Dr. Sweta Raghavan: Systeme aufbauen, die Wissenschaft in gesellschaftliche Wirkung verwandeln; Freundlichkeit, Integrität und Wirkung

Pharma Now: Das heutige Gespräch befindet sich am Schnittpunkt von Wissenschaft, Politik und Macht. Unsere Gesprächspartnerin spricht nicht nur über Wirkung, sie entwirft sie und setzt sie um.

Dr Sweta Raghavan ist eine Wissenschaftlerin von Haus aus, eine Politikstrategin in der Praxis und eine Systembauerin aus Überzeugung. Von der Beratung von Regierungen zu antimikrobieller Resistenz und zur Vorbereitung des Gesundheitswesens bis hin zur Gestaltung von Innovationsstrategien in Indien und Südasien für die Royal Society of Chemistry, hat ihre Arbeit still und leise Entscheidungen beeinflusst, die das Leben von Millionen betreffen.

Dieses Gespräch handelt nicht nur von Motivation, sondern davon, wie Wandel tatsächlich zustande kommt. Dr Sweta, wie haben Sie Ihre Laufbahn als Wissenschaftlerin begonnen und sind in Politik und Governance gewechselt? Wann wurde Ihnen klar, dass Wissenschaft allein nicht ausreicht, um Wirkung zu erzielen?

Dr Sweta Raghavan: Zunächst einmal danke, dass Sie mich bei Pharma Now haben. Meistens war ich in Arbeit versunken, entweder im Labor oder in einem abgelegenen Distrikt, um Belege zu sammeln. Ganz früh in meiner Karriere wurde mir klar, dass Wissenschaft sich nicht automatisch in Handlung übersetzt. Das darf man nicht als selbstverständlich ansehen.

Ich habe ausgezeichnete Daten gesehen und selbst glaubwürdige Daten sowohl als Laborforscherin als auch als Datenanalystin erstellt, doch sie bleiben oft in Fachzeitschriften eingeschlossen. Und die Erkenntnisse in diesen Zeitschriften gelangen nur selten in die Räume, in denen Entscheidungen getroffen werden. Das ist sowohl enttäuschend als auch frustrierend, besonders wenn man diese Belege selbst geschaffen hat.

Also habe ich meine Karriere bewusst so gestaltet, dass diese Lücke überbrückt wird, um Erkenntnisse aus Laboren in Entscheidungsräume zu bringen. Eine der wichtigsten Lektionen, die ich früh gelernt habe, war: Wenn man dauerhafte Wirkung erzielen will, muss man Wissenschaft in Systeme übersetzen, in Gesetze, Haushalte, Arbeitsabläufe und Rechenschaftsmechanismen. Ohne diese ist es schwer nachzuvollziehen, wohin Wissenschaft tatsächlich führt.

Wissenschaft ist im Kontext von Wirkung wie ein Kompass. Aber Governance ist der Motor, der ihn antreibt. Wenn wir die beiden nicht verbinden, können wir nicht sinnvoll vorankommen.

Pharma Now: Viele Fachleute tun sich schwer damit, von Expertise zu Einfluss zu gelangen. Was hat Ihnen geholfen, diesen Übergang erfolgreich zu schaffen?

Dr Sweta Raghavan: Meiner Meinung nach konzentrieren sich viele Einflussnehmende darauf, Menschen zu überzeugen. Dieser Ansatz lag mir nie. Mein Vorgehen war immer darauf ausgerichtet, Menschen zu befähigen.

Wenn man sich in einem Entscheidungsraum befindet, interessiert die Menschen nicht wirklich, wie technisch fundiert oder intellektuell scharf man ist. Was Entscheidungsträger wissen wollen, ist: übersetzt sich Wissenschaft nicht automatisch in Maßnahmen?

Sie stehen gegenüber der Öffentlichkeit in der Verantwortung. Ihre Aufgabe ist Risikomanagement. Wenn Sie also ein effektiver Einflussnehmer sein wollen, müssen Sie das schaffen, was ich entscheidungsbereite Belegenenne. Es geht nicht um erschöpfende Daten oder komplexe Theorien. Es geht um Handlungsfähigkeit.

Handlungsfähige Belege wirken, weil sie Risiko reduzieren und Probleme lösen. Am Ende des Tages wollen Menschen Probleme beheben; sie sind nicht von Natur aus zögerlich oder gleichgültig. Oft fehlt ihnen einfach der Zugang zu den richtigen Belegen, zur richtigen Zeit, in umsetzbarer Form.

Ich setze Belege immer in Bezug zu drei Fragen: Ist dies innerhalb bestehender Systeme umsetzbar? Wer ist verantwortlich, wenn es umgesetzt wird? Wenn wir nichts tun, was passiert dann?

Wenn Sie Antworten auf diese Fragen früh im Gespräch liefern, erkennen die Menschen sofort die Relevanz.

Die Rolle des Einflussnehmers besteht darin, Belege in einer Sprache zu präsentieren, die wissenschaftlichen Jargon beseitigt und ihre Bedeutung unmissverständlich macht.

Pharma Now: Gibt es ein konkretes Beispiel, das Sie teilen möchten, bei dem anfangs Klarheit fehlte, das durch Ihr Eingreifen Entscheidungen gestaltete und politische Maßnahmen vorantrieb?

Dr Sweta Raghavan: Ich werde ein aktuelles Beispiel nennen. Ich habe am Entwurf des Antimicrobial Resistance (AMR) State Action Plan für Karnataka gearbeitet. Als wir begannen, waren wir aus verschiedenen Gründen bereits sechs Jahre zu spät mit dem Prozess.

In dieser Phase brauchte ich ein starkes Führungscommitment. Anstatt den Raum zu betreten und über Resistenzmuster, mikrobiologische Trends oder die Anzahl resistenter Organismen zu referieren, habe ich die Belege anders aufbereitet.

Ich habe sie anders präsentiert. Ich zeigte ihnen, wie die heutige Krankenhausmortalität aussieht und wie sie morgen aussehen könnte, wenn wir nicht intervenieren. Ich zeigte die zu erwartende Budgetsteigerung. Ich erklärte, wie die Fragilität des Systems sich verschärfen könnte und wie die Belastung unserer ohnehin schon angespannten öffentlichen Gesundheitsinfrastruktur wachsen würde.

Diese Umstellung der Darstellung veränderte alles. Hinter jeder politischen Entscheidung stehen selten perfekte Belege, und auf ideale Beweise zu warten ist oft der teuerste Preis der Politikgestaltung. Man braucht Belege, die zeitgerecht, vertrauenswürdig sind und Dringlichkeit vermitteln.

Als ich das dem Minister vorlegte, lautete seine unmittelbare Reaktion: „Lassen Sie uns ohne Verzögerung beginnen.“ Die nächste Frage war: „Warum wurde das nicht schon früher getan? Und falls doch, warum hat es nicht funktioniert?“ Das öffnete die Tür für wirkliches Handeln.

Anstatt ein rein literaturbasiertes Dokument zu erstellen, trafen wir eine bewusste Entscheidung: Wir gingen ins Feld. Wir sprachen mit Interessengruppen, deren Leben direkt von der Politik betroffen wären. Wenn Menschen über AMR sprechen, ist der erste Instinkt oft, den Verkauf von Antimikrobiellen einzuschränken. Der Fokus liegt fast immer auf Übernutzung. Aber sehr selten befassen wir uns mit Zugang.

Und wir gehörten zu den ersten, die das Zugangsproblem ernst nahmen. Ebenso wichtig wie die Reduktion von Missbrauch ist es, den Zugang zum richtigen Antimikrobiellen zur richtigen Zeit sicherzustellen.

Hat ein Patient keinen Zugang zum richtigen Antibiotikum, kann er ein ungeeignetes Präparat verwenden, was ebenfalls Missbrauch ist und direkt zur Resistenz beiträgt. Falsche Dosierung oder verzögerter Zugang verschlimmern Infektionen, erhöhen Komplikationen und verschlechtern letztlich die Patientenergebnisse.

Das erhöht zudem die direkten Ausgaben der Patienten, übt enormen Druck auf Familien aus und belastet ein ohnehin bereits angespanntes öffentliches Gesundheitssystem weiter, besonders in einem so großen und vielfältigen Land wie unserem, in dem ländliche und wirtschaftlich benachteiligte Bevölkerungsgruppen stark darauf angewiesen sind.

Also fragten wir uns: Wie viel mehr kann das System noch leisten? Deshalb wurde die Einbindung von Interessengruppen zentral für den Prozess. Wenn man Menschen früh einbindet, passieren zwei Dinge: Man erhält ungefiltertes Feedback, das Arbeitsabläufe verbessert. Man schafft Identifikation und Verantwortungsgefühl.

Bis die Politik umgesetzt wird, hat man bereits Goodwill aufgebaut. Doch damit gaben wir uns nicht zufrieden. Wir stellten sicher, dass Verantwortlichkeit auf jeder Ebene verankert ist. Verantwortlichkeit ist keine vage Ideologie; sie ist Infrastruktur. Sie legt klar fest, wer was, wann und wo tut. Das macht Politik umsetzbar.

Neben Verantwortlichkeit ist Transparenz entscheidend. Meiner Ansicht nach ist Transparenz der beste Regulator. Wenn Fortschritt oder dessen Fehlen sichtbar ist, können Menschen nachfragen, Forderungen stellen und Maßnahmen beschleunigen; und schließlich Messbarkeit. Ist eine Politik nicht messbar, ist sie nicht durchsetzbar.

Während des gesamten Prozesses integrierten wir praktische Realitäten, technisches Fachwissen und Schutzmechanismen, um sicherzustellen, dass wir bei der Verfolgung des Gemeinwohls niemals individuelle Rechte verletzen. Politische Gestaltung ist komplex. Aber wenn man Belege, Verantwortlichkeit, Transparenz und Messbarkeit ausbalanciert, entsteht Klarheit.

Pharma Now: Also sind Verantwortlichkeit, Transparenz und Messbarkeit zentrale Themen. Apropos AMR: Sie waren eng beteiligt an der Initiierung und Autorenschaft des Karnataka State Action Plan on Antimicrobial Resistance. Welche waren die technisch und politisch komplexesten Herausforderungen, denen Sie gegenüberstanden?

Dr Sweta Raghavan: Technisch würde ich sagen, dass Datenfragmentierung die größte Herausforderung war. Daten existieren, aber sie liegen in Silos, fast wie isolierte Seen, die nicht miteinander verbunden sind. Zum Beispiel gibt es Überwachungsdaten, meist aus tertiären Krankenhäusern. Aber es gibt nur minimale Daten aus ambulanten Abteilungen oder anderen klinischen Einrichtungen. Dann gibt es Umweltdaten, wie Abwassermonitoring. Es gibt Apothekenverkaufsdaten, Daten zum antimikrobiellen Verbrauch in Krankenhäusern sowie Herstellungs- und Beschaffungsdaten.

All diese Daten existieren, sprechen aber nicht miteinander. Was in jedem dieser „Data Lakes“ gemessen wird, unterscheidet sich, sodass die Systeme nicht interoperabel sind. Diese Silos aufzubrechen und die Datensätze so zu integrieren, dass sie miteinander sprechen und interne Konsistenz bewahren, war eine bedeutende technische Herausforderung.

Wir stellten auch fest, dass sich die Methoden der Datenerhebung im Laufe der Zeit änderten, was retrospektive Analysen erschwerte. Wenn Daten inkonsistent sind, wird langfristige politische Planung fragil.

Um dem zu begegnen, führten wir in dem Karnataka State Action Plan eine zentrale Innovation ein: eine einheitliche digitale Infrastruktur namens SWARM — Single Window for Antimicrobials Monitoring.

SWARM verfolgt den gesamten Lebenszyklus von Antimikrobiellen, von Herstellung, Beschaffung, Verteilung und Verkauf bis zur Anwendung, Nichtanwendung, Rückgabe und Entsorgung. Es integriert Umweltüberwachung, Krankenhausüberwachung, Nutzungsmuster und Verkaufsdaten in ein Ökosystem. Wenn Daten zusammenliegen, wird Politik klüger.

Diese integrierte Sicht hilft uns, die Durchsetzung von Vorschriften gezielt anzupassen, gezielte Aufklärungsprogramme zu entwickeln, Beschaffungsstrategien zu verbessern und sicherzustellen, dass Kliniker die richtigen Diagnostika und Ressourcen haben, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Das war die technische Seite.

Politisch war die größere Herausforderung die Wahrnehmung. AMR wird oft rein als Aufgabe des Gesundheitsministeriums gesehen. Meine Aufgabe war es, diese Denkweise zu verändern – von einem „Problem des Gesundheitsministeriums“ hin zu einer gesamtregierungspflicht. Antimikrobielle Resistenz hört nicht bei Kliniken und Krankenhäusern auf.

Antimikrobielle werden in der Landwirtschaft, Tierhaltung und Lebensmittelverarbeitung eingesetzt. Industrielle Abwässer gelangen in die Umwelt. Verpackungen und pharmazeutische Abfälle wirken sich auf Ökosysteme aus. Daher müssen mehrere Ministerien eingebunden werden: Umwelt, Forsten, Landwirtschaft, Tierhaltung, Bildung, Stadtverwaltung und ländliche Entwicklung.

Die Integration dieser Abteilungen erforderte Vertrauensaufbau, Beharrlichkeit und das Aufzeigen, dass Zusammenarbeit tatsächlich die bürokratische Last verringern würde, statt sie zu erhöhen. AMR ist ein Systemproblem, und Systemprobleme erfordern systemisches Denken.

Ich würde sagen, das waren die beiden größten Herausforderungen: technische Integration und politische Integration. Und obwohl die Reise weitergeht, stehen wir heute deutlich stärker da als zu Beginn.

Pharma Now: Sie haben Regierungen in komplexen öffentlichen Gesundheitsfragen beraten. Wie werden Entscheidungen tatsächlich getroffen, wenn Belege, Politik und Dringlichkeit aufeinandertreffen?

Dr Sweta Raghavan: Politiken werden, zumindest in Indien, nur selten unter idealen Bedingungen gemacht. Es gibt politische Kontrolle, Haushalts- und Ressourcenbeschränkungen, Zeitdruck und sehr oft unvollständige oder unvollkommene Evidenz. Das ist die Realität.

Und wenn man es mit etwas wie antimikrobieller Resistenz zu tun hat, das nicht wie ein unmittelbarer Notfall aussieht, es aber tatsächlich ist, wird die Herausforderung noch komplexer. AMR ist weitgehend unsichtbar. Man kann nicht in Echtzeit „sehen“, wie sie sich entfaltet, so wie man eine Pandemie oder eine Naturkatastrophe sehen würde.

Eines der größten Aufgaben ist es, das Unsichtbare sichtbar zu machen. Wenn Evidenz, Politik und Dringlichkeit aufeinandertreffen, ist Kontextualisierung der Schlüssel. Evidenz muss klar und fundiert sein. Viel wissenschaftliche Evidenz ist abstrakt oder theoretisch. Sie versucht, ein futuristisches Problem zu lösen, das politische Entscheidungsträger vielleicht nicht sofort erfassen. Wenn Sie es so präsentieren, übersetzt es sich nicht.

Sie müssen zeigen, wo das Problem heute steht, wie es bestehende Systeme beeinflusst, wie Interventionen umgesetzt werden können und wie Fortschritt gemessen werden kann. Wenn alle – Bürokraten, Technokraten und politische Führung – sich um eine standardisierte Definition des Problems einig sind, wird die Entscheidungsfindung einfacher. Und wenn ich von „derselben Sprache sprechen“ spreche, meine ich nicht Hindi oder Englisch; ich meine, sich darauf zu einigen, was das Problem wirklich ist.

Nach meiner Erfahrung ist es schließlich die Verpflichtung auf höchster Ebene, der Wille, den Status quo zu ändern, und die Beharrlichkeit, zu akzeptieren, dass Veränderung nicht über Nacht geschieht, die gute Entscheidungen zusammenhält.Wenn die Führung bereit ist, mit dieser Einstellung einzuspringen, beginnt die eigentliche Wirkung.

Was einst abstrakt oder aspirativ wirkte, beginnt sich zusammenzufügen. Und sobald die Struktur steht, wird die Umsetzung weitaus navigierbarer.

Pharma Now: Aus Ihrer Erfahrung: Was unterscheidet Richtlinien, die auf dem Papier bleiben, von denen, die wirklich umgesetzt werden?

Dr Sweta Raghavan: Drei Dinge, und ich habe sie früher schon angesprochen, aber sie verdienen es, wiederholt zu werden.Erstens, Verantwortung und Eigentum. Sie gehen Hand in Hand.Solange niemand eine Richtlinie besitzt und sich persönlich für deren Umsetzung verantwortlich fühlt, führt sie nirgends hin.

Zweitens, Transparenz. Transparenz ist einer der wirksamsten Regulatoren, die wir haben, besonders in demokratischen Systemen wie unserem. Wenn Fortschritt sichtbar ist, können Menschen ihn hinterfragen, überwachen und beschleunigen. Öffentliche Kontrolle ist keine Bedrohung; sie ist ein Katalysator.

Drittens, messbarer Impact. Wenn ich nicht weiß, wie Erfolg aussieht, kann ich ihn nicht erreichen.Richtlinien dürfen keine Pfeile sein, die ins Dunkle geschossen werden. Es muss definierte Meilensteine dafür geben, wo wir in sechs Monaten und in einem Jahr stehen erwarten. Diese Ziele müssen nicht starr sein, aber sie müssen existieren. Sie ermöglichen es, Fortschritt zu bewerten und Engpässe frühzeitig zu erkennen.

Die stärksten Richtlinien verankern Erfolgskriterien von Anfang an, nicht als Nachgedanke oder ad-hoc-Ergänzungen.

Die Richtlinien, die vom Papier in die Praxis übergehen, sind also diejenigen, die haben: klare Eigentümerschaft, eingebaute Verantwortlichkeit, transparente Fortschrittsverfolgung und definierte Erfolgskriterien. Das sind die Richtlinien, die wir heute sehen, die nicht nur überleben, sondern aktiv Leben gestalten.

Pharma Now: AMR wird oft eine stille Pandemie genannt. Warum hat sie dennoch Schwierigkeiten, Dringlichkeit auf Vorstandsebene zu erzeugen?

Dr Sweta Raghavan: Beginnen wir damit, zu verstehen, wie AMR tatsächlich funktioniert. Im Gegensatz zu COVID-19 oder anderen Epidemien, mit denen wir in jüngerer Zeit konfrontiert waren, explodiert AMR nicht über Nacht. Sie stört nicht sichtbar in einem einzelnen Moment. Sie zermürbt Systeme langsam.

AMR hat, wie ich es nenne, einen Verzögerungseffekt. Wenn Sie heute Antimikrobiotika missbrauchen, sind die Konsequenzen morgen Behandlungsausfälle. Der Schaden ist nicht in Echtzeit sichtbar.Was wir gestern getan haben, beeinflusst uns heute, und was wir heute tun, wird uns in Jahren beeinflussen.

Wegen dieses Verzögerungseffekts löst AMR nicht sofortige Dringlichkeit in Vorstandsetagen aus. Wenn man sich ansieht, wie Vorstände funktionieren, konzentrieren sie sich auf operationelle Risiken, Reputationsschocks, Fragilität der Lieferkette und regulatorische Exponierung. Sie bewerten Kontinuität und Stabilität.

AMR wird selten in dieser Sprache dargestellt. Oft wird es ausschließlich als gesundheitlicher Notfall präsentiert. Aber nur sehr selten wird es als Betriebsfortführungsrisiko.

Die Art und Weise, wie Unternehmen heute funktionieren, insbesondere im mengengetriebenen Verkauf von Antimikrobiotika, könnte im Laufe der Zeit die Wirksamkeit von Behandlungen untergraben, das Vertrauen der Kundschaft schädigen, regulatorische Verschärfungen hervorrufen und letztlich die Einnahmequellen beeinträchtigen. Wenn wir AMR als Geschäftsrisiko statt nur als Gesundheitsrisiko neu rahmen, werden Vorstandsetagen aufmerksam werden.

In Indien sind größere Pharmaunternehmen zunehmend sensibilisiert. Viele investieren in Stewardship-Initiativen. Die größere Herausforderung liegt bei den KMU. Sie arbeiten mit begrenztem Kapital und knappen Margen. Für sie können Compliance-Maßnahmen wie zusätzlicher Druck erscheinen.

Und hier wird die Gestaltung von Politik heikel. Man kann keine Vorschriften einführen, die das Recht auf Handel oder Lebensunterhalt einschränken. Kein Unternehmen unterstützt freiwillig etwas, das seinem Wachstum schädlich zu sein scheint.

Zwei Dinge werden also wesentlich. Erstens, die Kommunikation muss in einer für Vorstandsetagen relevanten Sprache erfolgen. Zeigen Sie klar auf, wie AMR die langfristige Rentabilität, Markenwert und regulatorische Exponierung beeinflusst.

Zweitens, es muss gemeinsame Verantwortung geben. Industrie und Regierung müssen die Rollen klar definieren: Das wird die Industrie verpflichten, Das wird die Regierung unterstützen, Dies sind die gemeinsam angestrebten Ergebnisse. Und diese Ergebnisse müssen entschlossen geschützt werden.

 Beispielsweise könnten Industrie und Regierung vereinbaren, die Verkäufe von Reserveantibiotika um einen definierten Prozentsatz zu reduzieren, sagen wir 20%, und dieses Ziel zu schützen.

Eine weitere strukturelle Änderung wäre, Anreize vom mengengetriebenen Verkauf zu entkoppeln. Heute sind Anreize oft daran gekoppelt, wie viel verkauft wird. Wenn Stewardship das Ziel ist, müssen Anreize mit verantwortungsvollem Gebrauch und nicht mit höherem Volumen übereinstimmen.

Das sind keine unmöglichen Veränderungen. Es sind praktische Verschiebungen. Aber sie erfordern Vertrauen, klare Kommunikation und eine gemeinsame Investition in die Ziele der jeweils anderen. Wenn AMR sowohl als Thema der öffentlichen Gesundheit als auch als Frage der wirtschaftlichen Nachhaltigkeit verstanden wird, folgt daraus natürlich Dringlichkeit.

Pharma Now: Viel Erfahrung erklärt Ihre heutige Arbeit. Wie sah aber Ihre frühe Laufbahn aus? Hätten Sie sich jemals vorstellen können, hier zu sein, von Laboren zu Redaktionen, Regierungen und Vorstandsetagen zu wechseln? Als Kind haben Sie sich diese Reise vorgestellt?

Dr. Sweta Raghavan: Das ist eine interessante Frage. Ich glaube nicht, dass ich als Kind einen einzigen festen Traum hatte. Meine Eltern haben meiner Schwester und mir immer nur eines gesagt: seid gute Bürgerinnen. Sie haben nie gesagt: „Werde Ärztin“, oder „Werde Juristin“, oder „Werde Technokratin“. Sie sagten: Seid verantwortungsbewusste Bürgerinnen. So gibt man etwas zurück, an sein Land und an die Welt. Denn die Welt schrumpft und wir sind alle miteinander verbunden.

Diese Denkweise blieb bei mir. Was auch immer wir wählen, zu tun, das Ziel ist nicht Befriedigung; es ist Zufriedenheit. Zufriedenheit darin, wie man seine Zeit, Energie, Mühe und sein Wissen einsetzt.

Vielleicht wegen dieser Erziehung fühlte ich mich immer zum Entwicklungssektor hingezogen. Ich habe meine Karriere nie akribisch geplant. Ich wählte die Naturwissenschaften, weil ich dort gute Noten hatte. Als ich einmal in den Naturwissenschaften war, erschien mir die Arbeit im Nasslabor als natürlicher Fortschritt; Neugier, Fehlersuche, Ausdauer — diese Eigenschaften passten zu mir.

So erwarb ich meinen PhD. Aber danach hielt ich inne und fragte mich: Wie gebe ich etwas zurück? Ich hatte gesehen, dass hochwertige wissenschaftliche Erkenntnisse erzeugt wurden, aber nicht in Maßnahmen übersetzt wurden. Und ich bemerkte, dass sehr wenige Menschen diese Lücke füllten.

Also dachte ich, warum nicht etwas anderes versuchen? Der Wechsel aus einem kontrollierten Labor, in dem mit menschlichen Zelllinien gearbeitet wird, hin zur Arbeit mit tatsächlichen Menschen war transformierend. Wenn man in die Gesellschaft tritt, hat man es mit Aspirationen, Recht, sozioökonomischen Realitäten und politischen Kontexten zu tun.

Gesellschaft ist wie ein lebendes Labor, weitaus komplexer als jedes Nasslabor. Ich trat in dieses Feld mit der Ausbildung einer Wissenschaftlerin ein. Und das wurde zu meinem Vorteil. Ich wandte akademische Strenge, Neutralität und strukturiertes Denken auf die Politik-Analyse an. Es half mir, inklusiv, fair und ganzheitlich Empfehlungen zu entwickeln.

Alles andere, die Begegnung mit Regierungen, Politik, Redaktionen und Industrie, kam mit dem Terrain. Nichts überrascht mich mehr. Manchmal ist man mitten in intensiven Verhandlungen; manchmal arbeitet man isoliert. Beides ist notwendig.

In einem Land, das so groß und komplex ist wie unseres, mit Schichten kultureller, sozialer und wirtschaftlicher Variablen, braucht man sowohl Eintauchen als auch Reflexion. Es war eine bereichernde Reise. Wenn Sie mich fragen, wo ich in fünf Jahren sein werde, weiß ich es ehrlich gesagt nicht. In jeder Phase ist meine Frage einfach: Kann ich wirkungsvoll sein?

Und wenn ich wirkungsvoll sage, meine ich, kann ich Systeme aufbauen, die mich überdauern? Vielleicht klingt das ehrgeizig, aber ich frage mich oft: Wo sind die transformativen Wissenschaftler von heute? Wo ist der nächste M. S. Swaminathan? Wo ist der nächste Verghese Kurien? Wo ist der nächste Vikram Sarabhai?

Das sind enorme Fußstapfen, die es zu füllen gilt. Aber wenn ich helfen kann, Systeme zu schaffen, die mehr Wissenschaftler befähigen, in solche Rollen zu treten, und wenn ich auch nur einen Bruchteil von dem erreiche, was sie getan haben, glaube ich, gibt es kein befriedigenderes Leben als dieses.

Pharma Now: Sie sind eine Fachexpertin, die eng mit der Regierung in wichtigen Politikbereichen zusammenarbeitet. Aber darüber hinaus — war es als Frau in diesen Räumen herausfordernd? Wurde das Frausein jemals zur Barriere?

Dr Sweta Raghavan: Das ist eine sehr vielschichtige Frage. Diskriminierung, wenn sie auftritt, ist nicht immer offen erkennbar. Es gab Momente, nicht ständig, aber gelegentlich, in denen meine Meinung übersehen wurde, weil ich eine Frau und zudem relativ jung bin. Oft besteht die Erwartung, dass politische Beratung von jemandem kommen muss, der älter ist, jemand, der „wie“ Autorität aussieht.

Es gibt Stereotype darüber, wie eine politische Entscheidungsträgerin, Influencerin, Technokratin oder Wissenschaftlerin aussehen sollte. Ein Vorteil, den ich hatte, war, dass ich anfangs ziemlich unempfänglich dafür war. Manchmal wies mich später jemand darauf hin: „Dir ist bewusst, was da passiert ist, oder?“ Und ich dachte im Nachhinein darüber nach. Aber ich belasse es nicht dabei.

Frauen machen 50% der Bevölkerung aus. Wenn man nicht der Hälfte der Bevölkerung zuhört, wie kann man dann Systeme bauen, die dieser Hälfte dienen? Die meisten Vorurteile sind meiner Erfahrung nach nicht ausdrücklich. Sie sind oft unbewusst. Man kann auf Menschen treffen, die einen übergehen, Ideen schnell abtun oder den eigenen Beitrag unterschätzen. Die Reaktion muss jedoch nicht konfrontativ sein. Sie erfordert Geduld — und Konsequenz.

Ich sage nicht, man solle sich fügen. Aber man kann dem Raum erlauben, sich zu klären, und dann darum bitten, gehört zu werden. Irgendwann muss der Raum zuhören. In Meetings, die ich leite oder einberufe, achte ich sehr bewusst auf Repräsentation. Ich sorge dafür, dass jede*r gleiche Redezeit erhält, unabhängig von Hierarchie oder wahrgenommener Autorität. Ideen werden nach ihrem Verdienst gehört, nicht danach, wer sie präsentiert.

Und Repräsentation geht über das Geschlecht hinaus. Sie umfasst sozioökonomische Vielfalt, kulturelle Hintergründe und berufliche Disziplinen. Umsetzungsprobleme lassen sich am besten verstehen, wenn alle Stimmen vertreten sind. Ja, Stereotype existieren. Ich nehme sie mit einer Prise Salz. Aber ich versuche auch, diese gläsernen Decken zu durchbrechen, damit andere Frauen nicht denselben Barrieren begegnen müssen.

Pharma Now: Das ist wunderbar. Gibt es einen Rat, den Sie Frauen geben möchten, die in diesen Bereich einsteigen wollen?

Dr Sweta Raghavan: An alle Frauen da draußen: Ihr seid perfekt, so wie ihr seid. Seid kompromisslos ihr selbst. Wenn ihr in den Entwicklungssektor oder den Bereich der Politikberatung einsteigen wollt, unterschätzt eure Meinungen nicht. Ich habe oft festgestellt, dass Frauen unkonventionelle, tief kontextbezogene Einsichten mitbringen, vielleicht wegen der Art, wie wir das Leben erleben und beobachten.

Unterdrückt eure Stimme nicht. Selbst wenn eine Idee klein oder unsicher klingt — sagt sie. Sie kann Entscheidungen maßgeblich beeinflussen. Und dieser Rat gilt auch allgemeiner. Wenn ihr euch in der Entwicklungsarbeit engagiert, solltet ihr nicht nach sofortiger Befriedigung suchen.

Dieses Feld verlangt Komfort mit langen Zeithorizonten, systemischen Veränderungen und geteilter Anerkennung. Man sieht nicht immer sofortige Ergebnisse. Man erhält nicht immer sichtbare Anerkennung. Statt zu fragen, „Wie viel Anerkennung bekomme ich?“ fragt, „Wird diese Arbeit mich überdauern?“

Eine belastbare Politik funktioniert weiter, auch nachdem man sich zurückgezogen hat. Das ist Resilienz. Das ist Wirkung. Systeme zu schaffen, die Bestand haben — das ist die wahre Leistung. Und ich glaube, viele Frauen tragen diese langfristig wirkungsorientierte Denkweise von Natur aus. Je mehr Frauen wir in diesen Bereichen sehen, desto stärker werden unsere Systeme.

Pharma Now: Als Frau selbst habe ich manchmal das Gefühl, dass futuristische Ideen von Frauen nicht immer sofort Anklang finden. Dieselben Ideen werden Monate oder Jahre später geschätzt. Ich weiß nicht, ob das nur mir so geht oder ob andere Frauen das auch erleben.

Dr Sweta Raghavan: Ich glaube, das passiert auch Männern, daher muss ich hier fair sein. Es gibt brillante Persönlichkeiten, sowohl Männer als auch Frauen, die fantastische Ideen haben. Aber manchmal ist die Art und Weise, wie diese Ideen kommuniziert werden, nur leicht fehlangepasst an das Publikum.

Es ist sehr leicht, futuristisch zu denken, wenn man tief in einem Thema steckt. Man lebt und atmet es. Der Verlauf erscheint einem offensichtlich. Für jemanden, der von außen zuschaut, ist diese Zukunftsvision jedoch nicht sofort sichtbar, es sei denn, man macht sie klar und nachvollziehbar.

Deshalb muss deine Innovation, wenn du heute Innovatorin sein willst, skalierbar und umsetzbar sein. Sie muss bestehende regulatorische Rahmenbedingungen berücksichtigen. Du musst verstehen, wie das System funktioniert, und deine Ideen so gestalten, dass sie sich komfortabel in das Ökosystem einfügen.

Das bedeutet nicht, dass du keine neuen Ökosysteme schaffen kannst; das kannst du durchaus. Aber du musst immer noch innerhalb gewisser Zwänge operieren. Das ist die Pragmatik des Lebens. Wenn du in der Lage bist, in Echtzeit umsetzbare Lösungen innerhalb dieser Zwänge anzubieten, ist es weitaus unwahrscheinlicher, dass deine Ideen abgetan werden.

Pharma Now: So es geht wirklich darum, wie wir die Idee positionieren. Abgesehen davon verfügt Indien über enorm viel wissenschaftliches Talent. Welche systemischen Barrieren verhindern noch, dass Innovationen in gesellschaftliche Ergebnisse übersetzt werden?

Dr Sweta Raghavan: Indien hat nie an Talenten oder Ideen gemangelt. In der Tat wächst die indische Wissenschaft sprunghaft. Wo wir falsch lagen, ist, dass wir Entdeckungen stark belohnen, aber in die Implementierung zu wenig investieren.

Wir unterinvestieren in translationale Wissenschaft. Wir unterstützen Pilot‑fertige Prototypen nicht ausreichend. Es gibt begrenzte Ressourcen, um Innovationen bei der Navigation durch regulatorische Wege zu helfen. Und es gibt sehr wenig strukturierte Anleitung zum Aufbau von Nischen‑Ökosystemen rund um neue, tiefgreifende Technologien, die dafür gedacht sind, zu skalieren und hochwirksame Probleme zu lösen.

Die Lösung erfordert das Zusammenwirken mehrerer Akteure. Universitäten und Forschungseinrichtungen müssen eine bessere Balance zwischen Grundlagen‑ und translationaler Forschung finden. Alle reden über Translation, aber die meisten Forschungsarbeiten bleiben grundlagenorientiert. Wir müssen Forschende darin schulen, über die Erfindung hinaus zu denken, die nachgelagerten Prozesse zu verstehen. Sobald man etwas schafft, was passiert als Nächstes? Wie bewegt es sich durch regulatorische Systeme, Finanzierungswege, Marktvalidierung und schließlich in die Gesellschaft?

Auf der Investitionsseite, insbesondere bei privatem Kapital, besteht oft eine Präferenz für schnelle Renditen. Venture Capitalists und Angel Investor handeln typischerweise innerhalb definierter Zeitrahmen. Aber bahnbrechende Wissenschaft, wirklich hochmoderne, normverändernde Innovation, erfordert Geduld. Sie verlangt eine langfristige Risikobereitschaft. Hier kann die Regierung eine katalytische Rolle spielen, indem sie neben dem Investment‑Ökosystem arbeitet.

Zum Beispiel entwickeln viele Startups im Kontext von antimikrobieller Resistenz (AMR) vielversprechende Technologien. Aber das Skalieren ist kapitalintensiv. Und selbst wenn die Finanzierung gesichert ist, stellt sich die nächste Frage: Wo ist der gesicherte Markt?

Eine Idee, für die ich mich einsetze, ist, dass die Regierung als Beschaffer auftritt, insbesondere in Bereichen wie AMR. Wenn die Regierung die Beschaffung garantiert, entlastet das das Investitionsumfeld. Investoren gewinnen Vertrauen, Startups sichern sich Finanzierung, und öffentliche Gesundheitssysteme übernehmen die Innovation. Sobald das öffentliche System eine Lösung validiert hat, werden private Akteure sie kaum ignorieren können.

Das schafft ein nachhaltiges Finanzierungsmodell. Wir hoffen, diesen Ansatz in Karnataka zu erproben. Es wird interessant sein zu sehen, ob dieses Modell sich als effektiv erweist, die Pipeline von Innovation zu Wirkung zu stärken.

Pharma Now: Großartig. Ich freue mich darauf. Wie sollten Branchenführer effektiver mit Regierung und Wissenschaft zusammenarbeiten, jenseits von CSR oder symbolischen Partnerschaften?

Dr Sweta Raghavan:  Ich habe grundsätzlich ein Problem mit CSR in seiner traditionellen Form. CSR wird oft zu einer auf Spenden basierenden Beteiligung. Es kann zu einem Modell werden, bei dem Risiko ausgelagert wird, bei dem ein Unternehmen sagt: „Ich habe Mittel beigesteuert; ich habe meinen Beitrag geleistet,“ unabhängig vom Ergebnis. Wenn die Initiative scheitert, gibt es nur begrenzte Rechenschaftspflicht. Dieser Ansatz ist meiner Ansicht nach unzureichend.

Die Industrie muss sich von spendenbasierter Beteiligung zu problemlösenden Partnerschaften entwickeln. Es geht nicht darum, Geld in isolierte Probleme zu pumpen. Es geht darum, systemische Probleme zu identifizieren und zu sagen: Hier ist eine strukturelle Lücke, und wir kommen nicht nur als Geldgeber, sondern als Miteigentümer der Lösung herein.

Weil die Industrie weit mehr als Kapital mitbringt, sie bringt: Umsetzungsdisziplin, Operative Effizienz, Technologieintegration und Skalierungsdenken.

Viele öffentliche Systeme kämpfen mit Umsetzungsgeschwindigkeit und strukturierter Lieferung. Die Industrie kann das stärken. Die Regierung bringt hingegen Legitimität und Reichweite. Sie schafft Politikabstimmung und Zugang in großem Maßstab.

Die Akademia trägt Evidenz, Glaubwürdigkeit und wissenschaftliche Strenge bei. Wenn diese drei Akteure sinnvoll zusammenarbeiten, stehen sie nicht im Konflikt; sie ergänzen sich. Jeder stärkt den Beitrag des anderen.

Für mich bedeutet wahre soziale Verantwortung nicht, einen Scheck auszustellen. Es bedeutet, ein Problem mitzugestalten, zu verstehen, wie es mit den langfristigen Interessen der Industrie verflochten ist, und es mithilfe von Evidenz aus der Wissenschaft und systemischem Zugang, ermöglicht durch die Regierung, zu lösen. Das ist ein weitaus stärkeres und verantwortlicheres Modell als das Auslagern von Risiko unter dem Etikett CSR.

Pharma Now: Wenn Sie einem Profi raten würden, der wirklich gesellschaftliche Wirkung erzielen möchte, nicht nur reputativen Wert, welcher Mindset‑Wandel ist unverhandelbar?

Dr Sweta Raghavan:  Der unverhandelbare Wandel besteht darin, sich von „Was habe ich getan?“ zu „Was habe ich geschaffen?“ Wirkung dreht sich nicht um persönliche Anerkennung. Es geht um Ergebnisse. Wie viele Leben werden verbessert? Wie widerstandsfähig ist das System, das Sie mit aufgebaut haben? Wird es Sie überdauern?

Viele Menschen sind damit unwohl, nicht sichtbar zu sein. Sie wollen Anerkennung, Eigentum und Attribution. Aber wenn man im Entwicklungsbereich arbeitet oder sogar innerhalb der Industrie, während man versucht, echten Impact zu schaffen, kann diese Haltung einschränkend sein.

Sie müssen das „Ich“ entfernen und durch „wir“ ersetzen.

Es ist ein kollektives Problem. Sie tragen vielleicht nur einen Tropfen zum Ozean bei, aber wenn dieser Tropfen das System voranbringt, zählt er. Das erfordert: Ein Maß an Selbstlosigkeit, Kreativität und tiefe Integrität.

Sie müssen bereit sein, Verantwortung, Anerkennung und Belohnungen zu teilen, manchmal sogar auf persönliche Kosten. Denn am Ende geht es nicht darum, was Sie daraus gewinnen.

Es geht darum, ob die Vision, an die Sie glauben, Wirklichkeit wird. Und das ist für mich unverhandelbar.

Pharma Now: Mehrere Aufgaben gleichzeitig zu übernehmen und in so intensiven Bereichen zu arbeiten – was ist die eine Sache, die Ihnen beim Abschalten hilft?

Dr Sweta Raghavan: Es gibt tatsächlich mehrere Dinge, die mir beim Abschalten helfen. Da ich verschiedene Rollen innehabe, habe ich eines Wichtiges gelernt: Ich multitask nicht. Es gibt einen populären Mythos, dass Frauen natürliche Multitaskerinnen sind. Das bin ich mit Sicherheit nicht. Wenn ich an einer Aufgabe arbeite, bekommt sie 100 % meiner Aufmerksamkeit. Das reduziert an sich schon Stress, weil ich meine Konzentration nicht zersplittere.

Wenn es darum geht, wirklich zu entspannen, glaube ich, das Leben ist zu kurz und es gibt noch so viel zu entdecken. Ich mache gern Töpfern. Das ist etwas, das ich vor ein paar Jahren angefangen habe. Mit Ton zu arbeiten, keramische Stücke mit den Händen zu formen, das erdet. Es ist etwas Therapeutisches daran, etwas Greifbares von Grund auf zu gestalten.

Ich bin auch gern körperlich aktiv. Wenn sich die Gelegenheit bietet, gehe ich joggen, spiele eine Sportart oder verbringe einfach Zeit im Freien mit Freunden. Solche Gelegenheiten werden seltener, aber ich versuche, Raum dafür zu schaffen.

Lesen ist unverzichtbar. Sie werden mich nie ohne ein Buch sehen. Ich liebe das physische Gefühl eines Buches in der Hand. Besonders bevorzuge ich Spionage-, Abenteuer- und Kriegsverbrecherthriller, Geschichten, die einen auf Spannung halten. Mein Berufsleben ist tief in Wissenschaft, Theorie und Evidenz verwurzelt. Belletristik versetzt mich in eine völlig andere Welt.

Und dann ist da noch Sprache. Ich bin fasziniert von Sprachen und Kultur. Für mich ist Sprache das Tor zum Verständnis einer Gemeinschaft. Ich bemühe mich ständig, neue Sprachen zu lernen, nicht nur den Wortschatz, sondern auch den Akzent, den Rhythmus, den kulturellen Kontext hinter Ausdrücken. Wenn ich jemandem begegne, der eine Sprache spricht, die ich nicht verstehe, bin ich sofort neugierig.

Man könnte es fast eine Obsession nennen, aber wenn man eine Sprache tiefgehend lernt, gewinnt man neue Perspektiven auf das Leben. Es verändert, wie man die Welt sieht.

Pharma Now: Wie viele Sprachen sprechen Sie?

Dr Sweta Raghavan: Ich spreche fließend Hindi, Kannada, Telugu und Tamil. Derzeit lerne ich Malayalam und Bangla. Ich kann auch Sanskrit lesen und sprechen, wenngleich das eher akademischer Natur ist. Ich habe auch angefangen, Französisch zu erkunden, noch nicht fließend, aber ich arbeite daran.

Die meisten dieser Sprachen habe ich mir wegen der Bereiche, in denen ich arbeite, angeeignet. Ich habe gelernt, dass das Sprechen mit jemandem in seiner Sprache oder zumindest der Versuch davon Barrieren abbaut. Es schafft Vertrauen. Menschen öffnen sich freier. Die Kommunikation wird authentischer. Für mich ist Sprache nicht nur eine Fertigkeit; sie ist eine Brücke.

Pharma Now: Möchten Sie zum Abschluss noch etwas mitteilen?

Dr Sweta Raghavan: Wir leben in extrem chaotischen Zeiten. Es ist immer etwas los, beruflich, gesellschaftlich, global. Wenn ich eine Botschaft hinterlassen müsste, wäre es diese: Langsamer werden. Langsamer werden und das Leben genießen.

Am Ende von allem – wie messen wir Erfolg? An den Titeln, die wir getragen haben? An den Besitztümern, die wir angesammelt haben? Oder daran, was wir beigetragen haben? An der Liebe und dem Respekt, den wir uns verdient haben? Sollten wir zu unserem Wort stehen?

Machen Sie ein paar Dinge gut. Tun Sie sie mit guten Absichten. Es gibt Zeit. Das kann ich aus Erfahrung sagen. Und vor allem: Seien Sie freundlich. Freundlichkeit ist die universellste Sprache, die ich gelernt habe. Man weiß nie wirklich, was jemand anderes mit sich trägt, was er erlebt hat, was er gerade durchmacht.

Freundlichkeit wirkt überall. Sie ist eine Währung, die über Grenzen, Berufe und Kulturen hinweg akzeptiert wird. Und sie ist eine Sprache, die jeder versteht.

Pharma Now: Das ist Dr Sweta Raghavan für Sie, jemand, der nicht nur über Wirkung spricht, sondern sie gestaltet, liefert und steuert. Vielen Dank, dass Sie unsere Leserschaft mit so wertvollen Einsichten bereichert haben.