Inside HIPRA Biotech Services: Building the Next-Generation Biologics CDMO

Pharma Now:

Willkommen zur Pharma Now-Folge von Insight CDMO: Hinter dem Glas. Diese Pharma Now-Serie handelt davon, wie es wirklich ist, heute ein CDMO zu leiten. Jeder Gast hier arbeitet unter einem Druck, über den die meisten Branchen nicht sprechen: null Sicherheitsbestand und Kunden, die alles in Echtzeit sehen. Wir nennen das „Behind the Glass.”

Ich bin Marketingleiter von Pharma Now und begrüße unseren heutigen Gast, Eduard Viladesau. Er hat 18 Jahre bei Boston Consulting Group verbracht, beriet die weltweit führenden CDMOs und baute und leitete Teams als Topic Lead für CDMO und External Supply im Pharma-Bereich. Im Januar 2025 brachte er diese Erfahrung intern ein und wurde Managing Director von HIPRA Biotech Services, dem neu gestarteten CDMO-Arm von HIPRA, einem Unternehmen mit über 70 Jahren Erfahrung in der Entwicklung vertrauenswürdiger Impfstoffe, darunter Vimorvax, Spaniens erster COVID-19-Impfstoff.

Er ist außerdem Ingenieur von Beruf und hat zwei Masterabschlüsse aus Paris und Barcelona. Nun setzt er diese Erfahrung ein, um etwas völlig Neues aufzubauen. Eduard, willkommen bei Insight CDMO.

Bevor wir Ihre Reise von BCG zu HIPRA beginnen, würde ich wirklich gern die Geschichte von HIPRA verstehen.

Herr Eduard:

Sicher. Wie Sie gesagt haben, ist HIPRA ein Unternehmen mit 70 Jahren Geschichte. In den letzten 50 Jahren haben wir Biologika, speziell Impfstoffe für die Tiergesundheit, entwickelt, hergestellt, registriert und vermarktet.

Aber seit 2020 verfügten wir über die entsprechende Expertise und Erfahrung, sodass wir beschlossen, uns an den Bemühungen zur Bekämpfung der Pandemie zu beteiligen. Daher haben wir unsere Ressourcen und Fähigkeiten genutzt, um einen COVID-19-Impfstoff zu entwickeln, ein rekombinantes Protein, produziert in CHO-Zellen. In den letzten fünf Jahren haben wir unser Tiergesundheitsgeschäft mit unserem Humanmedizin-Geschäft kombiniert und sind gewachsen.

Und ganz aktuell haben wir, wie wir heute besprechen werden, in den letzten paar Jahren ein drittes Element zur Gleichung hinzugefügt: wie wir unsere Fähigkeiten am besten nutzen können, um noch stärker zur globalen Gesundheit beizutragen und sie Drittkunden über unser CDMO, HIPRA Biotech Services, zur Verfügung zu stellen.

Pharma Now:

70 Jahre Geduld und dann zwei enorme Sprünge in fünf Jahren. Und irgendwo in der Mitte dieses zweiten Sprungs erhalten Sie einen Anruf. Was hat diese Chance so attraktiv gemacht, dass Sie Ihre 18 Jahre bei BCG dafür verlassen haben?

Herr Eduard:

Wie Sie zuvor sagten, war ich bei BCG Topic Lead für Contract Manufacturing und External Supply. Daher hatte ich die Gelegenheit, mit den meisten großen Pharmaunternehmen weltweit zu arbeiten. Ich habe mehr als 30 Fabriken besucht und sowohl Pharmaunternehmen als auch CDMOs weltweit in operativen, strategischen und kommerziellen Fragen unterstützt.

Tatsächlich begannen wir 2023 bei BCG Gespräche mit HIPRA, und 2024 starteten wir ein Projekt, um die nächsten Schritte in der Human-Health-Reise zu prüfen. Im Rahmen dessen hatte ich die Gelegenheit, HIPRA kennenzulernen. Und ich muss sagen, ich habe mich in das Unternehmen verliebt.

Die Fabriken waren erstaunlich—brandneu, hochmodern, zu den besten gehörend, die ich in meiner Karriere je gesehen habe. Mir gefiel auch die Kultur sehr, und ich war stark von der Mission überzeugt: zu One Health beizutragen und unsere Präsenz von Tieren auf Menschen auszuweiten.

Letztlich dachte ich wirklich, dass HIPRA etwas Besonderes ist und diese Fähigkeit einer größeren Patientengruppe zugänglich machen könnte, als wenn wir nur unsere eigenen Patienten anvisieren würden. Durch die Gründung eines CDMO könnten wir diese Fähigkeiten auch anderen zur Verfügung stellen. Offensichtlich hatte ich Branchenkenntnis und Erfahrung, und ich hielt es für eine sehr, sehr gute Passung.

Und ehrlich gesagt, als Berater mit 18 Jahren Erfahrung war das eine Chance, die ich einfach nicht verstreichen lassen konnte. Es war ein unglaublich spannendes Biologika-Projekt mit einem Unternehmen, das hochmoderne Anlagen, eine sehr angenehme Kultur und eine starke Verpflichtung gegenüber Patienten und Kunden hat. Außerdem war es direkt neben dem Ort, an dem ich wohne. Also bin ich ohne zu zögern in die Chance gesprungen.

Pharma Now:

Großartig, perfekt. Also Sie sagten, Sie waren bei BCG, als HIPRA Sie um Beratung bat.

Herr Eduard:

Genau. HIPRA arbeitete mit BCG zusammen, oder sagen wir, BCG beriet HIPRA in einem Strategieprojekt über die Zukunft des Unternehmens und die Zukunft der Humanmedizin. Teil der Schlussfolgerung dieses Projekts war unter anderem, dass es die Möglichkeit gibt, sinnvoll zu dieser Mission beizutragen, indem wir unsere Entwicklungs- und Fertigungsfähigkeiten auch Drittkunden zugänglich machen.

Pharma Now:

Okay, aber wussten Sie damals, dass HIPRA den menschlichen COVID-19-Impfstoff hergestellt hat? Fast kein Tiergesundheitsunternehmen hat das getan. Er wurde in Europa zugelassen. Waren Sie sich früher bewusst, dass HIPRA den COVID-19-Impfstoff hergestellt hatte?

Herr Eduard:

Sie haben recht, dass HIPRA historisch ein Akteur im Bereich Tiergesundheit ist, und natürlich war es vor 2020 oder 2022, sagen wir, nicht sehr bekannt oder gar nicht im Bereich der Humanmedizin vertreten. Also hatte ich ein gewisses Bewusstsein für HIPRA, weil ich zufällig nebenan wohne und die Anlagen wirklich schwer zu übersehen sind.

Dann war dies in Spanien offensichtlich der einzige spanische COVID-19-Impfstoff. Daher gab es, würde ich sagen, ein gewisses Maß an allgemeiner öffentlicher Bekanntheit, zumindest damals.

Ich denke, es ist jetzt viel, viel prominenter. Aber damals hatte ich ein gewisses Bewusstsein. Ich muss jedoch zugeben, dass es eine echte Freude war, das Unternehmen, die Menschen und die Fabriken kennenzulernen. Es war eine ziemliche Überraschung und eine fantastische Entdeckung.

Und meine Reaktion war: „Es kann nicht sein, dass die Welt davon nichts weiß.“ Also beschloss ich, es zu meiner Mission zu machen, dafür zu sorgen, dass die Welt davon erfährt und davon profitiert.

Pharma Now:

Also, Eduard, Sie verbrachten 18 Jahre bei BCG und arbeiteten in vier Städten: Boston, Barcelona, Tokyo und London. Dann gingen Sie im Januar 2025 von all dem weg und bauten etwas von Grund auf in einem 70 Jahre alten Familienunternehmen in Girona, Spanien.

Also, fangen wir damit an. Was hat diese Gelegenheit so attraktiv gemacht, dass Sie Ihre bisherige Karriere dafür aufgegeben haben? Und hinzu kommt die Tatsache, dass Sie Ihren ersten Kunden bereits innerhalb der ersten neun Monate nach dem Livegang des Unternehmens im Januar 2025 gewonnen haben.

Herr Eduard:

Ja. Vielleicht haben Sie recht. Um fair zu sein: Ich finde, Beratung, und insbesondere BCG, zu dem ich bekanntlich ein großes Faible habe, ist ein ziemlich unternehmerischer Bereich. Wenn man darüber nachdenkt, muss man neue Beziehungen und neue Kunden aufbauen. Ich mochte diese Art von Abenteuer schon immer, wie Sie sagen.

Ich habe in Spanien angefangen, als sehr Junior, bin in die USA gegangen, habe dann ein Jahr in Japan verbracht und anschließend einige Jahre im Vereinigten Königreich gearbeitet. Ich mochte dieses Gefühl von Abenteuer schon immer. Und ich denke, der Wechsel zu HIPRA bzw. die Gründung von HIPRA Biotech Services bot für mich die perfekte Mischung aus Unternehmertum und einem Sicherheitsnetz.

Denn letztlich nutze ich — oder das, was wir aufbauen, nutzt — nicht nur diese Erfahrung, sondern auch die Tatsache, dass die Fabriken und Labore buchstäblich vorhanden sind. Die Sparte macht oder stellt buchstäblich einen bereits existierenden Satz an Fähigkeiten und Kapazitäten zur Verfügung.

Und es gibt auch die Unterstützung des Konzerns. Ich muss mich nicht um Personal, Recht, Finanzen oder IT kümmern. Das alles stellt die Gruppe bereit. Für mich war es also ein unternehmerisches Vorhaben, aber mit einem fantastischen Sicherheitsnetz und der vollständigen Unterstützung eines sehr etablierten Unternehmens.

Und als familiengeführtes Unternehmen kann es es sich leisten, langfristig zu investieren, ohne Druck von externem Kapital. Daher kann es sich die Zeit nehmen, Dinge gut zu machen und im Voraus zu investieren.

Tatsächlich hat das Unternehmen den COVID-19-Impfstoff vollständig aus eigenen Mitteln entwickelt, mit unglaublich begrenzter öffentlicher Hilfe bzw. öffentlicher Unterstützung, sagen wir aus wirtschaftlicher Sicht. Daher ist es ein Unternehmen, das dafür bekannt ist, in mittel- bis langfristige Projekte zu investieren, und genau das ist dieses Vorhaben.

Wir haben HIPRA Biotech Services mit der Vision gestartet, dass dies ein 10-Jahres-Plan sein würde. Ich hatte dem Unternehmen gesagt, dass die Verkaufszyklen im CDMO-Bereich unglaublich lang sind, 12 bis 18 Monate, sodass sie wahrscheinlich diese Zeit abwarten sollten, um die ersten Umsätze zu erzielen.

Aber es stellte sich heraus, dass das Wertangebot so echt und greifbar ist, wenn man die Einrichtungen besucht, dass es uns gelungen ist, neun Monate nach Start einen Kunden zu gewinnen, was für diese Art von Geschäft wirklich unglaublich ist.

Und ich denke, das zeigt, dass, wenn Kunden uns kennenlernen und die Einrichtungen besuchen, sie die Expertise und die Fähigkeiten, die HIPRA bietet, wirklich zu schätzen wissen.

Und wie Sie vielleicht in den Nachrichten gelesen haben, gibt es einen zweiten Kunden, den wir 12 Monate nach Start bzw. 13 Monate nach Start gewonnen haben. Was, wirklich, für einen kompletten Neustart im CDMO-Bereich der Humanmedizin etwas ist.

Insgesamt bin ich also unglaublich zufrieden. Die Kultur ist großartig. Es ist alles, was ich mir erhofft habe, und ich denke, der Business Case und die Chance bestätigen sich durch die Fakten.

Pharma Now:

Das ist wirklich unglaublich und ein wahres Zeugnis. Mir gefällt sehr, dass Sie mit einer Unternehmermentalität hereingekommen sind. Sie haben fast zwei Jahrzehnte auf der anderen Seite des Tisches verbracht und Unternehmen wie HIPRA gesagt, wie sie arbeiten sollen. Was mich neugierig macht: Was haben Sie den Kunden als Berater gesagt, das sich als noch interessanter herausstellte, als Sie es tatsächlich in der Praxis umsetzten, nachdem Sie zu HIPRA gekommen waren?

Herr Eduard:

Für mich war vielleicht das Befriedigendste oder Befreiendste, dass man als Berater am Ende des Tages immer nur berät und bis zu einem gewissen Grad am Spielfeldrand steht.

Auch wenn ich sehr stark in den Erfolg meiner Kunden dort investiert war, mussten am Ende die Kunden die Arbeit leisten und umsetzen, richtig? Und hier stimme ich meine Arbeit, meine Entscheidungen und meinen Fortschritt natürlich mit dem Rest des Unternehmens ab.

Und es gibt kein HIPRA Biotech Services ohne HIPRA, weil wir dessen Einrichtungen, Labore und Personal nutzen. Es ist jetzt meine Verantwortung, das zu tun. Und das ist ziemlich anders als Berater zu sein.

Jetzt stehen die Augen auf mir und meinem Team, um das zu liefern, was wir gesagt haben. Was ich als Berater anderen geraten habe zu tun.

Bei BCG hatten wir einen Spruch: Man muss über den Schatten der Zukunft nachdenken. Es ist großartig, dass man bis zu einem gewissen Grad für seine eigenen früheren Entscheidungen zur Rechenschaft gezogen wird, und das ist gut.

Denn nun haben wir wirklich einen Plan und eine Roadmap auf Folien, und sie werden buchstäblich vor uns realisiert.

Andere Dinge, die mich vielleicht überrascht haben oder die anders waren als erwartet: Ich erinnere mich, dass wir bei der Recherche eines Projekts viele Führungskräfte bei CDMOs interviewt haben, und ich habe immer gefragt: „Was wäre ein Wachstumsziel, oder wie viel sollte ich von meinen Business-Development-Leuten verlangen?“

Oft war die Antwort: „Das wird tatsächlich nicht der Engpass sein. Sie müssen die Arbeit mit exzellenter Kapazität liefern.“

Genau das ist die Situation: Wir müssen mit Bedacht und Sorgfalt wachsen, weil wir sicherstellen müssen, dass wir exzellente Arbeit für unsere Kunden liefern.

Und diese deutliche Einsicht, dass wir die Geschwindigkeit des Wachstums, die wie gesagt phänomenal ist — zwei Kunden im ersten Jahr — mit der Tatsache ausbalancieren müssen, dass wir die Dinge richtig machen, sorgfältig wachsen und uns um unsere Kunden kümmern.

Pharma Now:

Das ist also die Theorie, die auf den Boden trifft. Und der Boden hier ist enorm: mikrobiell, mammalisch, Fill-Finish, 15 Expressionssysteme, mit so vielen Plattformen zur Auswahl. Wie haben Sie entschieden, was Sie zuerst aufbauen?

Herr Eduard:

Richtig. Es stimmt, dass HIPRA's Breite an Fähigkeiten und Wissen dank mehr als 50 Jahren Impfstoffentwicklung ziemlich groß ist. Und infolgedessen haben wir letztlich drei Kernplattformen. Es gibt eine Plattform für Zellkulturen von Säugetierzellen für den Wirkstoff, eine mikrobielle Plattform für den Wirkstoff und ein Fill-Finish.

Und natürlich können wir viele andere Dinge tun. Wir können sogar Fertigwarenverpackung und Beschleunigung anbieten, aber das ist nicht unbedingt die Priorität, mit der wir auf den Markt gehen. Daher sind wir sehr diszipliniert vorgegangen und mit diesen drei Kernangeboten an den Markt gegangen.

Ich glaube, wir haben auch erkannt, dass unser Sweet Spot als Neuling, sagen wir in Bezug auf Kundengröße und Entwicklungsphase, irgendwo liegt, das nicht zu frühphasig, aber auch nicht die ganz großen Pharmaunternehmen ist. Und deshalb haben wir den Markt segmentiert. Aufgrund meiner Beratungserfahrung habe ich ziemlich genaue Vorstellungen davon, wer unsere Kundenbasis sein sollte und wie man den Markt segmentiert.

Also, wir haben den Markt wirklich segmentiert und verstehen ziemlich gut, welche Art von mittelgroßer Biotech-Firma mit einem Phase-II- bis späten Phase-III-Programm infrage kommt. Das ist in erster Linie für die finale Entwicklung oder den Tech Transfer gedacht und kann davon profitieren, am Ende einen europäischen Partner zu haben, der Prozessentwicklung, Herstellung und, sagen wir, auch die Entwicklung prozessanalytischer Methoden bereitstellen kann.

Deshalb sprechen wir fleißig mit diesen potenziellen Kunden. Natürlich kontaktieren wir sie, nehmen an Messen und Handelsveranstaltungen teil und versuchen, was sehr wichtig ist, sie in unsere Einrichtungen einzuladen, denn sehen heißt glauben.

Für uns ist es extrem wichtig, dass Kunden kommen und sehen und anfassen können, was angeboten wird.

Pharma Now:

Außerdem sind Sie sehr bedacht darauf, welche Art von Anlagen in den Fabriken eingesetzt werden. Die Ausrüstung ist sehr modular, und dann gibt es Reaktoren. Also sind all diese bereits in den Einrichtungen vorhanden?

Herr Eduard:

Genau. Und das hat mich wirklich beeindruckt. Ich würde sagen, ein enormer Teil von HIPRA produziert für die Tiergesundheit, was wir natürlich nicht bewerben oder verkaufen. Aber selbst das ist hochmodern.

Sie wissen vielleicht, dass in Europa das regulatorische Umfeld dasselbe ist. Es ist derselbe Inspektor, dieselbe Behörde. Deshalb halten wir überall in unseren Einrichtungen die höchstmöglichen Standards ein.

Es so zufällig, dass im Bereich Human Health speziell alles neu ist, weil wir es teilweise gebaut haben, um die Reise bzw. den Vorstoß in Bezug auf den Coronavirus-Impfstoff zu unterstützen. Das bedeutet, dass alle Anlagen brandneu sind und mit erstklassiger Ausrüstung ausgestattet sind.

Wir kaufen nur bei den besten Anlagenherstellern. Im Laufe dieser 50 Jahre haben wir übrigens viele, viele verschiedene Konfigurationen und Gerätetypen getestet und haben eine unglaublich fundierte Sicht darauf, was funktioniert und was nicht.

Und wir wissen, dass wir auf Spitzenklasse setzen müssen. Wir müssen erstklassige Ausrüstung verwenden, damit sie jedes Mal funktioniert. Und wie Sie sagen, haben wir ein modulares Anlagendesign, bei dem wir bewusst zuerst die Hülle bauen, dann einige Bereiche aktivieren und innerhalb dieser Bereiche nach und nach Reaktoren hinzufügen, sodass wir sicher im Voraus bauen.

Wir bauen unsere Kapazität vor der Nachfrage auf, tun dies aber mit Bedacht, damit wir nicht zu viel ungenutzte Kapazität haben. Wenn man sich den Campus ansieht und wie er sich in den letzten Jahren entwickelt hat, sieht man wirklich, wie er sehr umsichtig aufgebaut wird.

Pharma Now:

Das sind also die Entscheidungen, die HIPRA kollektiv getroffen hat. Aber Entscheidungen unterzeichnen Verträge nicht wirklich. Menschen tun das. Und im ersten Jahr in einer neuen Einheit gibt es eine lange Phase des Aufbaus ohne greifbare Ergebnisse. Was hat Ihr Team in diesem entscheidenden ersten Jahr motiviert?

Herr Eduard:

Ich denke, sicher in den ersten zwei Jahren jedes neuen Projekts haben die Leute diese Romantik oder so etwas, eine Art Verliebtheitsphase. Und ich denke, es war nicht allzu schwer, das Team motiviert zu halten, weil die meisten der Mitarbeiter, die ich zu führen begann, in der Tat stark an dem Beratungsprojekt auf der HIPRA-Seite beteiligt waren, das dazu geführt hat.

Das war auch fantastisch für das Change Management. Als ich an Bord kam, hatten viele der Personen, die am Ende Teil des Projekts wurden, es von Beginn an mitverfolgt. Sie wussten, was auf sie zukam, weil sie die Roadmap gesehen hatten, sozusagen, und es gab relativ wenige Überraschungen.

Deshalb denke ich nicht, dass es übermäßig schwierig war, die Leute motiviert zu halten, besonders im ersten Jahr. Normalerweise geben einem die Leute den Benefit of the doubt, aber natürlich hat die Tatsache, dass wir nach neun Monaten das erste Projekt starten konnten, nur dazu beigetragen, die Energie wieder zu beleben und den Schwung zu verstärken.

Also habe ich wirklich kein Motivationsproblem. Ganz im Gegenteil. Die Leute fragen: „Können wir mehr tun? Wie können wir uns verbessern? Wie können wir es besser machen?“ Und sie sind sehr motiviert.

Vielleicht wird sich die Einstellung in fünf Jahren ändern, wenn dies ein sehr starkes, laufendes Geschäft ist. Aber bisher hatten wir das nicht.

Es ist auch wichtig zu sagen, dass wir ein sehr kleines Team sind. Das HIPRA-Team, das uns unterstützt, umfasst insgesamt 450 Wissenschaftler und etwa 1.500 Personen im operativen Bereich. Aber um fair zu sein, arbeiten viele von ihnen im Bereich Tiergesundheit.

Speziell für Human Health gibt es etwa 150 Personen in F&E und etwa 400 im operativen Bereich. Das ist das Kernteam, das die Arbeit macht und bereits existiert, und hoffentlich werden wir es weiter ausbauen.

Was ich um mich aufbaue, ist ein relativ kleines Team. Es sind 5–10 Personen, die sich auf Marketing, Business Intelligence, Business Development und Projektmanagement konzentrieren. Das ist ein kleines Team.

Und deshalb packen alle mit an. Niemand hat zu viele Hüte auf. Wir unterstützen uns gegenseitig. Wenn ein Projektmanager mit der Arbeitsbelastung kämpft, springt jemand anderes ein.

Wenn eine Person aus dem Business Development Unterstützung bei der Messeteilnahme braucht, greift jemand anderes ein.Deshalb denke ich, dass diese Fähigkeit, es mit einigen grundlegenden Rollen fließend zu halten, bei denen wir uns gegenseitig helfen können, das Ganze für das Team interessant hält.

Pharma Now:

Okay, jetzt verstehe ich. Als Sie vorhin erwähnten, dass Ihnen die Unternehmenskultur wirklich gefällt, das stimmt.

Herr Eduard:

Es ist ein sehr unternehmerischer Ort. Und um ehrlich zu sein, ein Unternehmen, das in der Tiergesundheit tätig war, das damals, sagen wir, noch nicht, aber 2020 völlig unbekannt—im Bereich Human Health nicht existent—privat finanziert ohne öffentliche Gelder, zu denken, dass sie in Rekordzeit einen Impfstoff entwickeln könnten. Ich weiß nicht, ob ich das begeistert oder vielleicht töricht nennen würde, wenn Sie mir erlauben.

Es gibt hier ein Sprichwort: „Wir haben es getan, weil wir nicht wussten, dass es unmöglich ist.“ Und genau das ist die Einstellung. Diese Anpack‑Mentalität, diese Begeisterung, die man überall spüren kann, hat mich wirklich dazu verleitet, mitzumachen. Und das CDMO ist ein wenig so. Wir bringen diese Einstellung mit.

Manchmal muss ich meinem Team vielleicht sagen, sie sollen die Pferde zügeln, denn wenn sie ein Kundenprojekt übernehmen, machen sie es wirklich zu ihrem eigenen. Sie legen los, wollen alle Probleme lösen, es für den Kunden richtig machen, aber auch aus der Freude an der wissenschaftlichen Arbeit.

Und ich denke, das ist sehr sichtbar. Unsere Wissenschaftler und Ingenieure wollen es wirklich richtig machen, weil es ein wertvolles Projekt ist, das Leben retten wird, noch mehr als weil es ein Kundenprojekt ist und wir dem Kunden gerecht werden müssen.

Pharma Now:

Was haben Sie beim Führen dieses Bereichs gelernt, das Sie als externer Berater niemals gesehen hätten?

Herr Eduard:

Ja, darauf habe ich bereits teilweise angespielt. Dass man in gewissem Maße den kommerziellen Antrieb mit der Fähigkeit, einen robusten Liefermechanismus aufzubauen, ausbalancieren muss. Ich denke, das ist etwas, das man als Berater nie wirklich von innen sieht. Und ich habe es nicht ganz geglaubt, als wir diese Experten vor dem Start der Business Unit interviewten.

Ich dachte: „Wie, ihr werdet nicht einfach voll aufs Gas gehen und die ganze kommerzielle Energie einsetzen?“ Was mir klar wurde, ist, dass wir umsichtig und aufmerksam sein müssen und darauf achten müssen, uns nicht zu überdehnen, damit wir Kundenprojekte sehr, sehr sorgfältig managen können.

Dann gibt es noch andere Dinge darüber, wie ein Unternehmen funktioniert. Ich mag es sehr, auch die Technologiestrategie des Unternehmens mitgestalten zu können; als Berater hat man zwar Gedanken dazu, wie die Strategie aussehen sollte. Aber hier treffen wir Entscheidungen, und die Entscheidungen, die wir treffen, werden die Zukunft des Unternehmens beeinflussen.

Wie ich schon sagte, der Schatten der Zukunft ist sehr lang, wenn man drinnen ist, und das ist wirklich großartig.

Und schließlich denke ich, dass die Verantwortung für das Geschäft, die P&L von Anfang bis Ende zu besitzen, einem unerreichten Einblick in das tatsächliche Funktionieren des Unternehmens gibt — seine Finanzen, aber auch seine Menschen, seine Prozesse usw.

Als Berater erhält man manchmal nur ein schmales Fenster, obwohl die Strategieberatung zugegebenermaßen typischerweise versucht, ein breites Fenster zu bekommen. Dieses Unternehmen ist noch klein genug, dass ich als Managing Director wirklich verstehen kann, oder das Gefühl habe, erfassen zu können, wie die Gesamtheit des Unternehmens funktioniert. Und das ist auch eine sehr schöne Seite der Größe von HIPRA.

Es sind, wie Sie online nachsehen können, etwa 3.000 Mitarbeitende weltweit. Also immer noch, wissen Sie, mittelgroß — ich meine, es ist ein großes mittelständisches Unternehmen, verstehen Sie mich nicht falsch. Aber ich habe das Gefühl, dass sich Veränderung aufgrund der Begeisterung und der Größe viel schneller ausbreiten kann.

Als Berater arbeiten wir manchmal mit sehr großen Organisationen, und Change Management ist unglaublich schwierig, weil dort so viel verankert ist oder so viel Unbeweglichkeit und Versteinerung in sehr großen Unternehmen existiert.

Dies ist ein Unternehmen, in dem wir den Samen für Veränderung pflanzen und sein Wachstum beobachten können.Man sieht, wie die Veränderung in Echtzeit Früchte trägt.Und wäre es sehr klein, hätten wir nicht die Ressourcen. Wäre es sehr groß, wäre es sehr schwierig, Wandel voranzutreiben. Dies ist ein sehr schöner Sweet Spot, in dem sich Veränderung wirklich schnell ausbreiten kann. Und das liebe ich.

Pharma Now:

Okay, Sie sprachen also über Menschen und Verfahren. Als Sie im Januar anfingen, standen die Verfahren oder Prozesse bereits? Oder haben Sie die Prozesse oder Verfahren von Grund auf erarbeitet? Und wie wurden die Prozesse aufgebaut? Ist es wirklich wichtig, neue Prozesse von Grund auf zu entwickeln?

Herr Eduard:

Um klarzustellen: Alles, was GMP betrifft, war naturgemäß bereits vorhanden. Alle Prozesse darüber, wie man biologische Arzneimittel entwickelt, herstellt, registriert und vermarktet, waren vorhanden, weil wir das schon immer gemacht haben.

Brandneu und überhaupt nicht vorhanden waren alle Prozesse rund um das Management des CDMO. Und das war etwas, das mir sehr wichtig war. Ich glaube, ich habe die ein, zwei Wochen davor, als ich BCG bereits verlassen hatte und im Begriff war, zu HIPRA zu kommen, davon geträumt. Ich war so enthusiastisch und hatte so viel Lust anzufangen, dass ich ständig an die Prozesse dachte, die ich schreiben musste.

Ja, absolut, das war etwas, das getan werden musste. Und ich habe zusammen mit meinem Team die ersten vier oder fünf Monate damit verbracht, wirklich auf eine Reihe von Prozessen zu kommen. Wir haben sie geschrieben, und jetzt sind wir dabei, sie zu übernehmen, anzupassen und sicherzustellen, dass sie sich durchsetzen.

Einige davon sind Prozesse, die in HIPRA Biotech Services selbst abgeschlossen sind, aber es gibt viele Prozesse, die sehr transversal sind und deshalb Syndizierung und Zustimmung vom Rest der Organisation benötigen.

Natürlich werde ich der Qualitätsabteilung niemals vorschreiben, wie sie Qualität managt, aber wenn wir einen Kunden haben, der ein Audit durchführt, gibt es eine Schnittmenge zwischen den Kunden- und Qualitätsaspekten des Audits. Ich nenne das nur als Beispiel.

Oder wir führen ein projektbasiertes Geschäft, daher brauchen wir eine Art, über Finanzen nachzudenken, die mir Sichtbarkeit in die Projektökonomik gibt, die vielleicht nicht mit der Art übereinstimmt, wie wir ein Produktgeschäft führen. Viele dieser Prozesse müssen daher geschrieben werden.

Und ich freue mich sehr sagen zu können, dass sie laufen. Am Ende des Tages ist es nicht so schwierig, und wir haben sie erfolgreich implementiert.

Eines würde ich als ziemlich revolutionär bezeichnen, und darüber spricht jeder: AI als Unternehmen. Und wir beginnen gerade erst, die Oberfläche anzukratzen. Ich bin sicher, dass alle Zuschauer ebenfalls dort stehen. Aber ich sehe so viel Potenzial darin, wie AI uns helfen kann, unsere Prozesse besser zu steuern, zu straffen und zu gestalten.

Am Ende des Tages werde ich sagen, was alle sagen werden: Es sollte dem Unternehmen und unseren Kunden Mehrwert bringen und sicherstellen, dass sie ihr Produkt schneller und auf robustere Weise erhalten.

Also, wenn es etwas wirklich Aufregendes in den nächsten 18 Monaten gibt, würde ich sagen, dass es darum geht, wie wir KI auf eine verantwortungsvolle, sichere und geschützte Weise nutzen und dabei gleichzeitig weiterhin Mehrwert für das Unternehmen und für unsere Kund*innen schaffen.

Pharma Now:

Also, Eduard, da CPHI vor der Tür steht, werden viele Menschen HIPRA Biotech Services zum ersten Mal treffen. Wenn jemand noch nie von HIPRA gehört hat, was sollte er wissen, bevor er an Ihrem Stand vorbeigeht?

Herr Eduard:

Ich würde sagen: Wenn jemand einen unglaublich schwierigen Biologika-Prozess zu lösen hat oder expandieren möchte, sagen wir in der frühen oder späten Entwicklungsphase, oder seine europäische Fertigungspräsenz für Wirkstoff oder Arzneiform ausbauen will, oder eine Kombination davon, sei es in Säugetierzellen oder mikrobiell, dann lohnt es sich auf jeden Fall, mit uns zu sprechen.

Übrigens, am Stand muss ich das sagen. Ich bin wirklich überzeugt, dass wir in den 50 Jahren, in denen wir tätig sind, fast jeden Biologika-Prozess gesehen haben. Und wir sind wirklich in der Lage, die kompliziertesten Entwicklungs- und Herstellungsprozesse für Biologika anzugehen und zu lösen.

Und ich weiß, dass die meisten Leute bereits einen bevorzugten Partner oder ein Netzwerk von CDMOs haben, mit denen sie zusammenarbeiten. Das ist völlig verständlich, und natürlich respektiere ich das.

Aber ich denke, wenn Sie ein schwieriges Problem haben oder Ihre Präsenz in Europa ausbauen wollen, kommen Sie und besuchen Sie uns.

Pharma Now:

Eduard, möchten Sie unseren Leserinnen und Lesern noch eine abschließende Bemerkung mitgeben, bevor wir zum Rapid‑Fire‑Teil übergehen?

Herr Eduard:

Nein, vielen Dank für die bisherigen Fragen. Ich freue mich auf das Rapid Fire. Wenn die Leute etwas mitnehmen können, dann dass wir Experten in vielen, vielen biologischen Prozessen sind. Wir sind EU GMP, mit all der Qualität, Skalierbarkeit und geographischen Stabilität, die das mit sich bringt.

Und ich hoffe, viele Kund*innen auf der CPHI zu sehen. Aber bitte, fahren Sie fort mit dem Rapid Fire, ja.

Pharma Now:

Also kommen wir zum Rapid Fire.

Nennen Sie mir den größten Mythos über CDMOs, den Menschen außerhalb der Branche glauben.

Herr Eduard:

Dass man durch die Zusammenarbeit mit einem CDMO irgendwie Kontrolle abgibt oder Fähigkeiten verliert. Und ehrlich gesagt habe ich, einschließlich HIPRA, aber nicht darauf beschränkt, CDMOs gesehen — viele CDMOs da draußen — die fachlich und technologisch absolut erstklassig sind.

Sie investieren in die Zukunft mit modernster Technologie. Und viele Kund*innen, die zögern könnten, wären überrascht oder gut beraten, wenn sie sich auf Teams verlassen, die vielleicht mehr Projekte gesehen haben als sie selbst.

Pharma Now:

Ein Buch, das Ihre Sicht auf Führung oder Menschen verändert hat.

Herr Eduard:

Wir führen typischerweise sehr kleine Teams. Und hier trage ich Verantwortung für ein deutlich größeres, stärker vernetztes Team. Deshalb musste ich meine Vorstellung von Führung ändern und mich mehr auf Teambildung konzentrieren.

In der Beratung wird jedes Team für ein Projekt zusammengestellt und oft danach wieder aufgelöst, obwohl man weiterhin mit einigen Personen zusammenarbeitet.

Hier hingegen muss ich sicherstellen, dass ich ein Team aufbaue, das auf lange Sicht besteht, gemeinsam wachsen kann und über Jahre gut zusammenarbeitet.

Und insbesondere, weil CDMO‑Projekte sehr lang sind. Man beginnt ein Projekt, und ehe man sich versieht, kann es fünf oder sechs Jahre dauern, was Größenordnungen länger ist als ein Beratungsprojekt. So muss ich über Teambildung und meinen Führungsstil nachdenken.

Pharma Now:

Eine Sache, die Sponsor*innen über CDMOs falsch verstehen, die Sie endlich laut sagen können.

Herr Eduard:

Nochmals: Ich würde nicht sagen, dass es völlig falsch ist zu denken, ein CDMO habe vielleicht nicht die technische Kompetenz, die Erfahrung oder das Investitionsniveau wie das eigene interne Team.

Was ich bei HIPRA und bei CDMOs im Allgemeinen wirklich sehe, ist jedoch die Bereitschaft, den Kunden zu unterstützen. Und wie schon gesagt, bei jedem CDMO, mit dem ich gearbeitet habe, besteht der Wunsch, den Kunden gut zu betreuen, zu investieren und eine sehr gute Arbeit zu leisten.

Pharma Now:

Ein Fehler, der Sie am meisten gelehrt hat.

Herr Eduard:

Ich meine, bei BCG wohl die Unterschätzung des Ausmaßes von Veränderungen. Ich denke, das ist ein Fehler, den wir alle machen: Weil etwas auf einer Folie vielleicht selbstverständ­lich erscheint, denken wir, die Menschen würden sofort aufspringen.

Bei HIPRA hoffe ich bisher, keinen großen Fehler gemacht zu haben, aber das kann ich nicht alleine beurteilen. Nicht ein gravierender Fehler, aber die Bedeutung von Change Management und Abstimmung ist immer gegeben.

Pharma Now:

Eine Veränderung im CDMO‑Modell, die die meisten Führungskräfte noch nicht ernst genug nehmen.

Herr Eduard:

Wie ich vorhin sagte: Vielleicht nehmen es manche ernst, aber für mich ist KI ein großes Thema. Und ich möchte nicht so wirken, als würde ich nur auf den Zug aufspringen, weil es Schlagzeilen macht.

Wir übernehmen KI hier mit Bedacht, und ich kann ihren Wert aus erster Hand erkennen. Es ist etwas, das unsere Arbeitsweise dramatisch verändern wird.

Nicht wir als CDMO, sondern allgemein gesprochen, wie Pharma und Biotech neue Medikamente entdecken werden, sicher, aber auch, wie wir die Entwicklung und Herstellung von Medikamenten beschleunigen, wie wir sie robuster machen und wie wir die Art und Weise verbessern, wie wir Dokumentationen vorbereiten und überprüfen, sodass es weniger Fehler gibt.

Ich sehe dort so viel Potenzial, und wir fangen gerade erst an.

Pharma Now:

Okay, großartig. Perfekt. Eduard, ich glaube, du hast das Gespräch damit begonnen, warum du deine 18-jährige Karriere verlassen hast, und du hast es damit beendet, was die meisten Führungskräfte noch nicht sehen und welchen revolutionären Wandel HIPRA hervorgebracht hat.

Es war also ein wirklich tolles Gespräch, und es war wirklich schön, dich dabei zu haben. Vielen Dank, und wir sehen uns in Mailand.

Herr Eduard:

Super. Vielen Dank, und ich freue mich ebenfalls darauf, dich in Mailand zu sehen. Danke.