Von der Entdeckung bis zur Abgabe: Einblick in Phillips Medisize’ Ansatz zur Arzneimittelabgabe

Pharma Now:
Irgendwo gerade sitzt ein Patient allein zu Hause und steht kurz davor, sich mit einem Gerät eine Injektion zu geben, das er noch nie zuvor benutzt hat. Wenn dieses Gerät verwirrend ist oder die Anweisungen unklar sind, sind die Folgen nicht theoretisch, und kaum jemand außerhalb der Branche weiß, wie viel Arbeit nötig ist, um diesen Moment richtig zu gestalten.

Willkommen zur Blicke hinter die Kulissen eines CDMO: Hinter dem Glas-Serie, in der wir untersuchen, wie es wirklich ist, heute ein CDMO zu führen. Unser heutiger Gast hat seine gesamte Karriere genau an diesem Problem gearbeitet. Mit 26 Jahren bei demselben Unternehmen, Phillips Medisize, begann er in der Technik und im Training. Er arbeitete sich durch Formwerkzeug-Design, Programmmanagement und technische Führungsrollen bei Drug-Delivery-Geräten und Inhalatoren.

Dann baute er 2022 ein neues globales Team auf, das Human Factors, Design und Innovation zusammenführte. Das ist jetzt Justin Westendorfs Aufgabe, und er hilft dabei sicherzustellen, dass jedes Gerät, das sein Team berührt, im realen Gebrauch intuitiv, sicher und wirksam ist.

Heute finden wir heraus, wie das gelingt. Justin, willkommen bei Im CDMO. Also, die erste Frage, die wohl alle interessiert: Was hat Sie 26 Jahre lang bei einem einzigen Unternehmen gehalten in einer Branche, die für Job-Hopping bekannt ist?

Herr Justin:
Ja. Nun, wie viel Zeit haben wir? Es gibt vielleicht zwei Antworten auf die Frage, und ich fasse die erste kurz zusammen. Das sind die Menschen, und darauf sollten wir später noch zurückkommen, um über die Leute und die Kultur zu sprechen, über die Kultur des Lernens und der persönlichen Entwicklung.

Der andere Teil zeigt sich in meinem Karriereverlauf. Ich begann auf der Seite der Hochvolumenfertigung und hatte viele Ideen zur Verbesserung dieser Produkte. Als ich mit Kunden daran arbeitete, Automation einzuführen und Werkzeuge zu qualifizieren, teilte ich meine Ideen mit ihnen, und sie sagten Dinge wie: „Das ist großartig, das ist niedlich, aber wissen Sie, wir haben die DV-Prüfung bestanden. Wir haben klinische Studien durchlaufen. Wir werden das nicht wiederholen.“

Als junger Ingenieur dachte ich: „Was ist dieses DV-Ding, und warum können wir das nicht einfach wiederholen? Das ist eine wirklich gute Idee.“ Und so begann meine Reise, mehr darüber zu lernen, was während der Produktentwicklung passiert.

Das veränderte meine Karriere. Ich durfte an einem unserer ersten Programme zur Arzneimittelhandhabung arbeiten. Der Kunde wollte vor dem Übergang zur kommerziellen Produktion einen Optimierungszyklus durchlaufen. So konnte ich Ideen einbringen und an einigen DV-Tests teilnehmen, aber ich hatte weitere Ideen, weil ich jetzt dachte: Es gibt bessere Wege, wie der Nutzer damit interagieren kann. Und sie würden sagen: „Dafür sind wir schon zu spät.“

Das brachte mich weiter. Jedes Mal, wenn ich Fragen hatte und etwas lernte, ergab sich eine Chance. Und ich denke, eines der Dinge ist, dass es viele verschiedene Unternehmen gibt, die Teile dieser Arbeit machen, und viele Leute müssten die Organisation verlassen und zu einer Designagentur oder Ähnlichem wechseln, um weiter stromaufwärts zu arbeiten.

Für uns ist der CDMO jedoch Entdeckung. Es ist nicht nur DFM. Meine Reise endete also nicht, als ich gut in DFM und DFA wurde. Ich konnte noch früher einsteigen und anfangen zu lernen: Was wollen Nutzer wirklich? Wie wird dieses Produkt in ihrer häuslichen Umgebung verwendet werden? Wie entwerfen wir etwas, das für sie und ihren einzigartigen Zustand, ihre therapeutischen Bedürfnisse geeignet ist und in ihren Lebensstil passt?

Und wie machen wir es dabei auch wirksam? Und wie lösen wir technische Probleme und stellen sicher, dass sie skalierbar sind? Es sind also wirklich zwei Dinge: die Menschen und die Kultur, aber auch die Möglichkeiten, wirklich von dem Punkt, an dem ich begann – der Hochvolumenproduktion und -bereitstellung – bis hin zu den sehr frühen Phasen der Entdeckung zu reichen.

Ja, wir sagen im Scherz in unserer Welt, in der globalen F&E, dass wir Ingenieure wollen, die Musikinstrumente spielen, oder Designer, die an Autos arbeiten. Dafür sind wir immer auf der Suche. Denn wir brauchen diesen Pragmatismus, die Fähigkeit, Dinge tatsächlich zu sehen, selbst Hand anzulegen und zu verstehen, wie etwas funktioniert, wenn man Designer ist.

Aber wir wollen auch Ingenieure, die diese künstlerische, kreative Seite haben und beide Hirnhälften nutzen. Denn um etwas zu schaffen, das – Sie werden mich diesen Ausdruck ein paar Mal sagen hören – nützlich, benutzbar, bedeutungsvoll und tragfähig ist, muss man beide Hirnhälften nutzen.

Und das bedeutet nicht, dass Sie als Ingenieur in einer kreativen Phase die kreativste Person sein müssen; Sie müssen nur den kreativen Prozess verstehen und wertschätzen. Und umgekehrt: Man kann nicht den ganzen Tag nur kreieren. Man muss es schätzen, konkret zu werden, reale Probleme zu lösen und auch technische Fragestellungen anzugehen.

Pharma Now:
Ja, und diese kreative Seite braucht man definitiv. Mir gefällt Ihr Satz sehr, weil er genau zeigt, dass man die kreative Seite braucht, um eine technische Aufgabe zu erfüllen. Und umgekehrt braucht man technische Fähigkeiten, um eine kreative Aufgabe zu meistern, wie im Fall eines Designers mit Autoexpertise oder -leidenschaft.

Das gefällt mir sehr. Ich glaube, ich werde mir das von Ihnen ausleihen. Das ist ein sehr kluger Punkt, aus Ihrer Geschichte heraus. Eine weitere sehr interessante Sache ist: Wenn man so lange für ein Unternehmen arbeitet und so eine lange Reise durchläuft, lernt man sicher viele Lektionen.

Mich interessiert besonders: Wenn Sie einem Junior-Ingenieur oder jemandem, der gerade in die Firma eingetreten ist, etwas mitgeben wollten, damit er versteht, wie es ist, so eine lange Reise zu machen — was ist eine praktische Lektion, die Sie in Ihren frühen Jahren gelernt haben und die Sie noch heute prägt, Ihre Führung oder Ihre Arbeitsweise?

Herr Justin:
Wir haben das Glück, jedes Jahr einen sehr talentierten Praktikantenpool zu haben, und das Ingenieurtraining – heute Rotational Engineering Program genannt –, an dem ich teilgenommen habe. Ich spreche mit diesen jungen Leuten, und worauf ich mich mit ihnen konzentriere, weil ich sie leicht mit Geschichten und taktischen Lektionen überfordern könnte, ist Agency.

Junge Menschen wissen oft nicht, wie viel Handlungsspielraum sie tatsächlich haben. Und wenn ich auf meine Karriere zurückblicke, hatte ich sehr, sehr großes Glück, wirklich starke Mentorinnen und Mentoren um mich zu haben, die sich Zeit genommen haben, mich zu unterrichten, aber es erforderte von mir, Fragen zu stellen. Und genau das ermutige ich sie zu tun – und zu scheitern – aber vielleicht meinen Plan im Voraus zu prüfen und zu fragen: "Ist das ein gut durchdachtes Experiment?" Holen Sie das Okay, holen Sie das Go‑ahead, seien Sie nicht unbedingt erfolgreich im Ergebnis, aber seien Sie erfolgreich im Lernprozess.

Die Eigenverantwortung gilt für alle. Egal, ob Sie seit 15 oder 20 Jahren im Beruf sind und vielleicht das Gefühl haben, schon alles erlebt zu haben — haben Sie wirklich erkannt, wie viel Kontrolle Sie über Ihre eigene Karriere haben?

Das erfordert, die Komfortzone zu verlassen, eine Frage zu stellen, ein Treffen mit jemandem zu vereinbaren, der vielleicht nicht in Ihrem Fachgebiet ist, und einfach Möglichkeiten zu erkunden. Fragen Sie sie, was sie in ihrer Rolle erfüllt und wie sich das von Ihrer Rolle unterscheidet.

Das ist etwas, worauf ich bei jungen Leuten wirklich Wert lege: Lernen. Und ich teile Bücher, Podcasts und YouTube-Videos, die mich dazu inspiriert haben, meine Lernreise zu beginnen.

Und dann das Letzte ist kritisches Denken. Und ich denke, das ist wirklich, wirklich wichtig für die jüngere Generation. Um erfolgreich zu sein, um Handlungsmacht zu haben, muss man kritisch denken.

Diese Person, mich eingeschlossen, die seit 26 Jahren hier ist — wenn ich Ihnen etwas sage, sollten Sie ein wenig misstrauisch sein. Sie sollten die Quelle suchen. Ich sollte Ihnen eine Referenz zu einer ISO-Norm, einer FDA-Leitlinie oder Ähnlichem geben, und Sie sollten diese nachschlagen und direkt aus der Quelle lernen.

Also, kritisches Denken ist das andere. Anstatt sich auf die eine Erfahrung zu konzentrieren, in der ich etwas gelernt habe, versuche ich, mich auf Prinzipien zu konzentrieren, die sie in vielen verschiedenen Situationen ihrer jungen Karriere anwenden können.

Nur noch eine Sache dazu, aus technischer Perspektive. Wenn ein jüngerer Ingenieur — wirklich jeder Ingenieur — zu mir kommt und eine Frage stellt, denke ich, ist die Versuchung in dieser sehr geschäftigen Welt, ihnen die Antworten zu geben, damit sie weitermachen können. Und das Bessere ist, sie zu fragen: „Was würden Sie tun? Warum glauben Sie, dass das eine gute Idee ist?“

Und das eröffnet einfach ein völlig anderes Gespräch, weil es sie zwingt, ihre eigene Idee vorzuschlagen. Und sie wissen, dass ich das nächstes Mal, wenn sie mit einer Frage zu mir kommen, dasselbe sagen werde.

Also, anstatt zu mir zu kommen und mich zu fragen, stellen sie beim nächsten Mal fest: „Das ist, was ich in dieser Situation tun würde. Deshalb halte ich das für eine gute Idee.“ Nun, ich könnte ihnen trotzdem noch eine weitere „Warum“-Frage stellen, nur um zu hinterfragen und sie zu noch tieferem Nachdenken zu bringen.

Was wir lehren, ist nicht, ihnen die Antwort zu geben, sondern ihnen beizubringen, wie man denkt und was die Erwartung an einen kritischen Denker ist: dass man zuerst eigene Ideen erkundet und sie dann prüft, ob sie gültig oder ungültig sind, oder welche blinden Flecken man hat.

Ich wollte das also nur aus technischer Sicht teilen.

Pharma Now:
Und um auf das Unternehmen zurückzukommen — da Sie so viel erlebt haben, würde ich sagen, wenn wir auf das im Intro beschriebene Problem zurückkommen mit jemandem, der ein Gerät benutzt, das er noch nie benutzt hat, und versucht herauszufinden, wie es geht: Sie möchten, dass diese Anweisungen oder Richtlinien so klar wie möglich sind.

Ich würde sagen, es gibt viel Mystifizierung, wahrscheinlich ist das der richtige Begriff, ich bin nicht sicher, einiger Arzneimittelabgabegeräte rund um den Globus. Was ist also der größte Mythos, den Sie sehen, den Leute darüber haben, wie ein Arzneimittelabgabegerät tatsächlich entworfen ist oder verwendet werden soll?

Mr. Justin:
Das ist eine großartige Frage, weil wir mit sehr großen Pharmaunternehmen und mit Start-ups arbeiten. Ich denke, der erste große Mythos ist, dass es eine Formel dafür gibt. Und der zweite ist, dass es ein linearer Prozess ist. Die Realität ist, dass beides nicht stimmt.

Wir haben Unternehmen, die mit einer großartigen technischen Lösung entstehen. Sie haben ein wirklich solides Molekül, sie wissen, wohin es muss, und vielleicht haben sie gesagt: „So bringen wir es dorthin.“ Und das ist nur ein nützlicher Teil davon. Das ist der Teil, in dem ein Gerätekonzept einen Zweck erfüllt, aber sie haben nicht wirklich über den Nutzer-Workflow nachgedacht. Sie haben mögliche Anwendungsfehler nicht vorhergesehen.

Also machen wir einen Schritt zurück. Machen wir den Workflow wirklich solide und schauen dann, ob das die richtige technische Lösung ist.

Manchmal kommen sie mit dem Größten — ich habe ein Epinephrin-Autoinjektor-Produkt gesehen, das komplett für den Lebensstil eines Nutzers neu gestaltet wurde. Wie würde diese Person das Ding überhaupt tragen? Wie können wir es kleiner machen? Wie können wir ihm eine andere Form geben als dem normalen? Etwas, das wirklich gut in ihren Lebensstil passt.

Das ist wirklich großartig. Sie haben einen soliden Workflow. Sie haben ein sinnvolles Produkt, das ins Leben der Nutzer passt. Es ist ein lebensrettendes Produkt, aber damit geht Zuverlässigkeit einher, und die Technik muss absolut solide sein. Die Herstellbarkeit und Produktionsfähigkeit müssen absolut verlässlich sein, weil es jederzeit einsatzbereit sein muss.

Und sie hatten diese unterschiedlichen Aspekte nicht geklärt. Die Idee, dass es zuerst darum geht, „lasst uns herausfinden, wie wir das Molekül liefern, und dann packen wir alles drumherum“, oder „wir haben es von außen nach innen gelöst, aber nicht von innen nach außen“ — wir sprechen immer über diese beiden Ansätze als unterschiedlich.

Es gibt fast immer ein ‚einen Schritt zurückgehen‘. Und warum ich gesagt habe, nützlich, nutzbar, sinnvoll und realisierbar sind vier Dinge, die gleichzeitig in einem erfolgreichen Produkt existieren müssen, ist, dass manchmal einer dieser Aspekte vorausläuft. Das ist in Ordnung. Wir müssen die anderen drei ins Gleichgewicht bringen.

Andernfalls stehen wir vor einem wirklich teuren Neuanlauf, wenn einer dieser Aspekte, wissen Sie, wenn die Technik wirklich, wirklich festgelegt ist und wir nichts mehr ändern können.

Pharma Now:
Nun, das müssen wir vielleicht, wenn wir in eine Gebrauchstauglichkeitsstudie kommen und alle verwirrt sind, und jetzt ist es wirklich teuer.

Pharma Now:
Ja. Jetzt bin ich tatsächlich sehr neugierig. Ich möchte da ein wenig tiefer einsteigen. Daher stelle ich Ihnen eine persönlichere Frage. Welche konkrete Designentscheidung sah am Anfang oder auf dem Papier gut aus, hätte aber definitiv versagt, wenn sie in die Hände des Kunden gelangt wäre?

Mr. Justin:
Ich werde nicht über ein bestimmtes Gerät sprechen. Ich spreche jedoch über eine bestimmte Kategorie von Problemen, die wir sehen: die Beziehung zwischen dem, was die Technologie leisten muss, und dem, was erforderlich ist, um diese Technologie zu fertigen.

In einem typischen ingenieurmäßigen Vorgehen — wenn wir uns z. B. auf das V-Modell beziehen — ermitteln wir den vorgesehenen Gebrauch, die Einsatzumgebung und die Benutzerbedürfnisse. Dann legen wir die Design-Input-Anforderungen fest. Danach erfolgt die Detailkonstruktion. Anschließend verifizieren wir die Design-Input-Anforderungen und validieren gegenüber den Bedürfnissen.

Aber nirgendwo in diesem V-Modell sprechen wir wirklich darüber, eine solide Verbindung zwischen der Detailkonstruktion und den erforderlichen Fertigungsprozessen herzustellen. Oft passiert das nicht. Wir führen vielleicht beispielsweise eine Toleranzanalyse durch.

Ich könnte das Produkt so konstruieren, dass Pressstifte und Übermaßstifte die Gehäuse zusammenhalten. Und die Toleranzanalyse sieht großartig aus, und diese Ein-Kavitäten-Version hat den Falltest überstanden. Aber habe ich wirklich die Variation untersucht, von der wir wissen, dass sie bei Werkzeugen mit vier Kavitäten oder 16 Kavitäten auftreten wird, als ich das getan habe? Nein. Typischerweise nicht. Die meisten Unternehmen tun das nicht.

Ein Teil unserer Entstehungsgeschichte — zunächst eine kommerzielle Fertigungsorganisation zu sein und erst in den 80ern Design und Entwicklung hinzuzufügen — bedeutet, dass wir immer das Endziel im Blick hatten.

Deshalb haben wir, wenn wir aus der Detailkonstruktion kommen, in unserem Stage-Gate-Modell eine Phase namens Manufacturing Development. Diese Phase soll die Verbindung zwischen vorhersehbaren Fertigungsvariationen, denen unser Produktionsstandort begegnen wird, herstellen und uns dabei helfen, Ideen für spezifische Fertigungsentwicklungen in den Schlüsselbereichen zu entwickeln, die für die Produktleistung erforderlich sind.

Wenn diese Verbindung wirklich stark ist, sind Sie beim Launch erfolgreich. Und die Variation, die normalerweise auftritt — vielleicht berücksichtigen Sie nicht alles, aber Sie werden von den großen Abweichungen nicht überrascht sein.

Pharma Now:
Wenn wir darüber sprechen, läuft es im Grunde darauf hinaus, ein gewisses Risiko zu bewerten und zu akzeptieren. Jedes Mal, wenn Sie eine Designentscheidung treffen und sie in einer Detailkonstruktion festhalten, akzeptieren Sie ein gewisses prozentuales Risiko, dass sie in der realen Welt problematisch oder fehlerhaft ist, richtig?

Zum Thema Risiko — und ich fordere Sie weiterhin mit Beispielen heraus — können Sie uns von einem Designrisiko oder etwas erzählen, das passiert ist und das Sie später entdeckt haben, als Sie gerne zugeben würden? Und was haben Sie daraus gelernt?

Mr. Justin:
Ich gebe ein Beispiel aus dem Bereich Inhalation. Inhalation macht als Ingenieur am meisten Spaß für mich, weil es am komplexesten ist. Alles am Gerät ist sowohl ein ingenieurtechnisches Problem als auch ein Problem von Geometrie, Luftstrom und Partikelgröße. Daher gibt es bei Inhalationsprodukten viel Komplexität.

Ein Beispiel für etwas, das wir übersehen haben — wir beschreiben das jetzt als unknown unknowns, known unknowns und known knowns. Eine Art, über einen Produktentwicklungsprozess nachzudenken, ist: Können Sie unknown unknowns in known unknowns umwandeln und diese dann in kontrollierbare known knowns überführen?

Bei Inhalation gibt es viele unknown unknowns. Und wo wir erwischt wurden, wo ich erwischt wurde, war, dass wir nicht genug Zeit damit verbracht haben, während der Engineering-Verification- und Design-Verification-Tests Quellen der Variation vorwegzunehmen.

Als wir also zu CLA für das Kavitätenwerkzeug gingen und die kommerzielle Äquivalenzprüfung durchführten, hatten wir all diese unterschiedlich ausgeprägten Flusseigenschaften. Was haben wir anders gemacht? Wir haben buchstäblich Baugruppen CT-gescannt. Alles passte zusammen wie bei den Ein-Kavitäten-Werkzeugen.

Wo war die Variation, die wir nicht erkannt haben? Es war eine einzelne eingedrückte Rippe, die eingedrückt war, aber nicht in gleichem Maße wie bei der Ein-Kavitäten-Version. Und aufgrund dessen, wie der Anwender einatmen und durchziehen konnte, trat in dieser Zone eine andere Luftströmungsmenge und ein anderer Gegendruck auf, was die Plume-Geometrie veränderte.

Es hat sechs Monate gedauert, diese eine kleine eingedrückte Rippe zu finden, die nicht in gleichem Maße wie beim Ein-Kavitäten-Werkzeug eingedrückt war. Und was ich jetzt sagen würde: Es war ein Versagen der Vorstellungskraft.

Deshalb versuchen wir in der Detailkonstruktion bewusst das, was ich Variation Ideation nenne. Deshalb brauchen Sie das linke und das rechte Gehirn zusammen im selben Raum.

Wenn Sie ein Fertigungsingenieur sind, der großartig im Prozess ist — super. Sie brauchen jemanden Kreatives, der sich ausmalt: Was wäre, wenn dies passiert? Was wäre, wenn das passiert? Identifizieren Sie diese Quellen, damit wir planen können, wie wir entweder investieren, um dieses Risiko zu reduzieren, oder es besser verstehen.

Oder wir treffen eine bewusste Entscheidung, basierend auf Fachexpertise und Erfahrung, in Partnerschaft mit unserem Kunden, dieses Risiko einzugehen. Es könnte sich nicht als Problem zeigen, und wir fahren fort.

Also ja, Vorstellungskraft ist selbst in den Phasen der Detailtechnik und des Designs eines Programms weiterhin wirklich entscheidend. Es geht dann einfach um Quellen der Variation.

Wie gesagt, die ingenieurmäßige Komplexität macht Spaß. Es ist nur unglücklich, wenn sie auf Kosten geht — ich meine, eines der Dinge ist ja: Wenn es eine Verzögerung beim Produktlaunch gibt, betrifft das nicht nur Meilensteine. Es betrifft auch die Patienten.

Das bedeutet, dass für dieses bestimmte Produkt 60.000 Personen, die geplant waren, diese Therapie zu erhalten, sie in diesem Zeitraum nicht erhalten haben. Und das ist eine der Sachen, die meiner Meinung nach kontinuierlich den Ingenieurteams, Designteams und Programmleitungs-Teams vor Augen gehalten werden sollten.

Dieser Meilenstein ist nicht nur ein Meilenstein. Er ist nicht nur eine Verpflichtung oder ein Versprechen gegenüber unseren Kunden und unseren internen Teams. Es geht darum, diese Therapie auf den Markt zu bringen und sie in die Lungen oder Körper der Patienten zu bringen, um die Therapie zu liefern.

Pharma Now:
Und da Sie gerade Inhalatoren erwähnt haben: Ich wollte Sie nach der Übernahme fragen, die Ihr Mutterunternehmen kürzlich getätigt hat, denn das bringt deutlich mehr Expertise im Bereich Inhalationsgeräte mit sich. Öffnet das neue Möglichkeiten? Verändert das in irgendeiner Weise das Spiel für Sie?

Herr Justin:
Das ist absolut ein Game-Changer. Ich war so aufgeregt, weil ich — ich weiß nicht, ich habe wahrscheinlich an 20 Inhalationsprogrammen in meiner Laufbahn gearbeitet, bevor diese Übernahme stattfand, und jedes von ihnen stieß auf dieselbe Hürde.

Als wir Charakterisierungstests durchführten, mussten wir das Gerät an das Pharmaunternehmen schicken, weil sie diejenigen waren, die tatsächlich Next‑Gen-Impact-Tests oder Delivered‑Dose‑Unit-Tests durchführen konnten. Sie konnten das.

Es gibt immer eine Brücke, die das Gerät und die Formulierung verbindet. Und wenn etwas nicht funktionierte, weist man mit dem Finger aufeinander. Man sagt, es sei ein Formulierungsproblem. Nein, es ist ein Geräteproblem. Was habt ihr anders gemacht?

Formulierungsleute verstehen nicht unbedingt, dass Geräte inhärent Variationen aufweisen, während die Formulierung das nicht tut. Und jetzt haben wir das alles unter einem Dach, in einem Unternehmen.

Und das ist für mich enorm wichtig, denn im Lebenszyklus der Produktentwicklung, wenn ein vollständiges Produkt ein Kombinationsprodukt ist, ist es unglaublich wertvoll, beide Teile in einer Organisation zu haben, die zusammenarbeitet und miteinander spricht.

Das Geräteteam kann früh eingebunden werden, während die Formulierung noch flexibel ist, um ihnen sozusagen mitzuteilen: „Wenn wir es in dieses Form‑Factor und eine Blisterstreifen‑Lösung oder was auch immer stecken wollen, wäre es besser, wenn Sie die Formulierung auf diese Weise anpassen könnten. Wenn Sie das nicht können, ist das in Ordnung. Es bedeutet nur dies in Bezug auf nachgelagerte Konsequenzen.“

Ich war und bin also wirklich sehr, sehr begeistert, sie als Teil des Teams zu haben.

Pharma Now:
Aus Ihrer Sicht: Was ist die größte Veränderung, die Sie in der Arzneimittelabgabetechnologie gesehen haben, und wie hat Phillips Medisize zu dieser Entwicklung beigetragen?

Herr Justin:
Das ist eine gute Frage. Vieles geht natürlich in Richtung stärker personalisierter Gesundheitsversorgung, und das kann vieles bedeuten.

Es geht sicherlich um das Molekül, aber auch um die Person, die mit dem Molekül interagiert, und wie sie das tun wird. Ich denke, wir hatten 2016 wirklich Glück, Medicom Innovation Partners zu übernehmen, das jetzt Teil unseres globalen F&E‑Netzwerks ist.

Sie waren sehr fortschrittlich im Bereich elektromechanischer Arzneimittelabgabegeräte und Autoinjektoren und haben diese Produkte sehr frühzeitig zur Marktreife gebracht.

Die Tatsache, dass man ein wiederverwendbares elektromechanisches Handgerät haben konnte, das aus Nutzersicht besser war, weil man viel mehr Indikationen und Bestätigungen aufnehmen konnte, dass der Anwender die Schritte richtig ausgeführt hat — jetzt, mit Biologika, größeren Molekülketten, größeren Volumina, verlagern sich viele Programme und Produkte in diese Art von Produkt‑ oder Gerätebedarf.

Dass wir diesem Trend vielleicht ein wenig voraus waren, aber bereits elektromechanische Geräte herstellten, erfüllt mich mit Stolz, denn mittlerweile können wir eine breitere Palette an Fähigkeiten und Geräte‑Lösungen anbieten, die entweder aus einer Technologie‑Ursprungsstory oder einer Produkt‑Ursprungsstory stammen, um Kunden und Pharma‑Partnern zu helfen, Moleküle schneller durch Design, Entwicklung und in die Kommerzialisierung zu bringen.

Das ist also ein Weg, wie wir beigetragen haben. Und im Bereich Inhalation weiß ich, dass das Team im Vereinigten Königreich ebenfalls an Biologika arbeitet und Next‑Generation‑Geräte prüft, die erneut dabei helfen werden, diese Produkte schneller auf den Markt und in die Hände von Patienten zu bringen.

Ein weiterer Trend betrifft die Gebrauchstauglichkeit. Wenn man darüber nachdenkt, ist die FDA‑Leitlinie zur Gebrauchstauglichkeit im Grunde genommen im Vergleich zur Nutzungsdauer von Arzneimittelabgabegeräten gar nicht so alt.

Als ich 2000 meine Karriere begann, stellten wir bereits Pen‑Injektoren her. Millionen und Abermillionen Menschen nutzten diese selbstständig. Aber die FDA, die EU, alle anderen — es gibt jetzt Standards für Gebrauchstauglichkeit. Als diese Produkte erstmals aufkamen, gab es die nicht.

Wir haben Dinge basierend auf Nutzerpräferenzen gemacht, nicht auf „verstehen Patienten das?“ Könnten sie es möglicherweise falsch verwenden, eine Dosis verpassen oder nicht bemerken, dass sie eine Dosis verpasst haben?

Es gibt also definitiv viel mehr Absichtlichkeit und Fokus darauf sicherzustellen, dass Geräte, die höchstwahrscheinlich vom Patienten und nicht von einer Betreuungsperson verwendet werden, sicher und wirksam sind, dass sie nicht verwirrend sind und dass Patienten wissen, dass sie ihre Behandlung erhalten und dem, was sie bekommen, vertrauen können.

Pharma Now:
Und Sie haben viel über Pharma‑Partnerschaften gesprochen. Kommen Pharmaunternehmen auch auf Sie zu, um neue Produkte vorzuschlagen, oder wie läuft das ab?

Herr Justin:
Aus Geräte‑Sicht ja. Ich denke, einer der Bereiche, in denen wir mehr Wert schaffen können, ist, wenn sie Formulierungen entwickeln. Schon ein anderthalbtägiger Workshop, um potenzielle Geräte‑Lösungen zu erkunden — nicht um eines auszuwählen, sondern um aufzuklären und die Kompromisse zu verstehen, wenn man die Formulierung in Betracht zieht — bringt viel.

Nutzen wir ein größeres Volumen bei geringerer Dosisfrequenz oder ein kleineres Volumen bei regelmäßigerer Dosisfrequenz? Was sind einige der Optionen aus einer Gesamt‑Ablauf‑Perspektive der Abgabe, die für Anwender Wert schaffen?

Delivery‑orientiertes Denken betrifft nicht nur, wie das Molekül in die Anatomie des Patienten gelangt. Es geht um das gesamte Nutzererlebnis.

Wir haben alle COVID‑Tests gemacht, bei denen man das Ding in die Nase schieben musste. Das war wirklich unangenehm. Man wollte es nicht tun, aber man musste es aus irgendeinem Grund tun.

Aber stellen Sie sich vor, das ist Ihre Therapie und Sie werden lebenslang darauf angewiesen sein. Wenn man frühzeitig mit dem Formulierungsteam sprechen kann und sagt: „Schauen Sie, das ist ein lebensunterstützendes Medikament. Versuchen wir, das so verträglich wie möglich zu machen.“

Und um noch einmal auf den COVID-Test zurückzukommen, den wir alle gemacht haben: Selbst der Unterschied zwischen dem Versuch, das Ding ganz hierhin hineinzuschieben, und es hier unten durchführen zu können, ist immer noch keine angenehme Erfahrung, aber die Verträglichkeit ist besser.

Jetzt sieht man, dass die Einführung eher damit verknüpft wird, ob dies eine besser tolerierbare Erfahrung ist als eine intolerable. Und solche Gespräche kann man wirklich nur führen, solange die Formulierung noch Gestalt annimmt. Wenn es zu weit fortgeschritten ist, ist es wie bei der Technik, die zu weit fortgeschritten ist — man beginnt, die verfügbaren Optionen einzuschränken.

Pharma Now:
Aber ein weiterer wichtiger Aspekt von COVID, und etwas, das gerade meine nächste Frage ausgelöst hat, ist, dass Therapien immer komplexer werden. Wie hat sich also die Entwicklung von Arzneimittelabgabegeräten entwickelt, während die Therapien zunehmend komplexer geworden sind? Es wird im Moment ja weiterhin immer komplexer.

Und außerdem haben sich die Erwartungen der Patienten geändert. Vor zwanzig Jahren war es nicht so ungewöhnlich, dass ein Medikament injiziert wurde. Heute versucht man aus mehreren Gründen, Injektionen so weit wie möglich zu vermeiden. Unbehagen ist einer dieser Gründe, richtig?

Wie verändert sich also Ihre Entwicklung von Arzneimittelabgabegeräten in Bezug auf die Erwartungen der Patienten und die komplexeren zu verabreichenden Medikamente? Gibt es eine Chance, weil das Medikament selbst komplexer ist?

Herr Justin:
Ich greife vielleicht zwei Punkte auf. Zum einen ist die Entscheidungsfindung komplexer, und das, was die Geräteentwicklung mehr als alles andere verlangsamt, ist die Entscheidungsfindung.

Eines der Dinge, auf die sich das Innovation-Management-Team, für das ich verantwortlich bin, konzentriert, ist zunächst, Konstrukte und Entscheidungsprozesse für unsere Kunden sichtbar zu machen. Zweitens sicherzustellen, dass wir die Komplexität beschreiben. Und drittens Rahmenwerke und Ansätze zu verwenden, um ihnen zu helfen, die Entscheidungsfindung zu priorisieren.

Denn wenn man ein ganzes Team auf die Prioritäten ausrichten kann — nicht nur auf ein oder zwei Einflussgrößen, sondern auf zehn — und sie verstehen, wie diese zehn unterschiedlichen Schlüsselentscheidungen alle miteinander verknüpft sind, können Teams vorankommen.

Je komplexer die Dinge werden, desto mehr braucht man Rahmenwerke und Ansätze, um diese Komplexität zu kanalisieren, während alle ausgerichtet bleiben und in dieselbe Richtung gehen.

Das ist also eine Art, wie wir Kunden helfen: indem wir die Komplexität der Entscheidungsfindung, des Stakeholder-Managements und der Nutzer angehen.

Der zweite Punkt, den Sie genannt haben, ist ein sehr guter: die Erwartungen der Nutzer. Nutzer erwarten, dass die Geräte, mit denen sie interagieren, eher wie Konsumgüter sind.

Und wir wissen alle, dass wir nicht das nächste Medikament 12 Monate nach dem vorherigen auf den Markt bringen, nur weil wir eine neue Kamera hinzugefügt haben oder so, richtig? Dennoch haben sie zuhause die Erwartung, dass das Ding wie ihr Telefon funktioniert, oder wie ihre Fernbedienung, oder wie die Dinge, die sie jeden Tag umgeben.

In einigen Bereichen haben wir keine großen disruptiven Technologien eingesetzt, um Menschen von einer Geräteplattform auf eine andere zu bringen. Ich habe vorher Pen-Injektoren erwähnt, weil wir solche hergestellt haben, als ich meine Karriere begann.

Und genau wie mein Stift haben sie diese kleine Klammer. Als ich anfing, erinnere ich mich noch an Ingenieure, die sechs Stifte in ihren Stifttaschen hatten, und das war normal. Das ist jetzt nicht mehr normal.

Wenn wir also über die Nutzer und ihre Erwartungen nachdenken, was für sie eine normale Art ist, mit der Welt um sie herum zu interagieren, müssen wir an einen neuen Patienten denken, der auf eine neue Medikamentenart kommt und für den es sinnvoll sein muss.

Und ja, das war die vierte Dimension, über die ich gesprochen habe: nützlich, nutzbar, sinnvoll und tragfähig.

Sinnvoll bedeutet, Verbindungen zu den Nutzern herzustellen und sie dort abzuholen, wo sie sind — mit den Geräten, mit den Therapien, mit dem gesamten therapeutischen Ablauf, nicht nur dem Injektionspunkt.

Und je mehr wir tun können, um ein Produkt nicht nur aus Sicht der Gebrauchstauglichkeit sicher, sondern auch sinnvoll zu machen — also es in ihre Welt und ihr Leben einzupassen — desto besser werden wir die Akzeptanz sehen und desto größer wird der therapeutische Effekt sein.

Nicht weil das Molekül besser ist, sondern weil das Gerät besser in ihr Leben passt.

Pharma Now:
Ganz genau. Und da Sie die Lücken erwähnt haben: Eine Frage, die mich noch interessiert, ist, was genau eine Lücke im Gerätdesign oder in den Human Factors ist? Sie haben auch zuvor den Entscheidungsprozess erwähnt und wie das Dinge verlangsamen kann, richtig?

Das klingt für mich nach einem Problem des Humankapitals. Eine Entscheidung zu treffen dauert, weil es Zeit braucht, alle Zahlen zu sammeln, alle Fakten zusammenzutragen und dann in der Lage zu sein, die Entscheidung zu treffen. Wenn Sie all diese Zahlen, Informationen und Fakten auf Ihrem Schreibtisch hätten und einfach mit den Fingern schnippen könnten und alles da wäre, könnten Sie diese Entscheidung viel schneller treffen.

Für mich klingt das also nach einer Technologieplattform und/oder einem Problem des Humankapitals, im Sinne davon, dass Sie genügend Ressourcen bereitstellen müssen, um das zu tun. Meine nächste Frage wäre: Was ist eine Lücke, sei es im Gerätdesign oder in den Human Factors, die Sie denken, dass die Branche derzeit nicht ernst genug nimmt, oder noch nicht, oder nicht ausreichend?

Herr Justin:
Das ist es, und tatsächlich war das, was ich mir notiert habe — wir haben ja ein bisschen darüber gesprochen — die Entscheidungsfindung. Aber ich denke, es besteht die Gefahr, die Gebrauchstauglichkeit aus einer utopischen Perspektive statt aus einer pragmatischen Perspektive zu betrachten.

Um ein Beispiel zu geben: Wenn wir eine wirklich teure Benutzeroberfläche in Erwägung ziehen würden, die den Nutzer Schritt für Schritt auf einem Bildschirm führt, so wie er mit seinem Telefon interagieren würde, richtig? Weil wir über ihre Erwartungen an die Welt um sie herum gesprochen haben. Und das verzögert die Markteinführung dieses Produkts in mehreren Ländern um anderthalb Jahre, weil wir verschiedene Software validieren müssen und so weiter. Ist das den Aufwand wert?

Es gibt also eine Art Gebrauchstauglichkeits-Utopie, bei der wir, je mehr wir Produkte sicher machen und potenzielle Benutzerfehler herausdesignen, manchmal das Gerät zusätzlich belasten. Und wir müssen uns bewusst sein, dass es einen Punkt gibt, an dem sich Risiko und Nutzen tatsächlich gegenüberstehen.

Und während wir visionär, innovativ und nutzerorientiert sein sollten, müssen wir auch praktisch bleiben. Wenn wir das zu teuer machen und eine Versicherung es nicht zahlt, bekommt der Patient die Therapie nicht.

Manchmal, wenn wir im Proof-of-Concept-Bereich denken, wo wir die größte Flexibilität haben und mit Schritt, Stretch, Leap – visionär, utopisch versus vielleicht sehr rudimentär, aber pragmatisch und möglicherweise anfälliger für Bedienfehler – experimentieren, müssen wir diese Tests so früh wie möglich durchführen.

Und das darf nicht mit einem, Sie wissen schon, looks-like, works-like Prototyp sein. Es kann eine Kombination von Dingen sein. Zweitens denke ich, dass wir früher im Prozess auf Nutzer hören müssen.

Wir haben das Glück, hier ein Usability-Labor zu haben. Wie oft habe ich schon Ingenieure sagen hören: „Ein Nutzer würde das niemals so verwenden“, und dann sitzen sie im Hinterzimmer, während wir einen Test durchführen – selbst wenn wir nur eine schnelle Cafeteria-Studie mit Leuten in unserem eigenen Gebäude machen – und sie sagen: „Oh mein Gott, sie tun es. Sie werden es genau so benutzen.“

Es gibt so viele Lektionen, die wir früh und oft lernen können, um den Übergang von utopisch zu utilitaristisch zu erleichtern. Wo ist das richtige Gleichgewicht für dieses Molekül, mit dem Risikoprofil und dem Sicherheitsprofil und der Nutzergruppe, die damit interagieren wird?

In der Regel können wir die Richtung ziemlich früh festlegen. Ein Fehler, den Unternehmen meiner Ansicht nach manchmal machen, ist, Human Factors und Nutzertests als eine Prüfung zu behandeln, die sie bestehen müssen, anstatt als Teil der Entdeckungsreise.

Manchmal sieht man das fast so: „Wir müssen diesen Test bestehen, und sobald wir ihn bestanden haben, sind wir fertig.“ Nein, nein, nein. Beziehen Sie diese Gruppen frühzeitig ein. Helfen Sie ihnen zu lernen und Übersetzungsfehler in technische Herausforderungen umzuwandeln, die so früh wie möglich gelöst werden sollten.

Pharma Now:
Also, was ist Ihre Strategie, um diese Probleme zu antizipieren? Angenommen, Sie haben ein vielversprechendes Gerät. Es ist Teil Ihres Programms für dieses Gerät und es ist das großartigste Gerät, das Ihr Unternehmen haben könnte. In Ordnung.

Wenn es voranschreitet, sagten Sie, dieses Gerät werde zunehmend komplexere Herausforderungen haben, wenn es sich der realen Welt nähert, richtig? Welche Strategien haben Sie und was tun Ihre Teams, um potenzielle Probleme vorherzusehen?

Haben Sie Protokolle oder eine Art Checkliste? Ich weiß nicht, vielleicht haben Sie eine magische Checkliste, der man folgen kann oder so. Wie funktioniert das?

Mr. Justin:
Ich denke, wissen Sie, „culture eats strategy for breakfast“ – noch eines dieser berühmten Zitate.

Aus Sicht der Kulturphilosophie ist die Art und Weise, wie wir die Produktentwicklung angehen, gerade weil wir so aufgewachsen sind und Fähigkeiten so aufgebaut haben, die folgende: Wir sind der Ansicht, dass jedes Produkt, wenn es auf dem Markt erfolgreich sein soll, gleichzeitig nützlich sein muss, das heißt, es erfüllt einen Zweck und erfüllt eine Funktion; nutzbar, sicher und wirksam für die Interaktion der Nutzer; bedeutungsvoll, sich in das Leben des Patienten einfügend und Verbindungen schaffend; und wirtschaftlich tragfähig, d. h. wir es nicht zu Herstellungskosten in großem Maßstab mit zuverlässiger Qualität produzieren können.

Jedes Häkchen, das wir in einem Stage-Gate-Modell durchgehen, bewerten wir anhand dieser vier Kriterien. Und man braucht funktionsübergreifende Teams, um das tun zu können.

Als Ingenieur habe ich nicht automatisch die Ausbildung, um zu verstehen, ob dieses Produkt in das Leben eines Nutzers passt oder ob es sicher und wirksam sein wird.

Vielleicht eine kurze Randbemerkung: Es ist auch eine Frage der Herangehensweise. Es geht um „Projekt-Killer“ in Proof-of-Concept- und Frühphasenentwicklung. Sie versuchen zu identifizieren, was dasjenige ist, das, wenn es nicht funktioniert, dieses Produkt töten wird.

Und dort werden Sie Ihr Geld und Ihre Zeit investieren und testen. Und wenn das fehlschlägt, weiter zur nächsten Idee, was auch immer das ist.

Haben Sie diese Hürden von Projekt-Killern aus einer nützlichen, nutzbaren, bedeutungsvollen und wirtschaftlich tragfähigen Perspektive durchlaufen und die Ideen aussortiert, die nicht funktionieren werden, dann überlebt das, was übrig bleibt, und genau das wollen Sie entwickeln.

Und jetzt geht es darum, dieses überlebende Produkt erfolgreich zu machen. Wir sollten Proof of Concept nicht als lineare Reise behandeln, bei der wir erst A, dann B, dann C tun, sondern wir greifen es aus mehreren Blickwinkeln und Perspektiven an.

Wenn es nicht überlebt, wenn es diese Fähigkeit nicht hat, wenn dieses Technologiebauteil nicht funktioniert, wenn wir eine bestimmte Komponente, von der die ganze Technologie abhängt, nicht herstellen können, wird es nicht funktionieren. Wir sollten nicht weiter in sie investieren.

Also zurück zur Entscheidungsfindung: Weil wir in diesen frühen Stadien all diese verschiedenen Perspektiven und Disziplinen eingebunden haben, können wir die drei wichtigsten Dinge identifizieren, denen wir diese Idee aussetzen sollten, um zu sehen, ob sie überlebt.

Wir versuchen stets sicherzustellen, selbst wenn wir in Bezug auf die Technik oder die Nutzbarkeit voraus sind, dass wir diese Sache wieder ins Gleichgewicht bringen.

Es ist also eher eine Philosophie als eine Checkliste. Es ist eher eine kulturelle Norm und eine kulturelle Betrachtungsweise, die man, wiederum, nur durchsetzen kann, wenn man von der Entdeckung bis zur Auslieferung all diese verschiedenen Perspektiven zur richtigen Zeit einbezieht.

Keine magische Checkliste.Nun, ganz ehrlich, wenn man jede Design-Review durchläuft, drehen sich die Fragen, die in dieser Design-Review gestellt werden, um diese vier Ideen. Wie ausgereift ist diese Idee durch diese vier Linsen? Und haben wir die Qualitätsdokumentation, um das zu untermauern?

Aber das ist der langweilige Teil.

Pharma Now:
Ich habe noch eine letzte Frage an Sie. Sie ist eher philosophisch oder als Rat für jüngere Menschen gedacht.

Da Sie diese Frage wahrscheinlich aus dem Stehgreif beantworten können, weil Sie erwähnt haben, dass Sie in Ihrem Unternehmen viel Kontakt zu jungen Ingenieuren haben: Wenn Sie heute einen jungen Ingenieur träfen, welches wäre der eine Ratschlag, den Sie ihm geben würden, um eine Karriere wie Ihre zu beginnen?

Mr. Justin:
Der einzige Rat — du kennst mich nicht sehr gut. Ich gebe nicht nur einen einzigen Ratschlag.

Das würde ich sagen. Wenn ich kann, erzähle ich kurz eine Geschichte, warum ich diesen Ratschlag geben würde.

Es gab eine Zeit am Anfang meiner Führungs­laufbahn, in der ich sehr leidenschaftlich daran interessiert war, Menschen dabei zu helfen, weniger mit ihrer Arbeit zu kämpfen. Und ich hatte viele Dinge herausgefunden, die für mich funktionierten. Mein Ansatz war: „Wenn ich ihnen nur beibringen kann, wie ich die Dinge mache, wird ihr Leben einfacher. Sie werden nicht so viel Stress haben, weil ich diese Dinge herausgefunden habe.“

Und ich hatte eine Mitarbeiterin, die sagte: „Justin, du solltest StrengthsFinder lesen. Du solltest dich damit beschäftigen.“ Und ich sagte: „Das klingt großartig. Ich lerne gern. Ich mache das.“ Und ich tat es nicht. Und zwei Monate gingen vorbei.

Und ich hielt ein Town‑Hall‑Meeting, bei dem ich immer noch irgendwie dieses Mantra hatte, und sie kam danach zu mir und sagte: „Du musst dir das wirklich ansehen.“

Was ich tat, war, dass ich bei jeder mir anvertrauten Person versuchte, ihre Ds in Cs zu verwandeln — Bereiche, in denen sie keine natürlichen Stärken hatten. Ich sagte: „Arbeitet an diesen Bereichen. Sie sind nicht auf dem Niveau von Gary oder Carol oder wem auch immer.“

Nein. Statt zu erkennen, was einzigartig war, wo sie stark waren, und ihre Bs in As zu verwandeln, war der Satz, an den ich mich aus dieser Zeit erinnere,„Menschen zahlen nicht für Cs, sie zahlen für Bs und As.“

Warum also all diese Zeit damit verschwenden, die Bereiche, in denen du ein D bist, in Cs zu verwandeln? Du musst herausfinden, was deine Bs und As sind, und diese außergewöhnlich machen.

Und das begann eine andere Phase in meiner Karriere und meiner eigenen Entwicklung. Mir wurde klar, dass ich mit den besten Absichten Fehler machte. Ich war kein sehr guter Manager oder ein sehr guter Führender.

Deshalb wollte ich das teilen, denn ich sehe es bei vielen Führungskräften, besonders wenn sie am Anfang ihrer Managerkarriere stehen. Sie haben die besten Absichten, die größte Leidenschaft dahinter, aber sie versuchen, alle in Versionen von sich selbst zu verwandeln.

Und das ist auch heute noch eine Versuchung für mich, und etwas, wofür ich dankbar bin, dass ich ein großartiges Team habe, das mich daran hindert, das zu tun.

Aber es ist definitiv eine Versuchung für jüngere Manager.

Pharma Now:
Für jemanden, der noch nie von Phillips Medisize gehört hat: Was sollte er wissen, bevor er an deinem Stand auf der CPHI in Mailand vorbeigeht?

Herr Justin:
Ich denke, das Wichtigste, das ich hervorheben würde, ist, dass wir ein CDMO sind, und dasD für uns beginnt bei Discovery, nicht bei DFM.

Pharma Now:
Das war großartig. Sehr gut. Ab in den Schnellfeuer‑Teil. Das greift auch einige der Fragen auf, die wir vorher hatten.

Die erste Frage ist: Was ist der größte Mythos über Arzneimittel‑Applikationsgeräte, den Außenstehende glauben?

Herr Justin:
Es ist nicht linear und es hat keinen einzigen Ausgangspunkt. Es gibt viele verschiedene Wege, wie es beginnt.

Pharma Now:
Ein Buch, das deine Sicht auf Design und Führung verändert hat?

Herr Justin:
Ich nenne zwei. Das erste war StrengthsFinder. Das zweite war The 21 Irrefutable Laws of Leadership.

Pharma Now:
Ich liebe dieses Buch.

Pharma Now:
Welcher Aspekt der Geräteentwicklung überrascht Kunden oft?

Herr Justin:
Dass Variation inhärent in Herstellungsprozessen und damit inhärent in der Geräteleistung ist.

Pharma Now:
Der Fehler, der dich am meisten gelehrt hat?

Herr Justin:
Versuchen, andere Menschen in mich zu verwandeln, sie so denken zu lassen wie ich.

Pharma Now:
Eine Änderung im Geräte-Design, die die meisten Leute noch nicht ernst nehmen?

Herr Justin:
Dass Patienten diese Geräte häufiger benutzen werden als Pflegekräfte, und sie sind naiv – die meisten von ihnen. Ich meine naiv im Sinne der Human Factors, nicht–

Pharma Now:
Das war sehr aufschlussreich und sehr hilfreich. Sie haben viele Informationen und viele nützliche Tipps und Tricks für junge Menschen und Führungskräfte gegeben. Dafür danke ich Ihnen sehr für Ihre Zeit, Ihre Anwesenheit und dass Sie bei Pharma Now dabei waren.

Herr Justin:
Nun, vielen Dank. Das Gespräch hat mir gefallen.