Work-Life-Balance ist für Faule? Dr. Sinhas kühne Meinung!

Pharma Now: Welcome Dr Sinha to Pharma Now. Es ist mir eine Freude, Sie hier zu haben. Lassen Sie mich mit meiner ersten Frage beginnen, die bei mir Neugier geweckt hat: Als ich Ihre Visitenkarte sah, standen dort so viele Abschlüsse. Ich wollte verstehen, was Sie dazu inspiriert hat, diesen Weg einzuschlagen.

Dr Sinha: Ich bin von Haus aus Arzt. Ich habe mein MBBS und MD in Mumbai gemacht und im Verlauf meiner Berufs­laufbahn wurde mir klar, dass ich mehr wissen musste als das, was gelehrt wurde, nicht nur für den Job, sondern auch durch formale Kurse. Unsere Arbeit umfasst sowohl klinische als auch Managementtätigkeiten, daher praktiziere ich auch klinisch. Neben meiner Tätigkeit in der Industrie lehre ich zudem als adjunct faculty an medizinischen Hochschulen. Vor diesem Hintergrund war die Wissens­auffrischung wichtig, und deshalb habe ich einige Kurse absolviert, die für Infektionskrankheiten, Diabetes und Familienmedizin erforderlich waren, um den Wissensanforderungen gerecht zu werden. 

Der andere Teil war, dass ich während meiner Karriere in der Industrie feststellte, dass viele Management‑Fachbegriffe mir während Diskussionen mit Marketing‑ und Vertriebsfunktionen unklar waren. Deshalb habe ich ein Executive Program in Management am IIM Calcutta absolviert. Mein weiteres Interesse galt dem Krankenhausmanagement, daher habe ich ein MBA in Hospital Management von BITS Pilani gemacht. Diese Qualifikationen dienten hauptsächlich dazu, mein Wissen in Management, Marketing usw. zu erweitern, damit ich zumindest verstehe, worüber gesprochen wird, statt nur zu wissen, was EBITDA (Earnings before Interest, Tax, Depreciation and Amortization), Top Line & Bottom Line, Marketingstrategie und vieles mehr, bedeuteten. Es war eher ein persönliches Interesse kombiniert mit beruflicher Notwendigkeit, weshalb ich damit begonnen habe und weitermache. Das ist für mich nicht das Ende, ich denke, es gibt noch mehr; ich absolviere außerdem einen Postdoktorandenlehrgang namens D.Sc., den höchsten naturwissenschaftlichen Abschluss im Land. Also wird es bis ans Ende meines Lebens weitergehen.

Pharma Now: Das ist sehr interessant. Sie tragen so viele Hüte und sind bereits einer der Senior Leaders in einem der führenden Pharmaunternehmen. Wie organisieren Sie Ihre Zeit?

Dr Sinha: Es kommt darauf an, wie man sie nutzt, denn es gibt 24 Stunden. Wenn Sie sagen, „Ich muss 8 Stunden schlafen, ich muss 1 Stunde baden, ich muss 1 Stunde essen und ich muss noch 2 Stunden plaudern“, dann werden Sie keine Zeit haben. Schlaf ist etwas, auf das man nicht verzichten sollte, aber alles andere kann zurückstehen. Die andere Motivation ist, dass man ein Vorbild für sein Team sein muss. Wenn Sie möchten, dass Sie in Bezug auf Wissen als überlegen wahrgenommen werden und Überlegenheit in Effizienz und Fachkenntnis demonstrieren, dann wird das Team ebenfalls motiviert. Zu guter Letzt sehen auch meine Kinder mich als Vorbild, während sie heranwachsen, und das ist einer der Gründe, warum eines meiner Kinder Medizin studiert. Für ihn muss ich ein Beispiel geben. Das sind die vielfältigen Gründe für das, was ich derzeit tue.

Pharma Now: Wunderbar. Es gibt dieses Modewort Work-Life-Balance derzeit. Ihre Darstellung wirkt wie das genaue Gegenteil. Wie stehen Sie dazu?

Dr Sinha: Ich finde, dieses Wort gehört zu den Faulen. Für mich ist die Arbeitszufriedenheit sehr wichtig. Und bei mir zählt die Abwechslung, wie Sie sehen, unterrichte ich auch und das macht mir Freude. Wenn man genießt, was man tut, welche Balance braucht man dann? Ich unterrichte auch meine Kinder, es ist nicht so, dass ich sie vernachlässige. Ich kümmere mich ebenso um meine Familie, wie ich arbeite, es schließt sich also nicht gegenseitig aus. Man kann beides tun, wenn man will — nur die Motivation zählt.

Pharma Now: Zurück zu Ihrer Spezialisierung, die in klinischen Studien und Medical Affairs liegt: Ich würde gerne mehr darüber erfahren.

Dr Sinha: Ausbildungs­mäßig ist das nicht die Spezialisierung im engeren Sinne, sondern es ist Medizin und klinische Studien. Es ist ein Teilgebiet eines medizinischen Faches namens Pharmakologie. Klinische Studien sind ebenfalls eine wesentliche Funktion in der Pharmaindustrie, ohne die kein Medikament Zulassungen erhalten oder nach der Zulassung lizenziert bleiben kann, weshalb klinische Studien eine essentielle Funktion sind. 

Der hauptsächliche Bereich, in dem Ärzte Arbeit finden, ist alles, was mit dem medizinischen Bereich zu tun hat. Also klinische Studien und Medical Affairs, das heißt medizinische Inhalte, medizinische Schulung der Field‑Sales‑Mitarbeiter. Dann gibt es medizinische Review‑Funktionen. All diese genannten Tätigkeiten sind Teil der Aufgaben eines Arztes innerhalb eines Pharmaunternehmens. Im Laufe der Zeit habe ich auch gelernt, wie man ein Team für diese Services aufbaut, denn neben dem medizinischen Bereich gibt es auch Pharmazie‑ und Life‑Science‑Teams, mit denen man koordiniert arbeiten muss. Dementsprechend habe ich die Kunst des Aufbau von Teams für die gesamte Funktion erlernt, statt ausschließlich Arzt oder medizinische Fachkraft zu sein. Deshalb erscheint das als Spezialisierung, aber tatsächlich ist es eine Funktion in der Pharma‑Rolle, bei der die Teams, die diese Ärzte umfassen, auch diese Aufgaben haben. So bin ich in diese Funktion gekommen und so habe ich die Teams aufgebaut.

Meine vorherigen drei Rollen bestanden darin, solche Teams aufzubauen. Als ich zu Hetero kam, hatte ich kein derartiges Team. Heute habe ich ein Team von mehr als 120 Personen. Das liegt an der Unterstützung des Managements, das ebenfalls den Bedarf an einem internen Team für klinische Studien, Medical Affairs und Pharmacovigilance erkannt hat, anstatt alles auszulagern, denn Inhouse‑Lösungen geben Kontrolle über Arbeit und Compliance. Weil das verstanden wurde, unterstützte das Management uns beim Aufbau des Teams. Ähnlich war es in meinen letzten beiden Unternehmen; meine Aufgabe war es, Teams aufzubauen. Ich baue also seit 15 Jahren Teams auf. Von meinen 25 Berufsjahren habe ich 15 Jahre damit verbracht, Teams aufzubauen, und das kann man jetzt als meine Spezialisierung bezeichnen.

Pharma Now: Ich komme noch auf den Teamaufbau zurück. Zuvor wollte ich verstehen, dass im Bereich klinischer Studien derzeit viele Umbrüche stattfinden. Die Zeit nach COVID brachte viel KI-Einsatz mit sich. Klinische Studien dauern normalerweise ewig, aber heutzutage wird durch KI die Dauer von klinischen Studien stark verkürzt. Wie sehen Sie das?

Dr Sinha: COVID selbst war eine Störung und hat uns gelehrt, wie man Dinge schlauer angeht und wie man Abläufe um die Standardprozesse herum organisiert. Lassen Sie mich ein Beispiel geben; für eine klinische Studie gibt es Studienzentren, das sind Krankenhäuser, in denen es Konsiliarärzte gibt, die typischerweise als Prüfer bezeichnet werden. Die Patienten kommen in die Krankenhäuser, werden behandelt und in der Zwischenzeit überzeugen und informieren diese Prüfer die Patienten über die Studie. Der Patient wird die Studie verstehen, daran teilnehmen und weiterhin zum Zentrum kommen. 

In diesem ganzen Prozess erscheint alles in Ordnung, aber man muss verstehen, dass die Patientenorientierung fehlt. Denn der Patient muss zum Zentrum kommen, der Patient muss verstehen, der Patient muss das Medikament einnehmen und der Patient muss leiden. COVID hat uns nun deutlich gemacht, dass Patienten nicht ins Krankenhaus kommen können, also was soll man tun? Man muss zum Patienten gehen. Patientenorientierung bedeutete also, dass die Patienten im Mittelpunkt Ihrer Rolle stehen sollten, nicht nur die Daten. Wir als Branche haben verstanden, dass wir diese Studie zu den Häusern der Patienten bringen müssen. Auch die Zentren müssen zusammenarbeiten und sicherstellen, dass die Daten von den Wohnungen der Patienten und nicht durch das Kommen der Patienten ins Zentrum erhoben werden. 

Es kamen also intelligente Technologien zum Einsatz, die Blutdruck, EKG, Blutzucker erfassen – ein Beispiel ist die kontinuierliche Glukoseüberwachung – sowie die Einbindung lokaler Kliniken in Zusammenarbeit mit diesen Krankenhäusern, um sicherzustellen, dass Daten lokal erhoben werden. Für Patientenorientierung waren also intelligente Technologien erforderlich und tatsächlich würde ich sagen, dass intelligente Technologien wie KI nicht die Branche gestört haben, sondern die Störung verhindert haben. Wenn diese Ansätze nicht vorhanden gewesen wären, wären die Studien unmöglich gewesen; um Ihnen die Fakten zu nennen, war es genau umgekehrt. Es gab während COVID mehr Studien als vor COVID, weil viele Medikamente und Impfstoffe während COVID notwendig waren. Also wie macht man das, wenn draußen COVID ist und Patienten wegen des Lockdowns nicht aus dem Haus kommen können? Intelligente Methoden und Logistik kamen zum Einsatz und mit diesen Technologien wurde die Störung, die sonst eingetreten wäre, verhindert. Das war also eine Lehre für die gesamte Branche, intelligente Technologien in die Prozesse einzubeziehen und umzusetzen, auch in klinischen Studien. In der Fabrik wird es einfacher, weil es ein abgeschlossener Standort ist, schließlich sind die Maschinen unter Ihrer Kontrolle. Aber in klinischen Studien sind die Patienten woanders und die Krankenhäuser selbst sind extern. 

Nun wurde die Störung mit Hilfe von KI, Smart Technologies und verwandten Einrichtungen verhindert. Deshalb denke ich, das Wort „Disruption“ wird hier wahrscheinlich missverstanden. Es ist eine Störung, die durch Smart Technologies verhindert wurde.

Pharma Now: Das ist ein interessanter Standpunkt. Lassen Sie mich zum Teamaufbau zurückkommen. Was sind die wichtigsten Herausforderungen beim Aufbau eines Teams, insbesondere in der Pharmaindustrie?

Dr Sinha: Tatsächlich ist die wichtigste Herausforderung wie in jeder anderen Branche die Qualifikationslücke. Leider fehlt in unserem Bildungssystem der Fokus auf Fähigkeiten. Wir konzentrieren uns nur auf didaktisches Lernen und auf das fachplanmäßige Durcharbeiten, das im wirklichen Leben anwendbar sein kann oder auch nicht. Viele Innovationen passieren sehr schnell in der Industrie und werden selbst in der Pharmaindustrie nie im Lehrplan behandelt. Diese Qualifikationslücke wird zu einem großen Problem und macht es für Hochschulabsolventen schwierig, weil es nur wenige Hochschulen und Institutionen gibt, die mit der Industrie verbunden sind und fortgeschrittene Konzepte und Techniken lehren. Solche Hochschulen sind leicht zu gewinnen, aber sie sind nicht verbreitet. Die meisten der Absolventen, die man bekommt, sind unqualifiziert; sie sind gut ausgebildet, aber unqualifiziert.

Wie ich erwähnte, bin ich Arzt, aber ich bin jetzt in einem Teilgebiet tätig. Obwohl ich es nicht im Studium gelernt habe, habe ich es in der Industrie gelernt, also trifft das immer noch zu. Aber jetzt gibt es viele Kooperationen mit der Industrie. Wir arbeiten auch mit Institutionen zusammen, um die Studenten durch Praktikumsprogramme mit medizinischen und pharmazeutischen Hochschulen weiterzubilden. Wir haben Studenten, die ihr PG (Postgraduiertenstudium) und MD (Arzt/Ärztin der Medizin) hier absolvieren und ihr Praktikum machen, damit sie die Arbeit verstehen, die sie später an ihrem Arbeitsplatz tun werden. Das hat geholfen, die Qualifikationslücke bis zu einem gewissen Grad zu verringern. Was die Erfahrungslücke betrifft, so braucht man für bestimmte Arten von Jobs ein gewisses Maß an Erfahrung, und oft ist das nicht der Fall. Das liegt daran, dass Branchen in Silos arbeiten, sodass die Menschen eine sehr eingeschränkte Sicht haben. Sie wissen nur bis zu einem bestimmten Punkt Bescheid, aber ihre Rolle könnte auf ein größeres Spektrum ausgeweitet werden. Zum Beispiel: Als Mensch sind unsere Gehirne nicht dafür gedacht, sich nur auf Regulatory Affairs zu konzentrieren; die Erweiterung der Dimensionen wird verhindert und die Branche wird nicht dazu ermutigt. Mein Ansatz war immer der umgekehrte, das heißt, man soll alles lernen, was mit seinem Fachgebiet zusammenhängt. Im Laufe der Jahre kann man tatsächlich an einer Disziplin arbeiten. 

Also jeder, der meine Abteilung betritt, ob Arzt oder Apotheker, lernt alles. Ich habe alle Abteilungen zusammengefasst, nämlich Clinical Trial, Pharmacovigilance, Medical Affairs, Writing, Data Management, Statistics und Regulatory Affairs. Zum Glück hat unsere Geschäftsleitung zugelassen, dass wir nicht viel auslagern und intern entwickeln, was die Erfahrungslücke überbrückt hat. Wir haben den unerfahrenen Mitarbeitenden, die aus anderen Firmen kamen, Erfahrungsmöglichkeiten gegeben; und selbst wenn sie nicht lange im Unternehmen blieben, gingen sie mit deutlich reichhaltigeren Erfahrungen hinaus. Viele von ihnen kamen zurück, weil sie diese Art von Erfahrung anderswo nicht bekommen haben.Der Hauptansatz beim Teambuilding ist also, die Fähigkeits- und Erfahrungslücke zu verkleinern.

Last but not the least sind die Soft Skills und die Motivation.„People don't leave their company, they leave their bosses“.Dementsprechend müssen nicht nur die Kolleginnen und Kollegen und die Teams, sondern auch die Teamleiter und Abteilungsleiter gleichermaßen geschult werden. Wir haben eine sehr gute Lernen & Entwicklung (L&D) Abteilung, die Initiativen zur Schulung der Soft Skills wie Führungstraining, Mentoring, Teamkommunikation und vieles mehr anbietet. Es gibt für jede Ebene ein ganzes Programm, und das hat sehr geholfen. Tatsächlich habe ich eng mit unserer L&D-Abteilung zusammengearbeitet, um sicherzustellen, dass sowohl unsere Führungskräfte als auch unsere Teams diese Art von Training erhalten. Deshalb habe ich gesagt, dass es nicht ausreicht, nur einen Job zu bekommen; um weiterhin für den Job geeignet zu bleiben, ist viel persönliche Anstrengung erforderlich. Diese Motivation kann man nicht nur durch hohe Gehälter geben, man muss Bedingungen wie Mentoring und Unterstützung schaffen, sodass jede Führungskraft wie ein Mentor agiert. Nur dann werden die Kolleginnen und Kollegen bleiben und Sie unterstützen. Das ist also etwas, das ich in unserer Abteilung gefördert habe und wozu wir mit Hilfe unserer Geschäftsleitung und unserer unterstützenden Abteilungen in der Lage waren. Unsere Fluktuationsraten sind sehr niedrig, außer vielleicht im Pharmacovigilance-Bereich, wo viel Abwerbung durch verschiedene CROs und KPOs stattfindet; ansonsten bleiben Mitarbeitende in Abteilungen wie Clinical Trial, Medical Affairs und selbst im Pharmacovigilance-Bereich länger als der durchschnittliche Industriestandard.

Pharma Now: Fantastisch. Die letzte Frage an Sie: Als Senior Leader, welchen einen Rat würden Sie angehenden Pharma-Führungskräften geben?

Dr Sinha: Ich würde sagen: Halten Sie sich frisch, um mehr zu lernen, und seien Sie offen für Ideen; seien Sie offen dafür, dass Sie nur weil Sie einen Abschluss haben, nicht alles gelernt haben. Ihr Lernen beginnt eigentlich erst, nachdem Sie Ihren Abschluss, Ihr Postgraduiertenstudium oder Ihre Promotion abgeschlossen haben. Dann beginnt das richtige Lernen, und ich würde jedem Neuling, der Teil der Pharmaindustrie werden möchte, empfehlen, offen für Innovation zu sein, offen für schnelle Fortschritte. Das erfordert, dass Sie auf dem Laufenden bleiben; es ist kein Job, bei dem man sich zurücklehnen und die Früchte seines Abschlusses genießen kann. So funktioniert das nicht. Die Pharmaindustrie verändert sich schnell in Bezug auf Umfeld, Innovationen, Automation und regulatorische Änderungen. Daher müssen Sie sich daran anpassen. Das ist der einzige Rat, den ich geben würde. Der Rest fügt sich; Sie werden Beförderungen, Gehaltserhöhungen und Positionen erhalten. Alles wird sich einspielen, wenn Sie hart arbeiten und kontinuierlich lernen können. Das ist alles, was Sie brauchen.

Pharma Now: Fantastisch, es war wirklich wunderbar, mit Ihnen zu sprechen. Dieses Gespräch wird viele Menschen inspirieren. Vielen Dank, dass Sie Teil von Pharma Now sind und für dieses Gespräch.

Dr Sinha: Vielen Dank!