Herr Laxmikant Tiwari über Compliance, Qualität und Shop-Floor-Operationen

Pharma Now:

Heute begleitet uns eine Führungspersönlichkeit, die seit über zwei Jahrzehnten das Rückgrat der pharmazeutischen Produktionsexzellenz Indiens mitgestaltet. Von der Leitung großangelegter Produktionsbetriebe und behördlicher Inspektionen bis zum Aufbau erstklassiger Anlagen für potente und komplexe Moleküle hat er die Entwicklung der Branche von innen heraus miterlebt. Ein Stratege, Problemlöser und überzeugter Verfechter einer inspectionsbereiten Kultur ist Herr Laxmikant Tiwari, Senior Vice President, Operations Pharma Division bei Biological E Limited.

Sie arbeiten seit mehr als 26 Jahren in einem der anspruchsvollsten Bereiche der Welt. Viele werden sehr daran interessiert sein, mehr über Ihren Werdegang zu erfahren. Wie sind Sie begonnen? Wie sahen Ihre Anfangszeiten aus? Fangen wir dort an.

Herr Tiwari:

Ich wurde in einer Kreisstadt in Maharashtra geboren und bin dort aufgewachsen. Ich hatte schon immer eine Leidenschaft für Medikamente und wollte in diesem Bereich etwas tun. In Maharashtra streben die meisten Schüler entweder eine Arzt- oder eine Ingenieurskarriere an. Ich wollte Arzt werden, habe aber nicht genug Punkte erzielt, um ins MBBS zu kommen. Ich bekam zwar einen Studienplatz für BDS, merkte aber, dass das nicht mein Metier war.

Da entschied ich mich, Pharmazie zu studieren. Schon in der Schulzeit hatte ich eine starke Neigung zu Arzneimitteln. Ich besuchte eine Konventsschule in einem kleinen Dorf. Viele Leute in meiner Gemeinde konnten kein Englisch, aber ich las Arzneimittelaufkleber und Gebrauchsanweisungen und erklärte sie anderen, obwohl ich selbst nicht immer alles vollständig verstand. Dieses Interesse begann ungefähr in der 8. oder 9. Klasse.

Der Vater eines Freundes war Kinderarzt, und wir saßen oft in seiner Sprechstunde. Ich beobachtete, wie Pharmavertreter mit Ärzten interagierten, sah Werbematerialien und las die von Pharmaunternehmen verteilten Broschüren. Ich erinnere mich noch an ein Unternehmen, HMR (Hoechst Marion Roussel). Jemand sagte mir, es sei durch einen Zusammenschluss französischer und deutscher Firmen entstanden.

Irgendwie blieben Medikamente im Hinterkopf. Zuerst strebte ich MBBS an, aber da das nicht geklappt hat und BDS mich nicht begeisterte, entschied ich mich für B.Pharm und schloss mein Pharmazie-Studium ab. So begann meine Reise.

Viele entscheiden sich auch für ein Ingenieurstudium. Dazu habe ich eine interessante Geschichte: Ich wurde tatsächlich für Maschinenbau an einem staatlichen Polytechnikum zugelassen. Ich besuchte etwa 15 Tage lang Vorlesungen, merkte aber bald, dass es mich nicht reizte. Damals war es sehr schwierig, Nein zum Ingenieurwesen zu sagen und sich für Pharmazie zu entscheiden. Meine Familie unterstützte mich, besonders mein Bruder. Diese Unterstützung machte einen großen Unterschied. Ich betrachte mich auch als glücklich, sehr gute Freunde zu haben.

Pharma Now:

Wenn Sie auf Ihre Anfangszeit zurückblicken: Welche Phase war die härteste in Ihrem Werdegang?

Herr Tiwari:

Ich komme nicht aus einer Großstadt, daher war der Zugang zu Informationen eine große Herausforderung. Als ich Pharmazie studierte, befand sich mein College noch im Aufbau. Ich gehörte zur zweiten oder dritten Kohorte, und der Campus war noch im Bau. Wir hatten kein starkes akademisches Umfeld.

Das Internet war damals nicht verbreitet. Ich hatte nicht einmal eine E-Mail-Adresse, bis ich mein B.Pharm abgeschlossen hatte. Unser Informationszugang erfolgte meist über persönliche Netzwerke. Ich erinnere mich an einige Magazine, die in der Klinik des Vaters meines Freundes ankamen, CIMS und MIMS, den Monthly Index of Medical Specialities. Ich erinnere mich noch an deren Titelseiten. Mit diesen Ressourcen lernte ich und bewarb mich bei verschiedenen Pharmafirmen. Die größte Herausforderung war der mangelnde Zugang, etwas, das junge Menschen heute privilegiert haben. 

Heute haben sie Zugang zu allem. Mit KI und digitalen Werkzeugen können sie genau das finden, was sie brauchen. Ich sage oft: Google führt dich in einen Markt, in dem du nicht weißt, was du kaufen sollst, aber KI-Tools wie ChatGPT führen dich direkt zu dem Laden, der das hat, was du suchst. Das spart Zeit und öffnet den Zugang zur ganzen Welt. Sitzt du in einem Dorf und hast Internetzugang auf deinem Mobiltelefon, kannst du überall hinkommen und alles abrufen, vorausgesetzt, du hast die Neugier, danach zu suchen.

Pharma Now:

Führungsaufgaben im operativen Bereich bedeuten hohen Druck, enge Zeitvorgaben und Null-Fehler-Erwartungen. Gab es jemals einen Moment, in dem alles auf einmal schiefzulaufen schien? Wie sind Sie mit solchen Situationen umgegangen?

Herr Tiwari:

Solche Situationen treten in den Operations ziemlich häufig auf. In der frühen Phase meiner Karriere kamen sie sehr oft vor. Unser Bildungssystem macht uns technisch kompetent; wir wissen, wie man Prozesse und Systeme handhabt, aber Pharma-Operationen sind weitaus komplexer.

Es gibt mehrere Bereiche, wie Quality und Operations, und zu Beginn meiner Laufbahn habe ich die Bedeutung der Zusammenarbeit zwischen diesen Funktionen nicht vollständig geschätzt. Ich begann meine Karriere 1999, insbesondere in der Phase 2008–2010. Während dieser Zeit sah ich mich mit vielen herausfordernden Situationen konfrontiert.

Was ich gelernt habe, ist, tiefer in das Problem einzutauchen, es in kleinere Teile zu zerlegen und die Grundursache des Ereignisses zu verstehen. Manchmal ist das Problem groß; manchmal ist es klein. Aber die Herangehensweise bleibt gleich: eng mit Ingenieuren, Mikrobiologen, QA-Kollegen und dem eigenen Team zusammenarbeiten. Wenn man Probleme wirklich auseinandernimmt und funktionsübergreifend zusammenarbeitet, erreicht man die Grundursache.

Mit der Zeit bereiten einen diese Lektionen vor. Mit Erfahrung und einem starken beruflichen Netzwerk beginnt man, Probleme vorherzusehen, bevor sie auftreten. Dann bewegt man sich zu einem „right-first-time“-Ansatz, vermeidet Fehler und identifiziert Auswirkungen stromabwärts frühzeitig.

Ich gebe oft ein Beispiel. Ärzte kennen Arzneimittel sehr genau. Maschinenbauingenieure verstehen mechanische Systeme. Informatikingenieure kennen die Informatik. Pharmazie ist jedoch anders. Ein Pharmaziestudierender lernt Chemie, Grundlagen der Technik, Zeichnen und Projektion, Englisch, Rechtskunde, Mikrobiologie, Pflanzenkunde, Tierkunde, Pharmakologie, Anatomie und Physiologie — all das innerhalb von vier Jahren.

Ein Pharmaziestudierender ist vielen Disziplinen ausgesetzt, ist aber möglicherweise nicht in einem einzigen tief spezialisiert.Ich glaube, diese multidisziplinäre Grundlage hat mir in der Pharmaindustrie sehr geholfen. In der Branche arbeitet man mit erfahrenen Ingenieuren, Mikrobiologen, Chemikern und Qualitätsspezialisten zusammen. Das Verstehen und Verbinden dieser Bereiche hat mir enorm geholfen. Es spielte eine Schlüsselrolle auf meinem Weg.

Pharma Now:

Sie haben große funktionsübergreifende Teams geleitet, darunter Produktion, Technik, Qualität, Verpackung und mehr. Welche Führungsgewohnheit praktizieren Sie auf dem Shopfloor, die die Teamleistung und Compliance am unmittelbarsten beeinflusst?

Mr. Tiwari:

Dem Team zuzuhören ist extrem wichtig. Ich bin fest davon überzeugt, dass das Team vor Ort oft besser informiert ist als die Führung. Das Ausmaß der Informationen, die sie haben, ist beträchtlich. Als Führungskraft sprechen Sie vielleicht mit 10–15 Personen am Tag, sie hingegen mit 50. Sie verfügen über wertvolle Informationen und praktisches Wissen. Sie verstehen vielleicht nicht immer die volle Tragweite, aber sie beobachten wichtige Signale. Signale sind überall, wenn man darauf achtet.

Nehmen Sie zum Beispiel ein Wassersystem: mikrobiologische Überwachungsdaten, Leitfähigkeitsverläufe und TOC-Werte geben alle Hinweise. Dasselbe gilt für Menschen und Prozesse. Wenn Sie viele neue Teammitglieder einstellen und sich nur auf papierbasierte Schulungen verlassen, während Sie Null-Fehler erwarten, ist das unrealistisch. Diese Welt existiert nicht.

Frühe Signale verhindern, wenn man ihnen sorgfältig zuhört, größere Ausfälle. In den ersten 5–10 Jahren meiner Karriere war ich neugierig und kooperativ, aber kein guter Zuhörer. Als ich in Führungsrollen kam, hatte ich das Glück, ehrliches Feedback zu erhalten. Es gab strukturierte Foren wie Skip-Level-Sitzungen, in denen mein Team offen Feedback geben konnte, auch wenn ich nicht im Raum war. Diese Erfahrungen halfen mir, die Gewohnheit des Zuhörens zu entwickeln. Das machte einen großen Unterschied.

Die meisten Lösungen entstehen durch Diskussion, aber die Person, die ein Problem anspricht, versteht möglicherweise nicht vollständig dessen umfassendere Auswirkungen aufgrund begrenzter Erfahrung. Als Führungskraft sehen Sie 100 miteinander verbundene Faktoren, während sie vielleicht nur ein oder zwei sehen. Ihre Aufgabe ist es, ihre Beobachtungen mit dem größeren Bild zu verbinden. Wenn Sie das tun, lernen die Menschen, Signale werden klarer, Probleme werden schneller gelöst und viele Probleme können ganz verhindert werden.

Pharma Now:

Schon in jungen Jahren war Ihnen klar, dass Sie in der Pharma arbeiten wollten und Sie waren von Arzneimitteln fasziniert. Sie erwähnten aber auch, ein Polytechnikum besucht zu haben. Der Begriff „Polytechnic“ ist in Regionen wie Amravati und Vidarbha recht bekannt. Haben Sie sich tatsächlich immatrikuliert, angefangen zu studieren und sind dann ausgestiegen? Wie verlief diese Phase?

Mr. Tiwari:

Ja, ich erhielt eine Zulassung an einem staatlichen Polytechnikum, was nicht einfach war. Meine Note in der 10. Klasse war sehr gut, und auch meine Leistung in der 12. Klasse war gut, sodass ich mich auf Leistung qualifizierte. Ich durchlief den vollständigen Zulassungsprozess, kaufte Zeichenbretter, Zeichengeräte und alle Materialien, die Maschinenbaustudierende typischerweise benötigen. Der Campus war groß und gut etabliert. Aber nach dem Beginn merkte ich, dass ich nicht weitermachen konnte.

Mathematik war nie meine Stärke. Biologie war immer mein Lieblingsfach. Physik faszinierte mich, Chemie war handhabbar, aber Mathematik war sehr schwierig für mich. Diese Klarheit ließ mich meine Entscheidung überdenken. Es gab auch einen kulturellen Aspekt. Wenn man in einer bestimmten Umgebung aufwächst, gilt Ingenieurwesen als ein prestigeträchtiger Weg. Ich erinnere mich, dass ich dachte, wenn ich mehrere Monate weitermachen und dann aufhören würde, bliebe der Platz frei und würde verschwendet werden.

Mein Vater sagte zu mir: „Wenn du nicht interessiert bist, verschwende nicht deine Zeit.“ Mein Bruder unterstützte mich, und einige meiner Freunde, die bereits im Ingenieurwesen waren, rieten mir ebenfalls. Schließlich entschied ich mich zu gehen. Dieser Platz ist vielleicht an jemand anderen gegangen, das weiß ich nicht, aber ich weiß, dass ich die richtige Entscheidung getroffen habe.

Ansonsten wäre ich ein sehr schlechter Ingenieur geworden. Es war die richtige Entscheidung in diesem Moment. Danach habe ich dort selbst Pharmazie studiert. Später durchlief ich ein separates Auswahlverfahren und erhielt den Studienplatz in der Freiplatzkategorie rein aufgrund meiner Leistung.

Pharma Now:

Sie haben umfangreich mit Isolatoren, Containment-Einrichtungen und der Herstellung potenter Moleküle gearbeitet. Aus Ihrer Sicht, was ist die größte Veränderung in der sterilen Herstellung und in High-Potency-Anlagen heute? Wofür sollten Pharmaleiter jetzt beginnen, sich vorzubereiten?

Mr. Tiwari:

Ich beantworte das in zwei Teilen, zur Handhabung hochpotenter Moleküle und zur Rolle von Isolatoren. Die Handhabung potenter Moleküle in oralen festen Darreichungsformen dreht sich in erster Linie um Containment.Die Absicht ist, Menschen zu schützen und Kreuzkontaminationen zwischen Modulen innerhalb der Anlage zu verhindern. Die berufliche Exposition muss für das Personal, das in diesen Umgebungen arbeitet, minimiert werden.

Ein Ansatz ist die technische Eindämmung, wie z. B. Split-Butterfly-Ventile, die den Pulvertransfer zwischen Stufen ermöglichen, ohne Materialien der Umgebung auszusetzen. Wenn die Ausrüstung getrennt wird, bleiben exponierte Oberflächen kontaminationsfrei.

Auch die Anlagenplanung spielt eine große Rolle. HVAC-Systeme für potentielle Anlagen unterscheiden sich erheblich. Wenn Prozesse innerhalb von Isolatoren eingeschlossen werden können, typischerweise Negativdruck-Isolatoren bei oralen Feststoffen, wird das Risiko weiter reduziert. Während es schwierig ist, jeden Schritt in der Herstellung oraler Feststoffe zu begrenzen, ist es in bestimmten Fällen machbar, beispielsweise bei kleinen Granulatoren, die in der Entwicklung für onkologische oder hormonelle Produkte verwendet werden. Die letzte Schutzschicht ist der Personenschutz: vollständige Anzüge, Halbanzüge und spezialisierte Atemschutzausrüstung, die die Atemzone des Bedieners schützen. Das deckt potente orale Feststoffe ab.

Bei Injektionspräparaten, insbesondere bei potenten, verlagert sich der Risikoschwerpunkt von der Sicherheit des Bedieners hin zur Sicherheit des Patienten. Abgesehen vom Pulverhandling während der Dispensation werden die meisten Vorgänge sicherer, sobald sich die Materialien in Lösung befinden. Das Kernziel ist Sterilität und Patientenschutz.

Dies erfordert eine andere Strategie. Die Herstellung von Injektionsarzneimitteln wendet deutlich strengere Sicherheitsfaktoren an. Beispielsweise sind die Grenzwerte der Reinigungsvalidierung häufig um den Faktor 10 strenger als die für orale Feststoffe. Wenn ein akzeptabler Carryover bei oralen Darreichungsformen „1x“ beträgt, können für Injektionsarzneimittel „10x“ engere Grenzen erforderlich sein. Aus diesem Grund bevorzugen Qualitäts- und Betriebsteams produktspezifisch dedizierte Kontaktteile. Entweder werden Geräteteile einem Produkt zugewiesen, oder Einwegsysteme werden eingeführt, genutzt und entsorgt.

Was Isolatoren betrifft, so spielen sie eine entscheidende Rolle in der sterilen Pharmaherstellung. Auch die regulatorischen Erwartungen entwickeln sich weiter. Anhang 1 betont stark Automatisierung und fortschrittliche Technologien und ermutigt die Branche, sich von offenen oder geschlossenen RABS hin zu isolatorbasierten Systemen zu bewegen.

Ich hatte das Glück, dass während meiner Tätigkeit bei einem indischen multinationalen Unternehmen meine Anlage der erste von der Organisation von der USFDA genehmigte Standort wurde. Es war dort auch die erste Anlage, die Chargen unter Verwendung von Isolatoren für Injektionsarzneimittel herstellte, genauer gesagt Isolatoren mit Überdruck.Anlagen mit Isolatoren bieten eine deutlich höhere Sicherheit gegen Kontaminationen.

Kein System ist ohne Risiko oder Einschränkungen, aber im Vergleich reduzieren Isolatoren das Kontaminationsrisiko auf das möglichst niedrigste Niveau. In Produktionslinien für Injektionsarzneimittel trennen Isolatoren das aseptisch abgefüllte Produkt physisch von der Umgebung, typischerweise einem Bereich der Klasse C, und vom Personal.Diese Trennung stellt einen wesentlichen Wandel in der sterilen Herstellung dar und ist eine Richtung, auf die sich pharmazeutische Führungskräfte vorbereiten müssen.

Pharma Now:

Worauf sollten sich Pharma-Führungskräfte jetzt vorbereiten?

Herr Tiwari:

Führungskräfte wissen im Allgemeinen, was getan werden muss. Technische Kompetenz ist unerlässlich, wenn man am unteren Ende der Führungspyramide steht.Mit dem Aufstieg verschiebt sich Ihre Rolle jedoch hin zum Verständnis von Menschen.Sie müssen empathisch sein und der menschlichen Seite der Abläufe Aufmerksamkeit schenken.

Ein Beispiel: Die Untersuchungspraktiken haben sich in den letzten 7–8 Jahren weiterentwickelt. Früher, wenn Untersuchungen durchgeführt wurden, wurde die Ursache oft als „menschliches Versagen“ bezeichnet. Der Fokus blieb auf dem Individuum, dem Bediener, dem Analytiker, dem Mikrobiologen oder der Person, die die Dokumentation bearbeitete.

Wir sind selten tiefer gegangen, um zu verstehen warum der Fehler passiert ist. In vielen Fällen lagen die Ursachen in Führungsentscheidungen. Die Person hatte möglicherweise keine Klarheit über die Aufgabe, war mit Arbeit überlastet oder nicht richtig geschult.

Häufige Rollenwechsel schaffen ebenfalls Lücken. Bediener können von einer Linie zur anderen versetzt werden, ohne ausreichende Kontinuität. Ein Mikrobiologe könnte monatelang Wasserproben entnehmen und dann plötzlich mit minimaler Umschulung in die Stabilitätsprüfung wechseln.Führung spielt eine entscheidende Rolle beim Management von Menschen, Fähigkeiten und betrieblichen Dynamiken.

Führungskräfte müssen die richtigen Fähigkeiten identifizieren, die richtigen Menschen wertschätzen und eine Kultur der Anerkennung und des Zuhörens aufbauen. Es ist wichtig, die Herausforderungen der Mitarbeitenden zu verstehen, Zeit auf dem Shopfloor zu verbringen und sinnvolle Gemba-Walks durchzuführen, Gemba zur Ursachenklärung und Gemba mit spezifischen Themen.

Beispielsweise können Führungskräfte fokussierte Gembas zu Wassersystem-Sanitisierung, Probenahmepraktiken oder Sichtprüfung bei Injektionsarzneimitteln durchführen. Diese Aktivitäten ermöglichen es Führungskräften, über die technische Expertise hinaus Mehrwert zu schaffen. Technisches Wissen ist wichtig, aber die meisten Fachkräfte in der Pharmaindustrie sind Hochschul- oder Postgraduierte. Personen, die in die Branche eintreten, sind qualifiziert und fähig.

Was Führung wirklich unterscheidet, ist die menschliche und kulturelle Dimension, die „Software“, die die technische „Hardware“ antreibt.

Pharma Now:

Sie haben vor Ort aktiv regulatorische Inspektionen geleitet. Wird Compliance in der heutigen Umgebung noch als Prüfpunkt gesehen, oder ist sie zu einem zentralen Hebel für Geschäftswachstum geworden?

Herr Tiwari:

Regulatorische Compliance ist heute ein zentraler Geschäftshebel. Früher, vor 2008 oder 2010, war das Vorgehen anders. Aber mit zunehmender regulatorischer Kontrolle und strengeren Erwartungen hat sich die Branche gewandelt. In den letzten 15–20 Jahren haben Organisationen ein viel stärkeres Verständnis für Compliance entwickelt.

Heute ist Compliance ein zentraler organisatorischer Wert. Kein Sponsor möchte sein Geschäft durch Nicht-Compliance gefährden. Alle wollen konform bleiben. Die eigentliche Herausforderung liegt darin, wie tief Menschen Compliance verstehen.

Verstehen sie die Konsequenzen, wenn sie von SOPs abweichen? Erkennen sie, wie das Unterlassen der Meldung eines Problems sich zu ernsthaften regulatorischen oder patientensicherheitsrelevanten Risiken auswachsen kann? Dieses Bewusstsein in die Kultur einzubetten ist wesentlich. Die Ermächtigung der Teams auf dem Shopfloor spielt ebenfalls eine große Rolle.

Das heißt, es kann nach wie vor entmutigend sein, bestimmte behördliche Feststellungen zu sehen. Vor einigen Monaten las ich von Fällen, in denen selbst grundlegende Systeme für die Arzneimittelherstellung unzureichend waren. Manche Bereiche der Branche lernen noch durch schwierige Erfahrungen.

Aber insgesamt versteht die Branche Compliance, schätzt Qualität und stellt die Patientensicherheit in den Vordergrund. Das Bewusstseinsniveau heute ist sehr unterschiedlich. Ich verbringe viel Zeit auf dem Shopfloor und sehe diese Veränderung deutlich. Die Menschen wissen jetzt, was zu tun ist, und befolgen SOPs rigoros. Sie hinterfragen sogar Anweisungen, die Verfahren widersprechen. Wenn etwas nicht mit ihrer SOP übereinstimmt, verweigern sie das Weiterverfahren.Diese Kultur der Verfahrensintegrität ist ein großer positiver Wandel.

Die meisten Fachkräfte verstehen ihre Aufgabenverantwortung. Sie lesen ihre Stellenbeschreibungen, befolgen SOPs und verstehen das warum hinter den Prozessen, warum Inspektionen wichtig sind, wie Kennzeichnung die Sicherheit beeinflusst und wo Risiken entstehen können.

Aseptische Bediener verstehen heute, wie selbst kleine Bewegungen Luftströmung und Sterilität beeinflussen. Die Art, wie die Hände bewegt werden, die Geschwindigkeit des Eingreifens, ob eine oder beide Hände benutzt werden, ob Werkzeuge steril sind – jedes Detail zählt.Früher fühlte sich Dokumentation wie eine Belastung an. Heute verstehen Fachkräfte ihren Zweck und ihren Wert.Wenn sie Dokumente erstellen, sind sie sich der damit verbundenen Verantwortung bewusst. Dieser Mentalitätswandel definiert die neue Compliance-Kultur.

Pharma Now:

Welche Denkweise müssen indische Pharmaunternehmen noch annehmen?

Herr Tiwari:

Eine Denkweise, von der wir uns lösen müssen, ist: „Die Regulatoren haben nicht danach gefragt, also warum sollten wir es tun?“ Wir sollten nicht auf behördliche Bemerkungen warten, bevor wir reagieren.

Ich verstehe, dass proaktive Verbesserungen aus operativer Sicht erhebliche CAPEX- und OPEX-Ausgaben erfordern können. Aber es gibt keine Alternative. Die Dinge müssen beim ersten Mal richtig sein. Wir können es uns nicht leisten, weiter aus Fehlern zu lernen, wenn es um Medikamente geht.

Dieser Wandel in der Denkweise ist entscheidend. In großem Maße bewegt sich die Branche über die bloße Einhaltung hinaus. Ich habe Organisationen gesehen, die wirklich über Compliance hinausgehen und sich intensiv auf Qualität konzentrieren. Compliance bedeutet, Spezifikationen zu erfüllen; Qualität geht weit darüber hinaus.

Pharma Now:

Bevor wir zur Blitzrunde übergehen, noch abschließende Bemerkungen?

Herr Tiwari:

Was auch immer Sie tun, verstehen Sie, was Sie tun. Wenn Sie etwas nicht wissen, stellen Sie ohne Zögern Fragen. Verschaffen Sie sich Klarheit über Ihre Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten. Lernen Sie weiter und setzen Sie dann um. In der Pharmaindustrie können wir es uns nicht leisten, etwas zu tun, das wir nicht vollständig verstehen.

Pharma Now:

Ein Wort, um das Leben in der Pharma-Operation zu beschreiben.

Herr Tiwari:

Spannend und erfüllend. Wenn man erkennt, dass die Medikamente, deren Herstellung man unterstützt, Patienten Erleichterung bringen, ist das zutiefst befriedigend.

Pharma Now:

Ihr bewährter Stressabbau nach einem harten Arbeitstag im Werk?

Herr Tiwari:

Wenn ich gestresst bin, höre ich auf zu reden und fange an zuzuhören. Ich höre weiter zu und beobachte. Wenn man mehr zuhört und mehr beobachtet, beginnt man, Licht am Ende des Tunnels zu sehen.

Allmählich, über Minuten oder Stunden, beginnen sich Lösungen zu zeigen. Ich bespreche sie mit Kollegen, höre weiter zu und finde schließlich praktikable Lösungen. Dann bin ich auch klarer über die damit verbundenen Risiken.

Stress wird existieren, aber ich glaube, er sollte im Herzen bleiben, nicht das Gehirn einnehmen. Wenn er das Gehirn beeinflusst, wirkt er sich auf das gesamte System aus. Also seien Sie geduldig. Hören Sie den Menschen zu. Verstehen Sie Situationen ganzheitlich. Wir sind oft wertend. Manchmal nehmen wir an, ein Problem sei riesig, obwohl es das nicht ist, oder klein, obwohl es tatsächlich ernst ist. Lassen Sie die Dinge sich entfalten. Versuchen Sie, vollständig zu verstehen, bevor Sie reagieren.

In der Pharmaindustrie haben viele Situationen mehrere Lösungen. Es gibt immer Wege, Risiken zu managen und die Patientensicherheit zu gewährleisten. Der Schlüssel ist zu verstehen, warum etwas passiert ist und wie man es künftig verhindert. Mit Erfahrung entwickelt man diese Perspektive und der Stress nimmt ab.

Pharma Now:

Eine Führungseigenschaft, die Sie bei anderen am meisten schätzen.

Herr Tiwari:

Ich schätze Menschen, die bereitwillig Verantwortung übernehmen. Viele sind nicht nur auf ihren eigenen Bereich konzentriert, sondern auch bereit, anderen zu helfen. Solche Menschen wachsen naturgemäß in größere Führungsrollen hinein.

Pharma Now:

Der größte Mythos über Werksleiter.

Herr Tiwari:

Ein Mythos ist, dass Werksleiter bei behördlichen Inspektionen keine aktive Rolle spielen. Ein anderer ist, dass sie Qualitätssysteme nur vorantreiben, um Ergebnisse zu erzwingen und Druck zu erzeugen.

Das sind Fehlannahmen. Es ist immer eine gemeinsame Anstrengung. Die Zeiten haben sich geändert. Niemand kann Qualität erzwingen, weil jeder ihre Bedeutung versteht, von der Führung bis zu den Teams auf der Produktionsbühne. Die Vorstellung, dass Werksleiter nur harte Aufgabensteller sind, ist ein Mythos.

Pharma Now:

Ihr Lieblingsessen?

Herr Tiwari:

Dal und Reis.

Pharma Now:

Kaffee oder Tee an einem stressigen Tag?

Herr Tiwari:

Tee.

Pharma Now:

Ihr Lieblingsreiseziel?

Herr Tiwari:

Jeder ruhige, nicht überfüllte Ort auf einem Hügelgipfel.

Pharma Now:

Wenn nicht Pharma, für welchen Beruf hätten Sie sich entschieden?

Herr Tiwari:

Das ist schwer zu beantworten. Ich bin ein zufälliger Apotheker. Ich wollte Arzt werden, aber am Ende landete ich hier, und ich genieße meinen Beruf wirklich. Ich bin glücklich und erfüllt. Hätte ich im Ingenieurwesen geblieben, wäre ich wahrscheinlich ein sehr schlechter Ingenieur geworden.

Pharma Now:

Danke, Sir, dass Sie sich die Zeit genommen haben, bei uns zu sein und Ihre aufschlussreiche Reise zu teilen.