial L&D eigentlich bedeutet? Was sind seine Hauptaufgaben und wie ist die Funktion entstanden?

Sicher. Leute verwenden „L&D“ oft als allgemeinen Begriff, aber in meiner Rolle ist es spezifischer. Ich konzentriere mich auf Bereiche, die funktionale Fähigkeiten aufbauen, die zu kommerziellen Ergebnissen führen. Nehmen Sie Verkaufskompetenzen, Key-Account-Management oder Verhandlungsgeschick—das sind greifbare, messbare Fähigkeiten, die direkt mit der Geschäftsentwicklung verbunden sind.

Es gibt auch eine Verhaltenskomponente, aber die Ergebnisse sind kommerziell, weshalb wir von Commercial L&D oder Business L&D sprechen. Wir schließen auch Bereiche wie Datenanalyseein. Mein Trainingsteam—und allgemein die L&D-Funktion—bildet Menschen in diesen Disziplinen aus. Wir unterscheiden uns deutlich von der traditionellen HR. HR leistet hervorragende Arbeit beim Aufbau von Talentpipelines, der Nachfolgeplanung und kulturellen Transformationsinitiativen. Wir unterstützen diese Ziele ebenfalls, aber unser Kernfokus liegt darauf, die Geschäftsleistung durch den Aufbau funktionaler Fähigkeiten zu ermöglichen. So unterscheide ich die beiden.

Wäre es also fair zu sagen, dass Ihre Rolle darin besteht, bessere Ergebnisse beim Vertriebsteam zu ermöglichen?

Bis zu einem gewissen Grad ja. Aber lassen Sie mich das klarstellen: Jede Funktion, einschließlich HR, soll Ergebnisse liefern. In unserem Fall ist die Verbindung zu geschäftliche Ergebnissedirekter. Die Outputs von HR umfassen Metriken wie Mitarbeiterengagement, Fluktuation und Bindung—das sind bedeutende Größen. Aber wir teilen denselben internen Kundenstamm. Unsere Außendienstmannschaft ist auch ein Stakeholder von HR, daher ist es eine sehr komplementäre Beziehung.

Wie groß ist übrigens GSKs Außendienstmannschaft?

Nur um klarzustellen: Die Ansichten, die ich teile, sind persönlich und nicht repräsentativ für eine aktuelle oder frühere Organisation. Meine Funktionsbezeichnung wird nur zur Identifikation genannt. Alles, was ich hier sage, ist bereits öffentlich zugänglich. Zu Ihrer Frage—ja, GSKs Außendienst in Indien umfasst etwa 2,500 people.

Das ist ein großes Team. Und Sie sind dafür verantwortlich, alle 2.500 zu schulen?

Ja, zusammen mit meinem Team.

Bei der Planung einer L&D-Strategie für ein Team dieser Größe: Was sind Ihre Hauptprioritäten? Wie gehen Sie an den Aufbau einer solchen Strategie heran?

Der L&D-Bereich hat sich im Laufe der Jahre erheblich weiterentwickelt. Wir haben uns von dem Konzept isolierter Interventionen oder einzelner Trainingsprogramme entfernt. Heute liegt der Fokus auf langfristige, nachhaltige Strategien, die die Geschäftsleistung unterstützen. Die Ausrichtung an den Geschäftsanforderungen ist die erste Priorität. Wenn ich einen Platz am Planungstisch habe—wo wesentliche organisatorische Entscheidungen getroffen werden—fällt es leichter, unsere L&D-Roadmap auszurichten. Ich sammle Inputs vom Geschäft darüber, was funktioniert, was nicht funktioniert, welche Schmerzpunkte existieren und welche Chancen bevorstehen.

Zweitens betrachten wir harte Daten—KPIs, Testergebnisse, Leistungskennzahlen des Außendienstes. Wir analysieren die Schritte des Verkaufsprozesses, Ergebnisse von Produkttests und sehen, wo Lücken bestehen. Wenn Menschen in bestimmten Bereichen hervorragend sind, aber in anderen kämpfen, entwerfen wir gezielte Interventionen.

Drittens überprüfen und stimmen wir unser Kompetenzrahmen und Stellenbeschreibungenab. Ich rate Teams immer, Kompetenzrahmen alle drei Jahre zu überarbeiten. Was 2021 funktionierte, ist möglicherweise 2024 nicht mehr relevant. Stellenbeschreibungen sind ein weiterer oft übersehener Bereich. Viele sind veraltet oder unvollständig.

Der Aufbau genauer JDs beginnt mit Stellenanalyse—zu verstehen, was die Rolle erfordert, Erwartungen an die Rolle zu identifizieren und Kompetenzen an diese Erwartungen zuzuordnen. Zusammengefasst: Wir bauen unsere Strategie auf drei Eingaben auf—Geschäftsausrichtung, Leistungsdaten und ein aktualisierter Kompetenz- und Stellenbeschreibungsrahmen.

Das ist ein umfassender Prozess. Eine Herausforderung, die mir in meinen Außendiensterfahrungen auffiel, war die Diskrepanz zwischen dem, was L&D lehrt, und dem, was vor Ort passiert. Das ist derzeit ein viel diskutiertes Thema—Menschen haben oft das Gefühl, dass Training nicht mit realen Problemen übereinstimmt. Wie gehen Sie damit um?

Wenn Ihre Trainingsstrategie in Abstimmung mit den Geschäftsanforderungen aufgebaut ist, ist die halbe Arbeit bereits erledigt. Sie sprechen automatisch die Realitäten vor Ort an. Aber um diese Schmerzpunkte zu verstehen, verwenden wir mehrere Methoden. Erstens führen wir direkte Einzelgespräche mit Teammitgliedern und Managern. Zweitens führen wir Umfragen über Mitarbeitergruppen, um messbare Daten zu sammeln. Drittens führen wir fokussierte Gruppendiskussionen durch, in denen Mitarbeiter Feedback und Einblicke teilen.

Daraus beobachten wir Muster und Trends. Sie kombinieren das, was Führungskräfte sagen, mit dem, was Mitarbeiter an der Front erleben. Dann legen Sie Ihre eigene Beurteilung und Erfahrung als L&D-Fachkraft darüber. Ich würde sagen, das macht etwa 15–20% aus. Manchmal, auch wenn niemand ein bestimmtes Problem erwähnt, hilft Ihnen Ihre Erfahrung, zukünftige Bedürfnisse vorherzusehen. Geschäftsleiter erwarten auch, dass wir proaktiv Mehrwert schaffen – nicht nur berichten, was wir gehört haben. Daher benötigen Sie eine Mischung aus harten Daten und Weitblick.

Das ergibt Sinn. Wenn man diesen Gedanken weiterführt – da wir jetzt in einer digital-first-Welt sind, in der CRMs und Produktivitätstools zentral werden – wie unterstützt L&D die digitale Adoption vor Ort?

Das ist eine sehr relevante Frage. Wir sind seit langem Teil der digitalen Entwicklung in der Pharmaindustrie. Meine eigene Erfahrung mit LMS (Lernmanagementsystem)‑Plattformen begann bereits 2007. Ich hatte das Glück, in Organisationen zu arbeiten, die in Technologie und Personalentwicklung investierten.

So bekam ich früh Zugang zu Tools, die damals noch im Entstehen waren. In der Pharmaindustrie, insbesondere im Bereich L&D, waren wir oft der Kurve voraus im Vergleich zu vielen anderen Branchen. Beispielsweise hat die Pharmaindustrie digitale Vertriebs- und Schulungstools lange vor dem Banken- oder Versicherungssektor eingeführt. Tatsächlich nutzen heute viele Anbieter unsere Use-Cases, um Kunden in anderen Branchen zu gewinnen. Das sagt viel über die Reife von Pharma L&D aus.

Anfang 2003 gab es einen Einstellungsboom aus dem Pharmabereich in die Versicherungsbranche, weil wir als extrem gut ausgebildet galten. Viele meiner Kollegen erhielten regelmäßig Jobangebote. Einige wechselten sogar, kamen aber schließlich zurück. Das bestätigt nur die Tatsache, dass Pharma-Schulungen ein Maßstab für andere Sektoren waren.

Sehr aufschlussreich. Ich habe noch eine Frage. Vor einigen Jahrzehnten waren MRs die wichtigste Informationsquelle für Ärzte. Aber jetzt, mit dem Aufstieg digitaler Plattformen, sind Ärzte bereits gut informiert. Hat sich die Rolle des MR verändert, und wie passt sich L&D daran an?

Ja, die Dynamik hat sich verändert. Früher folgten wir dem klassischen Verkaufsmodell, aber die Dinge entwickeln sich weiter. Heute schulen wir unsere Teams in Techniken wie Elevator Pitches und Corridor Calls— was wir manchmal „Parking Lot Calls“ nennen. Ärzte sind mit Patienten überlastet. Sie haben nur sehr begrenzte Zeit, sich intensiv mit medizinischer Fachliteratur oder klinischen Updates zu beschäftigen. Also, obwohl Informationen verfügbar sind, verlassen sie sich weiterhin auf Personen, die dieses Wissen komprimieren und Mehrwert bieten.

Wenn Sie sachkundig sind und die Wissenschaft sowie die Krankheitslandschaft verstehen, respektieren Ärzte das. Sie nehmen sich Zeit für Außendienstmitarbeiter, die einen Mehrwert für ihre Praxis bringen. Auch heute mögen Ärzte die meisten Vertriebsmitarbeiter ignorieren, aber für ein oder zwei, die echte Einsichten und klinische Relevanz mitbringen, nehmen sie sich immer Zeit. Hier spielt L&D eine große Rolle – beim Aufbau dieser Wissensbasis und der beratenden Kompetenz.

Da stimme ich vollkommen zu. Wechseln wir das Thema – wie sieht ein typischer Tag bei Ihnen aus?

In dieser Phase meiner Karriere bin ich sehr gesundheitsbewusst geworden. Ich wache um 5:30 Uhr auf und gehe von 6:00 bis 7:30 Uhr spazieren – täglich etwa 9 Kilometer und verbrenne dabei rund 1.000 Kalorien. Diese Morgenroutine hält mich geistig und körperlich fit. Ich komme früh ins Büro. Ich genieße meinen Kaffee mit meiner charakteristischen orangen Flasche in der Hand.

Normalerweise habe ich einen Plan für den Tag, aber die Hälfte der Zeit wird er durch unvorhergesehene Prioritäten durcheinandergebracht. Trotzdem nehme ich mir täglich 30–45 Minuten für Selbstreflexion— fern von Ablenkungen. Manchmal gehe ich in einen ruhigeren Stock des Gebäudes, nur um zu sitzen und nachzudenken. Dann reflektiere ich, löse Probleme oder entwickle neue Ideen. Diese „Denkzeit“ ist essenziell, besonders wenn man etwas von Grund auf aufbaut. Meine andere „Ich-Zeit“ ist während meines Morgenlaufs. Ich höre Podcasts, Musik oder sogar Comedy-Clips – das hebt meine Stimmung und gibt mir Energie für den Tag.

Was ist Ihr Führungsmantra?

Handle so, wie du es predigst. Das ist das Prinzip, das mir meine Eltern und mein erster Vorgesetzter vermittelt haben. Einer meiner frühen Mentoren sagte mir auch: Das Wort „Talent“ wird überstrapaziert. Es gibt keinen Ersatz für harte Arbeit. Talent ohne Einsatz ist bedeutungslos. Wenn Sie über 25 Jahre relevant bleiben wollen, müssen Sie weiterarbeiten, lernen und sich weiterentwickeln.

Vieles lerne ich auch von meinen Töchtern. Sie halten mich über Trends wie AI auf dem Laufenden. Ich messe mich spielerisch mit ihnen – das hilft mir, jung und verbunden zu bleiben. Auch glaube ich an Zurückgeben. Das ist ein Wert, den ich vor etwa 15 Jahren angenommen habe. Das Weitergeben dessen, was man gelernt hat, bereichert einen selbst und die Menschen um einen herum. Das Leben war gut, und ich bin dankbar für die Reise.

Wundervoll gesagt. Dieses gesamte Gespräch war reich an Einsichten. Ich bin sicher, dass diese Folge viele Hörer inspirieren wird.

Ich habe nicht das Ziel zu inspirieren – ich teile nur meinen Weg. Wenn er bei jemandem ankommt, ist das wunderbar.

Das hat es bestimmt. Ich erhöhe heute mein Schrittziel auf 12.000!

Das ist die richtige Einstellung! Und ja, das brauchen wir alle.

Vielen Dank, dass Sie dabei waren, Pankaj. Es war mir eine Freude.

Danke. Mir hat es wirklich gefallen, hier zu sein. Ich habe auch kürzlich kurz durch Ihr Magazin geblättert, und ich muss sagen – es ist sehr beeindruckend. Die Themenvielfalt und die Tiefe der Inhalte sind lobenswert. Ich wünsche Ihnen und dem Team weiterhin viel Erfolg. Heben Sie weiterhin die Messlatte an.

Vielen Dank für Ihre freundlichen Worte. Dasselbe wünsche ich Ihnen.