Manager führen. Führungskräfte entwickeln. — Dr Jagmohan Singh Rishi über die Neudefinition von Führung in der Pharmaindustrie

Pharma Now: Ich freue mich sehr, Dr. Jagmohan Singh Rishi in unserem Podcast willkommen zu heißen. Mit über 25 Jahren Führungserfahrung in geschäftsführenden Rollen, L&D, digitaler Transformation und als Coach für CEOs bringt Dr. Rishi eine einzigartige Mischung aus strategischem, menschenorientiertem und zukunftsweisendem Denken mit. Heute spricht er mit uns darüber, wie sich das Pharma-Talent- und Lern-Ökosystem weiterentwickeln kann.

Dr Rishi, Sie haben viele Rollen ausgefüllt: Geschäftsleiter, L&D-Leiter und Coach für CEOs. Wie hat sich Ihr Weg hin zur Mitarbeiterentwicklung und zum Lernen entwickelt?

Dr Rishi: Das ist eine faszinierende Frage. Das war eine kontinuierliche Reise. Oft hört man, man solle ein klares Ziel vor Augen haben und dann darauf hinarbeiten. Diese Herangehensweise hat in vielerlei Hinsicht für mich funktioniert, aber mein Weg entwickelte sich anders. Ich war schon immer neugierig und bereit, meine Komfortzone zu verlassen, um weiter zu lernen und zu innovieren.

Ich begann meine Karriere als Vertriebsmitarbeiter bei einem multinationalen Unternehmen. Von dort wechselte ich in eine Trainingsrolle, dann in L&D, später in Marketing und digitale Strategie und schließlich ins Coaching. Die eine Konstante dabei war eine Growth-Mindset-Haltung, ständiges Lernen und das Hinterfragen meiner selbst.

Während ich Teams als Vertriebsleiter leitete, erkannte ich, dass ich bedeutender beitragen könnte, indem ich mich auf Lernen und Führungskräfteentwicklung konzentriere. Daraufhin wechselte ich vollständig in L&D, Leadership Development und Coaching. Heute kann ich als President of BMA, Global Head of Learning & Development und professioneller Coach durch meine Arbeit mehr Führungskräfte formen.Dieser Wechsel, vom Leistungsmanagement hin zur Entwicklung von Menschen, hat meinen Weg geprägt.

Pharma Now: Wie wichtig ist Ihrer Meinung nach dieses Growth Mindset?

Dr Rishi: Es ist wesentlich, egal ob Sie Profi, Unternehmer oder sogar Hausfrau/-mann sind. Eine Fixed-Mindset-Haltung begrenzt Wachstum. Eine Growth-Mindset-Haltung hält einen neugierig, demütig und offen für Lernen.

Auch auf Führungsebene kann ich Fehler machen. Wenn ich von jemandem lernen kann, der jünger ist als ich, jemandem, der gerade das College verlassen hat, von Gen Z oder Gen Alpha – dafür bin ich offen.Wachstum geschieht in dem Moment, in dem man akzeptiert, dass Lernen von jedem kommen kann.

Kürzlich nahm ich an einem Forum mit drei Agenturen teil. Sie erwähnten, dass ich ein großer Experimentierer sei. Ich hatte allen drei Agenturen zu Beginn ihrer Reise Chancen gegeben. Heute geht es ihnen sehr gut, sie haben Finanzierung erhalten und expandieren in die USA und nach Großbritannien. Das ist die Kraft des Experimentierens und des Risikoeinsatzes.Man kann nicht wachsen, ohne Risiken einzugehen und neue Ansätze auszuprobieren.

Zum Beispiel glauben einige Menschen, Präsenzschulungen seien praktisch, während andere virtuelle Schulungen ablehnen. Das ist eine Fixed-Mindset-Haltung. Vor COVID dominierten Präsenzschulungen. Während COVID verlagerten sich alle Aktivitäten ins Virtuelle. Jetzt arbeiten wir in einem Hybridmodus. Wir müssen also offen für Experimente bleiben, sei es Präsenzmoderation, virtuelle Sitzungen oder Einzelcoachings, sowohl persönlich als auch online.

Meine persönliche Mission, wie sie in meinen sozialen Medien zum Ausdruck kommt, ist es, 100.000 Führungskräfte zu helfen zu schaffen, die einen positiven Unterschied in der Welt bewirken können. Die Welt ist im Zustand des Chaos, und ich glaube, wir brauchen Führungskräfte – politisch, administrativ, unternehmerisch oder sozial –, die das Leben der Menschen wirklich beeinflussen können.Wenn wir die richtigen Führungskräfte aufbauen, können wir eine bessere Welt schaffen.

Pharma Now: Ich habe an Ihrer Buchvorstellung teilgenommen. Ist Ihr neues Buch, Real Deals, Real Stories, von Dr Jagmohan Singh Rishi auch Teil eines Ihrer Experimente?

Dr Rishi: Ja, das ist ebenfalls Teil meiner Experimentierreise. Mein erstes Buch war Are You a Digital Dinosaur? , das sich auf Strategien zur digitalen Transformation konzentrierte – ein damals dringendes Thema. Als wir es veröffentlichten, wurde es ein Amazon-Bestseller. Ich bin froh, dass ich alle Erlöse dieses Buches an eine Stiftung gespendet habe, die die Witwen der indischen Armee unterstützt. Das Gleiche wird mit diesem Buch geschehen.

Echte Deals, echte Geschichten ist so konzipiert, dass es eine schnelle, einstündige Lektüre ist. Sie können es unterwegs beenden. Es enthält echte Coaching-Geschichten, egal ob ich einen Vertriebsmitarbeiter, einen CEO oder einen Marketingmanager coache. Es gibt auch Selbstbewertungs-Vorlagen, die es den Lesern erlauben, sich anhand wichtiger Kompetenzen einzuschätzen. Wenn Sie sich ehrlich bewerten, können Sie sofort Verbesserungsbereiche identifizieren.

Dieses Buch richtet sich in erster Linie an junge Führungskräfte. Viele von ihnen sagen, sie möchten Führungstraining, doch dieses Buch liefert praktische Einblicke, wie sie ihre eigenen Teams coachen und entwickeln können.Es geht nicht nur darum, Führung zu lernen, sondern sie in echten Situationen zu praktizieren. Ich hoffe, die Leser nutzen es, um erfolgreiche Karrieren aufzubauen.

Pharma Now: Kommen wir zu Ihrer Arbeit in Leadership Development und digitalem Lernen: Wie sollten Pharmaorganisationen beim Upskilling und Kompetenzaufbau anders denken als andere Branchen?

Dr Rishi: Pharma ist eine einzigartige Branche. Wir arbeiten auf der Grundlage evidenzbasierter Forschung und evidenzbasierter Verkaufsmethoden. Daher müssen unsere Strategien sich von Sektoren wie FMCG oder BFSI unterscheiden.

Aus digitaler Sicht war die Pharmaindustrie einst das, was ich als „digital dinosaur“ bezeichne. Die Branche war langsam bei der Digitalisierung. Das hat sich jedoch erheblich geändert.

Gleichzeitig war das traditionelle pharmazeutische Verkaufsmodell über medizinische Vertreter weitgehend produktorientiert und evidenzgetrieben. Während Evidenz weiterhin entscheidend ist, sind heutige Kunden deutlich besser informiert. Mit KI und anderen Technologien haben Ärzte und Stakeholder bereits Zugriff auf medizinische Daten zu Marken.

Das bedeutet, wir müssen Soft Skills stärken. Wirksamkeit in der Praxis, Kommunikationsfähigkeiten, Beziehungsaufbau, das Stellen überzeugender Fragen und das Umgang mit Einwänden sind jetzt unverzichtbare Fähigkeiten. Diese Fähigkeiten sind ebenso wichtig außerhalb des Vertriebs. Auf dem Produktionsgelände oder während einer US FDA-Prüfung müssen Fachkräfte selbstbewusst und gefasst auftreten.

Oft stellt ein Prüfer der US FDA während eines Audits eine Frage, und die antwortende Person wird nervös, obwohl sie die Antwort kennt. Körpersprache, Executive Presence und Auftreten sind wichtig. Sie müssen dem Auditor in die Augen sehen und selbstbewusst antworten. Fachwissen allein reicht nicht; Vertrauen und Kommunikation vervollständigen die Gleichung. Das ist es, worauf wir uns heute konzentrieren, um es zu entwickeln.

Pharma Now: Ich finde den Ausdruck „digitaler Dinosaurier“ sehr interessant. Auf Ihren Social-Media-Kanälen fragen Sie außerdem, Sind Sie ein digitales Fossil? Warum ein Dinosaurier?

Dr Rishi: Hinter dem steckt eine Geschichte. Ich wurde eingeladen, vor CEOs, Wissenschaftlern und General Managern aus der Pharmaindustrie zu sprechen. Bei meiner Vorstellung wurde erwähnt, dass ich sowohl Leadership-Entwicklung als auch digitale Transformation leite.

In der Frage-und-Antwort-Runde drehten sich die meisten Fragen um Digitalisierung, während nur sehr wenige Leadership betrafen. Das war ein Wendepunkt. Ich beschloss, dem Markt das zu geben, was er brauchte. Als ich zurückkam, konsultierte ich meinen Life Coach. Wir besprachen meine Beobachtungen ausführlich und kamen schließlich auf den Titel: Sind Sie ein digitales Fossil?

Viele Menschen missverstehen das Wort „Dinosaurier“. Sie nehmen an, es bedeute ‚groß‘ oder ‚mächtig‘. Aber Dinosaurier sind ausgestorben. Die eigentliche Frage ist: Sind Sie digital ausgestorben? Wenn Sie sich nicht kontinuierlich weiterentwickeln, laufen Sie Gefahr, irrelevant zu werden.

Das Buch skizziert Transformationsstrategien, zugeschnitten auf unterschiedliche Rollen: CEOs, Vertriebsmitarbeiter, medizinische Vertreter und Führungskräfte in der Lieferkette.

Mein nächstes Buch, Was ist Ihr elementarer Draht?, richtet sich an Gen Z. Es untersucht psychometrische und Persönlichkeitsanalysen, basierend auf der Idee, dass jede Person von einem dominanten Element geleitet wird. Eine Person kann das Feuer-Element haben, eine andere Wasser; wieder eine andere Luft. Das Verständnis Ihres Elements hilft Ihnen zu erkennen, wie Sie funktionieren und wie Sie wachsen können.

Pharma Now: Wenn wir über den Aufbau eines Learning Hubs in der Pharmaindustrie sprechen, eines Hubs, in dem Talent nicht nur für die heutige Rolle, sondern auch für die Störungen von morgen entwickelt wird: Auf welche drei Schlüsselfaktoren sollten Organisationen Wert legen?

Dr Rishi: In einem Pharma-Learning-Hub sind drei Elemente entscheidend: Content, Experience und Implementation.

Zuerst liefern Sie starken, relevanten Inhalt. Zweitens ermöglichen Sie den Teilnehmenden, diesen während Trainings durch praktische Erfahrung zu erleben. Drittens setzen sie ihn in ihren tatsächlichen Rollen um und geben anschließend Feedback und Reflexion.

Lernen kann keine einmalige Aktivität sein. Es muss eine kontinuierliche Schleife sein. Content, Experience und Implementation: Wenn diese drei zusammenwirken, wird Lernen transformativ statt nur informativ. Wenn Organisationen ihre Lernstrategie um diesen Zyklus herum strukturieren, bauen sie wirklich erfolgreiche Lernökosysteme auf.

Pharma Now: Digital, Daten und Lernen konvergieren schnell, von KI-gestütztem Lernen und Microlearning-Modulen bis hin zu immersiven Erfahrungen. Wie sollten HR und L&D in der Pharmabranche diesen Wandel navigieren, ohne die menschliche Komponente zu verlieren?

Dr Rishi: Das ist eine ausgezeichnete Frage. Ich glaube fest an die Balance zwischen High-Tech- und High-Touch-Strategien. Man kann sich nicht ausschließlich auf Technologie verlassen, aber auch nicht ausschließlich auf zwischenmenschliche Interaktion. Die richtige Mischung ist essentiell.

Zum Beispiel ist es mit KI einfacher geworden, Kandidaten vorzusortieren. Ich habe ein KI-gesteuertes Interview-Tool eingeführt, das Erstinterviews führt und Kandidaten vorsortiert. Von 100 Bewerbern identifiziert es die Top 10. Aus diesen 10 fällt die endgültige Entscheidung jedoch durch Menschen.

Wir trainieren die KI sorgfältig, genauso wie wir Menschen trainieren, damit sie versteht, wonach wir suchen. Tests laufen noch, aber das Prinzip bleibt klar: Technologie sollte Entscheidungen ermöglichen, nicht menschliches Urteilsvermögen ersetzen. Diese Balance bewahrt sowohl Effizienz als auch Empathie.

Pharma Now: Können Sie ein Beispiel für eine Transformations- oder Lerninitiative nennen, die Sie geleitet haben und die die Art und Weise, wie Menschen lernen, sich verhalten oder in einer Organisation leisten, erheblich verändert hat?

Dr Rishi: Eine Initiative, die mir sehr am Herzen liegt, ist das LEAP-Programm—Leadership Empowerment, Accountability, and Performance.

In der heutigen schnelllebigen Umgebung dauern Führungsprogramme selten länger als drei Tage. Wir haben jedoch einen 11-tägigen Wohnworkshop für Führungskräfte auf mittlerer bis oberer Ebene konzipiert. Sie wurden von der Zentrale eingeladen und vollständig in das Programm eingebunden.

Es war nicht nur Unterricht im Klassenzimmer. Wir kombinierten strukturierten Inhalt mit umfangreichen Rollenspielen und erfahrungsbasierten Workshops. Ich begann mit der Durchführung eines DISC-Persönlichkeitsprofils und gab ausführliche Feedbacksitzungen. Auf Basis dieser Erkenntnisse führten wir gezielte erfahrungsbasierte Übungen durch.

Anfangs fragten sich die Teilnehmenden, wie sie 11 Tage in Schulung verbringen würden. Aber mit fortschreitenden Durchgängen erkannten sie, wie viel es zu lernen gab. Wir investierten bewusst in die Führungskräfteentwicklung.

Die Auswirkungen waren messbar. Die Leistung verbesserte sich. Die Fluktuation ging zurück. Die Organisationskultur wurde gestärkt. Ich bewertete die Wirksamkeit anhand von Leistungskennzahlen und Retentionsdaten, und beide zeigten positive Ergebnisse.

Viele Teilnehmende bleiben noch immer in Kontakt und sagen mir, es sei transformierend gewesen. Ich war persönlich in das Coaching jeder einzelnen Person involviert und beobachtete ihre Verhaltensänderungen genau. Dieses Programm verwandelte Manager in Leader – nicht nur leistungsfähige Manager, sondern leistungsfähige Leader.

Pharma Now: Was ist der entscheidende Unterschied zwischen einem Manager und einem Leader?

Dr Rishi: Ein Manager handelt typischerweise nach Vorschrift. Er konzentriert sich darauf, Aktivitäten abzuhaken und SOPs zu befolgen. Der Ansatz ist prozessorientiert, aber oft ohne tiefere emotionale Beteiligung.

Ein Leader hingegen arbeitet mit Hingabe und Leidenschaft. Ein Leader denkt: „Ich habe diese Person ausgewählt. Ich werde diese Person entwickeln. Ich werde dafür sorgen, dass dieses Team gemeinsam erfolgreich ist.“ Diese Eigentümermentalität macht den Unterschied.

Findet ein Manager heraus, dass jemand nicht performt, ersetzt er die Person möglicherweise einfach. Ein Leader investiert Zeit in die Entwicklung dieses Individuums. Ein Manager managt Aufgaben; ein Leader entwickelt Menschen und schafft Commitment.

Das erinnert mich an eine andere Initiative, die ich den Excellence Blueprint nenne. Ich bin fest davon überzeugt, dass der beste Trainer in jeder Organisation nicht aus L&D kommt, sondern der direkte Vorgesetzte – der Chef. Es gibt ein Sprichwort: Menschen verlassen nicht Unternehmen, sie verlassen ihre Chefs. Wenn der Chef mitfühlend ist und als Leader handelt, bleiben Menschen.

Teammitglieder sind länger als fünf Jahre bei mir geblieben, nicht wegen des Geldes, sondern wegen der Beziehung und der Unterstützung in ihrer Entwicklung. Ich übernehme Verantwortung für ihr Wachstum und ihre Karriereentwicklung, und selbst nachdem sie weitergezogen sind, bleiben sie für Rat und Coaching in Kontakt.

Eine Praxis, die ich befolge, ist vollständige Transparenz bei der Einstellung. Nachdem ich jemanden ausgewählt habe, sage ich: „Dies ist mein LinkedIn-Profil. Führen Sie gerne eine Referenzüberprüfung über mich im Markt durch. Wenn Sie zufrieden sind, treten Sie meinem Team bei.“ Führung beginnt mit Transparenz und Verantwortlichkeit.

Pharma Now: Für Pharma-Organisationen, die mit Qualifikationslücken, regulatorischem Druck, Veränderungen im Außendienst und hybriden Arbeitskräften konfrontiert sind, was wären Ihre drei strategischen Schwerpunktbereiche für HR und L&D in den nächsten ein bis zwei Jahren?

Dr Rishi: Der erste Schwerpunkt ist Upskilling. Der Markt entwickelt sich schnell, und sowohl Geschäfts- als auch L&D-Führungskräfte müssen sich und ihre Teams kontinuierlich weiterentwickeln. Kompetenzaufbau darf nicht stoppen.

Zweitens müssen Führungskräfte nicht nur auf Ergebnisse, sondern auch auf Prozesse achten. Im Wettlauf um kurzfristigen Erfolg verlieren viele Organisationen die langfristige Entwicklung aus den Augen. Nachhaltiges Wachstum entsteht durch die Stärkung von Prozessen, insbesondere in der Personalentwicklung.

Drittens ist Zugehörigkeit, der Verbindungsfaktor. Teams müssen das Gefühl haben, mit ihren Führungskräften zusammenzuarbeiten, nicht nur für sie.Wenn Menschen sich verbunden und wertgeschätzt fühlen, folgt die Leistung ganz natürlich.Die drei Bereiche sind also Kompetenzaufbau, Prozessorientierung und Team-Connect.

Pharma Now: Da Sie erwähnt haben, dass unmittelbare Vorgesetzte verantwortlicher sind als L&D: Können Sie einen Tipp für Führungskräfte geben, die sowohl ihre Teams als auch sich selbst weiterentwickeln wollen und gleichzeitig ihre täglichen Aufgaben managen?

Dr Rishi: Der erste Schritt ist, Menschen tiefgehend zu verstehen. Verbringen Sie Zeit mit Ihrem Team. Früher fragte mich mein Vorgesetzter nach meinen Zielen, meinen Herausforderungen, sogar nach Aspekten meines Privatlebens, die meine Leistung beeinflussten. Diese Investition prägte, wer ich heute bin.

Heute sagen viele Führungskräfte, sie hätten keine Zeit. Ich würde sie auffordern, sich Zeit zu nehmen. Seien Sie authentisch. Seien Sie transparent über Ihre eigenen Grenzen. Mein Status lautet: „I’m flawsome.“ Er besagt nicht, dass ich großartig bin; er erkennt an, dass ich Schwächen habe und dennoch weiter wachse.

Wenn Führungskräfte offen über sich selbst reflektieren, schafft das Vertrauen. Gleichzeitig müssen sie Erwartungen, KRAs, OKRs und KPIs klar definieren, um Klarheit über Leistungsstandards zu gewährleisten. Neben dieser Struktur müssen sie Bindung und Teamgeist aufbauen. Klarheit in den Erwartungen kombiniert mit echter Verbindung schafft leistungsstarke Teams.

Pharma Now: Apropos OKRs: Prioritäten ändern sich oft von einem Quartal zum nächsten. Sollen OKRs gleich bleiben, angepasst werden oder übernommen werden?

Dr. Rishi: Der Vorteil von OKRs liegt in der Flexibilität. Bestimmte KRAs aus organisatorischer Sicht können konstant bleiben, aber die Umsetzungsstrategie kann sich weiterentwickeln. Die Marktbedingungen ändern sich, und bis zum zweiten Quartal müssen Sie möglicherweise Ihren Ansatz anpassen.

OKRs ermöglichen diese Agilität. Sie sind dynamischer im Vergleich zu traditionellen Leistungsbewertungssystemen. Während sich die Ausführung ändern kann, sollte das übergeordnete Ziel jedoch konstant bleiben.Das Ziel muss heilig bleiben, auch wenn sich der Weg zu seiner Erreichung weiterentwickelt.

Pharma Now: Für unsere Zuhörer in der Pharmabranche, insbesondere diejenigen in HR und L&D: Wenn Sie sie jetzt dazu bringen sollten, sich auf nur eine Sache zu konzentrieren, um ein nachhaltiges Lernzentrum aufzubauen, was wäre das und warum?

Dr Rishi: Wenn ich mich auf einen Schwerpunkt beschränken müsste, würde ich sagen: Innoviere dich selbst. Kontinuierliche Selbstinnovation ist entscheidend. Begrenzen Sie die Entwicklung dabei nicht nur auf digitale Fähigkeiten oder nur auf menschliche Kompetenzen. Sie brauchen beides. Eine Wachstumsmentalität bleibt grundlegend.

Wichtiger noch: Bauen Sie transparente Prozesse auf. Wir befinden uns im Zeitalter visueller Dashboards. Aber Dashboards sollten nicht nur der oberen Führungsebene dienen. Sie müssen bis zu den Ausführungsteams durchgereicht werden. Wenn Ausführungsleiter Leistungsdaten klar sehen können, wird die Implementierung einfacher und verantwortungsvoller.

Es gibt einen wachsenden Trend zu „digitalen Managern“, die automatisierte Erinnerungen senden: Ihr Anrufdurchschnitt ist dieser, Ihre Anreize sind diese, Ihre Ziele sind diese. Solche Hinweise sind zwar hilfreich, aber ich glaube nicht, dass Technologie menschliche Führungskräfte ersetzen sollte. Sie sollte sie ergänzen.Technologie kann Erinnerungen senden, aber nur Menschen können Verpflichtung aufbauen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist Inklusivität beim Strategieaufbau. Pharma-Strategien werden oft auf Head-Office-Ebene von Marketing- und leitenden Vertriebsverantwortlichen entworfen. Ich würde empfehlen, Feldteams, Zonenleiter, Medical Representatives, Trainingsteams und sogar die Produktion einzubeziehen. Wenn Sie funktionsübergreifende Beiträge einbeziehen, erhalten Sie eine genaue 360-Grad-Sicht auf den Kunden.

Ich bin außerdem ein großer Befürworter von Design Thinking. Es hilft Organisationen, Kunden-Personas zu verstehen, Prozesse klar zu kartieren und Lösungen mit Empathie und Struktur umzusetzen.Wenn Pharmaunternehmen Design Thinking in ihre Lernstrategien integrieren, wird Nachhaltigkeit ganz natürlich folgen.

Pharma Now: Wir kommen zu unserem letzten Segment, der Schnellfeuerrunde. Ein Führungszitat, nach dem Sie leben?

Dr Rishi: „Woods are lovely, dark and deep, but I have promises to keep, and miles to go before I sleep.“

Pharma Now: Ihr Lieblingsessen?

Dr Rishi: Ich liebe Parathas, besonders Aloo Parathas.

Pharma Now: Ein unersetzliches Werkzeug oder eine Technik, ohne die Sie nicht leben können?

Dr Rishi: WhatsApp.

Pharma Now: Lieblingshobby außerhalb der Arbeit?

Dr Rishi: Zeit mit meiner Familie zu verbringen. Das ist selten, weil die Arbeit den Großteil meiner Zeit beansprucht, daher schätze ich es sehr.

Pharma Now: Ein Wort, das Sie am besten beschreibt?

Dr Rishi: Experimentell. Ich bin ein großer Risikoträger. Und das zweite Wort wäre „flawsome.“ Ich habe Fehler, aber ich wachse weiter.

Pharma Now: Es war wunderbar, Sie hier zu haben, Dr. Rishi. Ich bin sicher, unser Publikum hat wertvolle Einblicke aus diesem Gespräch gewonnen, und viele werden auch Ihre Bücher anschauen. Vielen Dank, dass Sie dabei waren.

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