Von ₹250 im Monat bis zur Gründung von Encube Ethicals: Mehul Shah über Unternehmertum, Kultur, Qualität und Pharmaführung

Pharma Now: Welcome to Pharma Now. For today’s conversation, we have with us the Chairman and Managing Director of Encube Ethicals, Mr Mehul Shah. We are delighted to have you here. Let’s start with your journey. You began your career in 1986, earning ₹250 a month on the shop floor. Tell us more about how it all started.

Mr Mehul Shah: I completed my pharmacy degree in June 1986, and as we speak, this June marks 40 years in the pharmaceutical industry.

Mein Vater hatte eine kleine pharmazeutische Einheit in Marol. Bevor ich zu ihm kam, wollte ich Branchenerfahrung sammeln. Ich trat einer Firma namens Elegant Pharmaceuticals bei, einer Vertragsproduktionsorganisation. Ich bin ihnen sehr dankbar, denn sie gaben mir die Möglichkeit, sechs Monate lang zu lernen. Ich erhielt ein Stipendium von ₹250 pro Monat, und dieses erste Einkommen war für meine Familie und mich sehr wertvoll.

Im Januar 1987 trat ich in das Geschäft meines Vaters ein. Damals beschäftigten wir uns mit der Lohnherstellung von flüssigen oralen Darreichungsformen und Kapseln. In dieser Zeit lernten wir einen Kunden namens Crosslands Research kennen. Es war ihr erstes Betriebsjahr, und das Unternehmen wurde von zwei Direktoren geleitet, Mr G. Ram Murti und Dr V. Shankar.

Sie wollten Cremes und Salben herstellen und wandten sich an meinen Vater. Wir richteten eine kleine 825 Quadratfuß große Einheit in Marol ein, damit sie mit der Herstellung von 300 Kilogramm Cremes und Salben beginnen konnten. Von diesem Tag an blieb meine gesamte Organisation fast vier Jahrzehnte lang in erster Linie auf Hautpflege- und topische Produkte konzentriert.

Fast zehn Jahre lang betrieben wir ein kleines Unternehmen namens Ciens Laboratories, das hauptsächlich Crosslands bediente. Später, 1994 und 1995, als sie eine Anlage in Goa errichteten, war ich 29 Jahre alt und begleitete Dr V. Shankar dorthin. Während dieser Reise fragte ich ihn offen, ob ich nicht auch eine kleine Einheit in Goa gründen könne. Darüber hatte ich weder mit meinem Vater noch mit meiner Frau oder sonst jemandem gesprochen.

Er stimmte zu. Im April 1996 kaufte ich in Goa zwei Acres Land für ₹14 lakh. Das war der Anfang eines neuen Traums namens Encube Ethicals. Die Anlage nahm im März 1998 nach etwa 1,5 Jahren Entwicklung den Betrieb auf.

Ironischerweise war Crosslands zu dem Zeitpunkt, als wir starteten, bereits mit Ranbaxy fusioniert. Unsere 45.000 Quadratfuß große Anlage in der Nähe ihrer Fabrik fühlte sich wie ein klimatisierter Campus ohne klare Ausrichtung an. Ich war 31, und dort begann die eigentliche Reise.

Die Anfangszeit war äußerst herausfordernd. Die Anlage befand sich in Madkai, in der Nähe des Mangeshi-Tempels. Es gab keine ordentlichen Straßen, keine Wasserversorgung, keinen Strom und keine Telefonverbindung. Sie können sich vorstellen, was es bedeutete, unter diesen Bedingungen eine Produktionsstätte aufzubauen.

Damals kostete ein STD-Anruf von Goa nach Mumbai tagsüber ₹16 pro Minute. Nach 23 Uhr fiel der Tarif auf ₹4 pro Minute. Also wartete ich bis spät in die Nacht, um Händler und Lieferanten anzurufen. Mobiltelefone gab es damals nicht. Ich saß in einer winzigen Kabine in einem Kommunikationszentrum und führte von dort aus alle meine Geschäftsanrufe.

Um es kurz zu machen: Das waren sehr andere Zeiten, und es erforderte viel Aufwand, sich zu etablieren. Zum Glück kamen drei großartige Kunden in unsere Reise – Microlabs, Sanofi und Galderma, ein französisches Unternehmen, das eine eigene Tochtergesellschaft in Indien aufbaute. Wir verstanden uns gut, sie vertrauten uns, und dieses Vertrauen wurde zur Basis unseres Wachstums.

Mit diesen drei Kunden begann die eigentliche Reise, und sie war vollständig auf topische Produkte ausgerichtet. Die Anlage in Goa wurde speziell für Topicals gebaut, weil meine Erfahrung in Mumbai bereits auf dieses Segment ausgerichtet war.

In diesen Jahren wurden einige denkwürdige Produkte entwickelt. Vielleicht kennen Sie Moisturex. Noch interessanter ist, dass die berühmte Marke Volini 1988 in einer Art Garagen-Setup entwickelt wurde. Mein Büro war nebenan, und ein kleines Labor arbeitete daneben, unterstützt von Beratern und dem Crosslands-Team.

Alles drehte sich immer um Topicals, und das gab mir das Vertrauen und die Leidenschaft zu glauben, dass wir in diesem Bereich etwas Bedeutendes aufbauen könnten.

Wenn man jung ist, weiß man nicht alles. Es gab kein Internet, begrenzten Informationszugang und weit weniger Lernressourcen als heute. Was wirklich zählte, war Ihr Eifer und Ihre Entschlossenheit, etwas Sinnvolles zu tun.

Damals wie heute machte der Markt für topische Arzneimittel nur etwa 3,5% bis 4% des gesamten Pharmamarktes aus. Für die meisten Unternehmen waren topische Produkte nur eine weitere Abteilung oder Sparte. Nur wenige konzentrierten sich ausschließlich auf Topicals.

Wir hatten das Gefühl, wenn wir denselben Weg wie alle anderen gingen, würden wir nie herausstechen. Die meisten Lohnhersteller betrieben mehrere Darreichungsformen unter einem Dach – flüssige orale Formen, Kapseln, feste orale Darreichungsformen und vielleicht eine kleine Topical-Linie. Ich war der Ansicht, dass dieser Ansatz dem Potenzial topischer Produkte nie gerecht würde.

Also beschlossen wir, größer zu denken. Als Gujarati-Unternehmer gehörte das Denken über das Offensichtliche hinaus immer zu meiner Denkweise. Wenn ich Ihnen heute sage, dass ich genau wusste, was ich tat, wäre das nicht wahr. Vieles war Glück, Schicksal, Timing und Glaube.

Eines war in unserer Familienkultur jedoch sehr klar: Fokus. Wir ließen uns nie von Umsatz- oder Ergebniszahlen oder von Backup-Plänen ablenken. Wir glaubten daran, uns voll und ganz dem zu verpflichten, was wir gewählt hatten.

Ich hatte das Gefühl, es gab nicht viel zu verlieren. Wenn wir die Grundlagen der Unternehmensführung richtig handhaben konnten, würde die Zeit letztlich zeigen, ob wir wirklich etwas bewirken konnten.

Es dauerte 11 Jahre, bis wir einen Umsatz von ₹25 crore erreichten. Bis März 2009 waren wir ein ₹25 crore Unternehmen. Das gibt Ihnen einen Eindruck von den Herausforderungen und Entbehrungen, die wir in diesen Jahren erlebt haben.

Die pharmazeutische Industrie war schon immer hart umkämpft. Zu jedem Zeitpunkt herrscht intensiver Wettbewerb. Wenn man sich nicht richtig etabliert und über einen langen Zeitraum Konsistenz zeigt, vertrauen die Menschen einem nicht. Meiner Ansicht nach dauert es mindestens ein Jahrzehnt, bis die Branche beginnt, einem Unternehmen wirklich zu vertrauen.

Glücklicherweise blieben die drei Kunden, die von Anfang an an uns glaubten, bei uns, und ich freue mich sagen zu können, dass sie noch heute bei uns sind.Das ist das wahre Zeugnis für die Kultur der Organisation.

Es hat lange gedauert, uns zu etablieren, aber ich habe immer daran geglaubt, dass der Aufbau eines Pharmaunternehmens kein T20-Match oder ein One-Day-Spiel ist. Es ist ein Testspiel, vielleicht sogar mehr als das.Es ist ein Marathon.

Pharma Now: Sie haben das Schicksal erwähnt, also möchte ich Sie zurück in die 1980er Jahre führen. Sie haben Ihr Pharmaziestudium abgeschlossen — war das vollständig Ihre Entscheidung? Oder hat die Tätigkeit Ihres Vaters in der Pharmaindustrie diese Entscheidung beeinflusst?

Herr Mehul Shah: Mein Vater war bereits im Pharmageschäft tätig, und ich hatte von Anfang an den naturwissenschaftlichen Zweig gewählt. Für Medizin habe ich mich nie interessiert. Außerdem hatte ich nicht die erforderlichen Noten für diesen Weg.

Ich erinnere mich noch, dass ich etwa 86% erreicht hatte. Mein Name erschien auf der dritten Zulassungsliste des Kundanani College of Pharmacy, und ich habe mich dort eingeschrieben. Der Hauptgrund war, dass mein Vater bereits in der Branche tätig war. Das gesamte Umfeld um mich herum drehte sich um pharmazeutische Herstellung und ein kleines Pharmaunternehmen.

Deshalb fühlte es sich für mich natürlich an. Ich habe nie mit der Entscheidung gerungen oder ernsthaft in Erwägung gezogen, etwas völlig anderes zu tun.Es war sowohl eine bewusste Wahl als auch in gewisser Weise der voreingestellte Weg aufgrund des Umfelds, in dem ich aufgewachsen bin.

Pharma Now: Kehren wir zurück in die Tage, als Sie das Unternehmen aufbauten. Sie erwähnten, dass es keinen Strom und kein Wasser gab und das Projekt, das Sie ursprünglich zur Unterstützung der Anlage erwartet hatten, verschwunden war, als das Werk 1998 in Betrieb ging.

Wie haben Sie sich in diesen frühen Tagen in Goa gefühlt? Sie sprachen davon, in einer kleinen Kommunikationskabine zu sitzen und von dort aus die Abläufe zu steuern. Haben Sie als Unternehmer jemals daran gezweifelt, ob Sie das Richtige tun, oder sich gefragt, ob Sie die falsche Entscheidung getroffen hatten?

Herr Mehul Shah: Es gab immer ein gewisses Maß an Angst. Natürlich habe ich darüber nachgedacht, wie ich das Unternehmen führen und erfolgreich machen würde. Aber ich habe gelernt, diese Angst in Energie umzuwandeln. Die Frage war nie die Angst an sich; es ging darum, wie man härter arbeitet, diese Unsicherheit in Einsatz kanalisiert und durch Ausdauer etwas bewegt.

Ich glaube, das kommt aus meiner Familie. Mein Vater, der jetzt 91 ist und noch bei uns, war für mich immer ein Vorbild. Ich habe gesehen, wie hart er zeitlebens gearbeitet hat. Nichts fiel ihm leicht. Wir stammen aus einer einfachen, mittelständischen gujarati Familie, und ich habe beim Aufwachsen jeden Tag harte Arbeit erlebt.

Mit der Zeit wird diese harte Arbeit in Geist, Körper und Seele verankert.

Wir hielten auch unsere Ausgaben extrem begrenzt. Damals war es sehr schwierig, Talente anzuziehen. Viele Menschen waren stolz darauf, für multinationale Unternehmen zu arbeiten, und trugen ihre Firmenzugehörigkeit mit Stolz überall zur Schau. Qualifizierte Pharmazeuten davon zu überzeugen, in einem kleinen Unternehmen in Goa zu arbeiten, war nicht einfach.

Infolgedessen wird man zum Allrounder. Man schließt selbst jede Lücke und übernimmt Verantwortungen in allen Bereichen des Geschäfts. Wir stellten viele Berufsanfänger ein, weil erfahrene Fachkräfte schwer zu gewinnen waren. Wir hatten keine fertigen Teams oder hoch erfahrene Leute, also lernten wir alles auf die harte Tour.

Das ist einer der Gründe, warum es 11 Jahre dauerte, bis wir einen Umsatz von ₹25 crore erreichten. Wir erhöhten die Ausgaben nicht aggressiv und gingen keine großen Risiken ein, die zu erheblichen Verlusten führen konnten. Alles wurde mit dem Nötigsten gemacht — minimale Ausgaben, kontrollierte Verluste und bescheidene Produktionsmengen. Wir sind einfach Schritt für Schritt vorangekommen.

Es erforderte Geduld. Rückblickend frage ich mich oft, ob ich heute ein Unternehmen auf die gleiche Weise aufbauen könnte. Die Antwort ist wahrscheinlich nein.Heute haben nur noch sehr wenige Menschen die Geduld, 10 oder 11 Jahre auf Ergebnisse zu warten.

Damals waren die Zeiten anders. Wenn Sie mit Unternehmern meiner Generation sprechen, insbesondere innerhalb der indischen Pharmaindustrie, werden Sie feststellen, dass fast alle von ihnen von Kämpfen geprägt sind. Viele der heutigen Branchenführer begannen als Unternehmer, und ihre Wege basierten auf Durchhaltevermögen und harter Arbeit.

Daneben spielten meine persönliche Philosophie und die Werte des Jainismus eine wichtige Rolle. Als Familie hielten wir unsere Bedürfnisse stets begrenzt. Wir ließen unseren persönlichen Lebensstil oder unsere Erwartungen nie schneller wachsen als das Unternehmen. Stattdessen konzentrierten wir unsere Energie auf harte Arbeit und den Aufbau des Unternehmens.

Ich habe auch beobachtet, dass Menschen, die zu Hause und bei der Arbeit die gleichen Werte leben, eher Erfolg haben.Wenn Sie dieselbe Person zu Hause und im Büro sind und bereit sind, hart zu arbeiten, steigen Ihre Erfolgschancen erheblich.

Auch heute sind junge Unternehmer äußerst fleißig. Der Unterschied ist, dass sie Zugang zu weitaus mehr Technologie, Wissen und Plattformen zum Informationsaustausch haben als wir. Damals war alles begrenzt. Informationen, Ressourcen und Chancen waren knapp.

Ein Unternehmen in einem Umfeld knapper Ressourcen aufzubauen, erforderte eine andere Art von Unternehmertum.

Manchmal habe ich das Gefühl, die moderne Welt ist von zu vielen Optionen und zu vielen Informationen überwältigt. Deshalb sage ich den Leuten in meiner Organisation stets, dass ich keine Verwirrung am Arbeitsplatz möchte.Klarheit ist eines der wichtigsten Elemente im Leben, und wir haben stets hart daran gearbeitet, sie zu bewahren.

Pharma Now: Sie haben über Kultur gesprochen. Könnten Sie etwas mehr über Ihre Philosophie und darüber, was Kultur für Sie bedeutet, erläutern?

Herr Mehul Shah: Meine Kulturphilosophie beginnt mit Demut. Demut bedeutet, Menschen zu respektieren, ihnen zu vertrauen und sie wertzuschätzen. Das ist das Fundament von Kultur.

Heute agieren viele Organisationen mit einer Hire-and-Fire-Mentalität, die in erster Linie von Topline- und Bottomline-Zahlen getrieben wird. Unsere Organisation war in einem wichtigen Punkt schon immer anders: Wir schätzen Prozesse mehr als Ergebnisse. Ergebnisse können vorübergehend sein und sich ständig ändern, aber was konstant bleibt, ist, wie stark Ihr Fundament ist.

Für mich sind die wichtigsten Säulen der Kultur Demut, eine Lernhaltung, Vertrauen in die Menschen und ein Fokus auf Prozesse statt auf Ergebnisse.

Das zweite Element ist kontinuierliches Lernen. Man muss sein Leben lang weiterlernen. Das dritte ist, Menschen zu befähigen und ihnen zu erlauben zu scheitern. Solange Menschen nicht selbst Misserfolge erleben, entwickeln sie nie das Vertrauen, im Leben größere Entscheidungen zu treffen.

In vielen mittelgroßen Organisationen werden die wichtigsten Entscheidungen vom Unternehmer getroffen. Bis zu einem gewissen Grad funktioniert das, aber irgendwann wird es zur Begrenzung. Wenn Sie wollen, dass Menschen wachsen, müssen Sie ihnen Verantwortung anvertrauen.

Als die Organisation an Größe und Bedeutung gewann, konzentrierten wir uns darauf, unser Kern zu stärken. Und Ihr Kern sind immer Ihre Werte und Ihre Kultur. Bei Encube fassen wir unsere Werte zusammen durch PACO.

P steht für Passion, A für Agility, C für Courage und O für Ownership.

In der pharmazeutischen Industrie sind Integrität und Disziplin zu erwarten. Sie sind grundlegend. Aber der wirkliche Schirm, der alles zusammenhält, ist die Stärke Ihrer Kultur und Ihrer Werte. Jede Handlung innerhalb der Organisation sollte diese Werte widerspiegeln.

In guten Zeiten ist es einfach, Werte zu zeigen. Die wahre Probe kommt in schwierigen Zeiten. Das bestimmt die Höhe Ihrer Organisation.

Ich behaupte nicht, dass wir diese Prinzipien immer perfekt befolgen. Allerdings ist einer der wichtigsten Aspekte der Kultur die Reflexion. Unabhängig von Position oder Autorität sollte jeder darüber nachdenken, was gut lief, was nicht und was hätte verbessert werden können.

Sobald Sie eine Kultur der Reflexion entwickeln, ändert sich Ihr Verhalten. Zum Beispiel: Wenn ich während einer schwierigen Sitzung wütend werde, sollte ich die Demut haben, mich am nächsten Tag bei meinem Teammitglied zu entschuldigen und zuzugeben, dass ich die Beherrschung verloren habe. Das ist Kultur.

Kultur ist kein einmal zu erreichender Idealzustand. Es ist etwas, das Sie jeden Tag üben, Monat für Monat, bis es sich einprägt. Und schließlich müssen Sie sie in widrigen Zeiten demonstrieren.

Viele Organisationen sprechen über Ownership in Bezug auf Ziele. Sie sagen: „Das ist Ihr Ziel, und Sie müssen es besitzen.“ Das ist nicht das Ownership, auf das ich mich beziehe. Ich meine, wenn jemand eine Verantwortung erhält, zusammen mit den notwendigen Leitplanken, Kontrollen, Ausgleichsmaßnahmen und Unterstützungssystemen, wie zeigt diese Person zuerst Passion?

Passion ist ein Wort, das oft locker verwendet wird. Die Leute sagen, sie seien leidenschaftlich, aber nur wenige definieren, was das wirklich bedeutet. Meine Definition ist einfach. Jeder hat den Wunsch zu wachsen. Jede Person möchte im Leben vorankommen. Aber Ihre beste Leistung wird niemals allein aus dem Wunsch entstehen. Es erfordert Intensität.

Ein intensiver Wunsch ist das, was ich Passion nenne. Deshalb ist Passion der erste Wert in PACO.

Der zweite Wert ist Agility. In der heutigen Welt wird niemand auf Sie warten. Sie müssen agil sein, aber in der Pharmazie muss Agilität mit Compliance koexistieren. Sie müssen Vorschriften, Prozesse und Qualitätssysteme befolgen und trotzdem schnell handeln.

Wahre Agilität entsteht nur, wenn Sie umfassend denken. Wenn Sie Risiken nicht richtig bewerten oder alle Dimensionen einer Entscheidung nicht durchdenken, wird Ihre Agilität nur von kurzer Dauer sein, weil Fehler Sie irgendwann einholen werden.

Um konsequent Ergebnisse zu erzielen, benötigen Sie Klarheit über Ziele, Klarheit über Leitplanken und Risikoabschätzung. Sobald diese vorhanden sind, wird Agilität nachhaltig.

Der dritte Wert ist Courage. Kein Unternehmen kann wachsen, wenn die Menschen aufhören, kalkulierte Risiken einzugehen.

Wir sind im Vergleich zu einigen der größten Organisationen der Branche immer noch ein relativ kleines Unternehmen. Für Wachstum brauchen wir Menschen, die bereit sind, Risiken einzugehen, aber kalkulierte Risiken mit begrenztem Downside und voller Compliance. Mut kann jedoch nicht existieren, wenn Menschen ständig Angst vor Misserfolg haben.

Wenn Mitarbeiter glauben, sie würden jedes Mal bestraft, wenn sie scheitern, entwickeln sie niemals den Mut, sinnvolle Entscheidungen zu treffen.

Alles wird dann zu einer Checklistenübung. Das Leben liefert nicht alle Antworten im Voraus. Deshalb bauen Organisationen erfahrene Führungsteams auf, übernehmen neue Technologien und nutzen jetzt künstliche Intelligenz. Diese Werkzeuge helfen, Unsicherheit zu reduzieren und Risiken zu mindern.

Wenn Menschen die richtigen Unterstützungssysteme haben, entwickeln sie das Vertrauen, mutige Entscheidungen zu treffen. Und wenn Passion, Agility und Courage richtig praktiziert werden, folgt Ownership ganz natürlich.

Sie müssen Ownership nicht hinterherjagen. Ownership wird zu einem natürlichen Ergebnis. Und wenn Ownership echt ist, jagen Sie nicht Zahlen — die Zahlen kommen zu Ihnen.

Pharma Now: Sie haben Fehler erwähnt, und darauf möchte ich eingehen. Wenn Menschen über erfolgreiche Unternehmer lesen, hören sie oft von Schicksal, Erfolgen und Meilensteinen. Was sie selten sehen, sind die auf dem Weg gemachten Fehler. Viele angehende Unternehmer bekommen den Eindruck, Erfolg sei geradlinig.

Welche Fehler haben Sie als Unternehmer gemacht, die Sie heute gerne teilen würden?

Herr Mehul Shah: Zunächst möchte ich etwas erwähnen, das ich einmal von Mr Dilip Shanghvi gehört habe. Er sagte, dass er viele Fehler gemacht habe, aber zum Glück auch mehrere sehr gute Entscheidungen getroffen habe, und diese guten Entscheidungen hätten die Fehler und Misserfolge ausgeglichen.

Ich kann mich bis zu einem gewissen Grad mit dieser Philosophie identifizieren. Es gibt kein kostenloses Mittagessen, und es gibt keinen einfachen Weg, ein Unternehmen aufzubauen. Wenn ein Unternehmen 11 Jahre braucht, um einen Umsatz von ₹25 crore zu erreichen, ist es offensichtlich, dass auf dem Weg viele Fehler gemacht wurden.

Einen Fehler erinnere ich deutlich aus den frühen Tagen, als wir keinen Strom und sehr begrenzte Ressourcen hatten. Ich nahm an einer Auktion teil und kaufte einen gebrauchten Generator für rund ₹3 lakh. Ein neuer 380 KVA Generator hätte etwa ₹14 lakh gekostet, also war ich extrem glücklich über das, was ich für ein tolles Geschäft hielt.

Ich rief meinen Vater und einige Kollegen in der Firma an und erzählte stolz, dass wir endlich einen Generator hatten. Wir investierten viel Mühe in die Installation und Inbetriebnahme. Allerdings verursachte er endlose Probleme und Ausfälle. Schließlich mussten wir ihn komplett verschrotten.

Zu der Zeit fühlte es sich wie eine kluge Entscheidung an. In Wirklichkeit stellte es sich als teure Lektion heraus.

Aus geschäftlicher Sicht war ein weiterer bedeutender Fehler mit einem internationalen Kunden verbunden. Bis heute hatten wir nie eine NPA, außer in einem Fall. Es betraf einen Distributor in Japan für ein OTC-Produkt. Leider ging der Distributor bankrott.

Ich reiste nach Tokio, traf Anwälte und versuchte, die Situation zu verstehen. Rückblickend erkannte ich, dass ich in den japanischen Markt eingetreten war, ohne alle damit verbundenen Risiken und Komplexitäten vollständig zu verstehen. Am Ende verloren wir einen erheblichen Geldbetrag.

Es gab auch mehrere Fehler während unserer F&E-Reise. Wir investierten stark in Forschung und Entwicklung, und beim Scale-up traf ich bestimmte Entscheidungen bezüglich Outsourcing. Zu einem Zeitpunkt versuchten wir, sechs Entwicklungsprojekte über eine Firma in den Vereinigten Staaten auszulagern.

Aus verschiedenen Gründen funktionierte die Vereinbarung nicht. Letztlich mussten alle sechs Projekte aus dem Outsourcing-Modell gestrichen werden, und wir holten alles wieder ins Haus.

Heute können wir diese Projekte intern bearbeiten, aber damals war es erneut eine Lernerfahrung. Solche Entscheidungen gab es im Laufe der Jahre viele.

Die Realität ist, dass man, wenn man nicht scheitert, nie wirklich lernt, wie man wieder aufsteht.

Heute können wir mit mehr Erfahrung, besseren digitalen Werkzeugen und besserem Informationszugang fundiertere Entscheidungen treffen und dabei agil bleiben. Wir sind sicherlich in einer stärkeren Position, aber die Reise beinhaltete zahlreiche Misserfolge und Lektionen.

Pharma Now: Seit Sie F&E erwähnt haben, darf ich zu meiner nächsten Frage übergehen. Sie haben als Auftragshersteller und CDMO begonnen, und heute verfügen Sie über eigenes geistiges Eigentum, Produkte und Marken.

Wann haben Sie beschlossen, über die Auftragsfertigung hinauszugehen und in eigene F&E-Kapazitäten sowie ein Produktportfolio zu investieren?

Herr Mehul Shah: Lassen Sie mich etwas in die Geschichte zurückgehen.

Wie ich bereits erwähnte, erreichten wir bis 2009 einen Umsatz von ₹25 crore. Von 2009 bis 2016 erlebten wir ein rasantes Wachstum. Innerhalb von nur sieben Jahren wuchsen wir fast um das Zehnfache und wurden zu einem Unternehmen mit Umsätzen von über ₹260 crore.

Bis 2016 hatten wir uns in Indien und international gut etabliert. Wir hatten Zulassungen für regulierte Märkte, globale Kunden und ein starkes Auftragsfertigungsgeschäft in den Vereinigten Staaten und anderen Regionen. In dieser Phase stellten wir uns eine einfache Frage: Was nun?

Wir hatten bereits ein kleines F&E-Zentrum von etwa 1.800 Quadratfuß und ein Team von weniger als 30 Personen. Diese Einrichtung war jedoch hauptsächlich auf Auftragsentwicklung ausgerichtet. Wir entwickelten Produkte für Kunden, transferierten Technologien und fertigten für andere.

Wir erkannten, dass dieses Modell uns nur bis zu einem bestimmten Punkt wachsen lassen würde.Wenn wir langfristigen Wert schaffen wollten, mussten wir geistiges Eigentum besitzen, eigene Produkte entwickeln, sie in den USA registrieren und selbst vermarkten.

Diese Erkenntnis führte zu einer großen Transformation.

Zwischen 2016 und 2019 erweiterten wir unser F&E-Team von rund 30 auf nahezu 200 Personen. Es war eine bemerkenswerte Phase für das Unternehmen. Wir investierten stark in Forschung und Entwicklung und skalierten unsere Fähigkeiten schnell.

In diesem Zeitraum machten wir auch einige Fehler. Wie bereits erwähnt, funktionierten manche Outsourcing-Entscheidungen nicht wie erwartet. Zunächst lagerten wir bestimmte Aktivitäten aus, mit der Absicht, sie später ins Haus zu holen. Einige Initiativen gelangten, andere nicht.

Unsere ersten ANDA-Zulassungen erhielten wir Ende 2018 und Anfang 2019. Ab diesem Zeitpunkt gab es wirklich kein Zurück mehr.

Heute haben wir ein F&E-Team von nahezu 280 Fachkräften, und unser hochmodernes F&E-Zentrum in Palava, das vor etwa einem Jahr eingeweiht wurde, ist zu einer der wichtigsten Säulen der Organisation geworden.

Ich würde diesen Schritt als kalkuliertes Risiko bezeichnen. Bis 2016 hatte ich fast 30 Jahre ausschließlich im Bereich topischer Produkte gearbeitet. Wir hatten tiefgehende Erfahrung in der Entwicklung und Herstellung von Produkten für andere, aber wir hatten nie das Risiko auf uns genommen, in eine eigene Pipeline zu investieren. Es war also eine mutige Entscheidung, die jedoch auf Wissen, Erfahrung und Überzeugung beruhte.

Ich möchte auch eine Person würdigen, die in dieser Phase eine bedeutende Rolle spielte. Unser Private-Equity-Partner stieg 2016 bei uns ein, und Ms Renuka Ramnath war im Vorstand. Sie unterstützte diese Transformation nachdrücklich.

Fast 4 Jahre lang machten wir erhebliche Verluste aufgrund der Investitionen, die wir tätigten. In einem Jahr betrugen unsere F&E-Ausgaben fast 50% unseres Topline-Umsatzes.

Dieses Investitionsniveau erfordert Geduld und Überzeugung. Renuka unterstützte die Strategie während dieser Zeit.

Es war ein kalkuliertes Risiko, aufgebaut auf jahrzehntelanger Erfahrung in Topicals, Technologie und Auftragsfertigung. Wir waren langsam beim Start, aber sobald das Fundament gelegt war, gab es kein Zurück mehr.

Pharma Now: Ich möchte auf etwas zurückkommen, das Sie zuvor gesagt haben. In einem Interview erwähnten Sie, dass Sie sich entschieden haben, sich auf eine Sache zu konzentrieren und diese zehnmal besser zu machen, anstatt viele Dinge zu tun. Wie schwer war es, zu Möglichkeiten Nein zu sagen, die zu der Zeit sehr attraktiv oder lukrativ erschienen?

Herr Mehul Shah: Wir waren in der Auftragsfertigung, und in diesem Geschäft muss man seine Position aus der Perspektive des Kunden verstehen. Für die meisten Kunden stellt die Auftragsfertigung vielleicht die letzten 10% ihres P&L dar. Ob es Sanofi, Microlabs, Galderma, GSK oder ein anderes Unternehmen war, wir waren einer von vielen Lieferanten.

Für sie ist Qualität eine Voraussetzung. Sobald die Qualität gewährleistet ist, wird der Preisfaktor wichtig. Die Frage lautete also immer: Wie differenziert man sich? Mein Glaube war schon immer, dass man in das gewählte Thema tiefer und breiter eintauchen muss.Du musst lernen, gewöhnliche Dinge außerordentlich zu tun.

Wenn du gewöhnliche Dinge einigermaßen gut machst, erreichst du nur ein gewisses Niveau. Wenn du sie jedoch außerordentlich gut machst, bekommen die Menschen den Eindruck, dass du weit mehr Wert lieferst, als du dafür bezahlt wirst.

Wenn du konsequent Wert für Kunden, Konsumenten und Patienten schaffst, wird die Welt schließlich zu dir kommen.

Das war stets mein Denkansatz und meine Botschaft innerhalb der Organisation. Customer-first ist eine Kernphilosophie. Ich verweise oft auf das Amazon-Prinzip, dass der Kunde immer Recht hat. Du musst jeder Kundeninteraktion mit Demut begegnen.

Kunden lehren dich sehr viel. Denk darüber nach – einige der besten Pharmaunternehmen der Welt schicken ihre erfahrensten Qualitätsfachleute, um deine Anlage zu auditieren. Anfangs kann man sich überwältigt fühlen. Man wundert sich vielleicht, wie sie bei dem Geschäftsvolumen, das sie dir geben, so viel von dir erwarten können.

Wenn man es jedoch anders betrachtet, ist es eine unglaubliche Lerngelegenheit. Jemand auditert deine Systeme, gibt dir Feedback, teilt Best Practices und hilft dir, dich zu verbessern. Mit der Zeit baust du stärkere Systeme und Prozesse auf, die in der gesamten Organisation anwendbar werden.

Auftragsfertigung, wenn sie ehrlich und professionell betrieben wird, wird zu einer der besten Lernplattformen für den Aufbau eines nachhaltigen Unternehmens.

Deshalb lag unser Fokus auf Topicals. Wir sind tiefer in die Wissenschaft eingestiegen, haben unsere F&E-Fähigkeiten gestärkt, Kunden bei Line-Extensions, Lifecycle-Management, regulatorischer Unterstützung und jeder anderen benötigten Hilfe unterstützt.

Für uns ging es bei der Auftragsfertigung niemals nur darum, Qualitätsprodukte pünktlich zu liefern. Es ging immer darum, Wert zu schaffen.

Das Gespräch innerhalb der Organisation sollte immer zu einer Frage führen: Wie können wir dem Kunden mehr Wert bieten?

Das bleibt eine der wichtigsten Philosophien bei Encube.

Pharma Now: Du haben Sie Regulierungsbehörden erwähnt. Im Laufe der Jahre haben Sie erfolgreich Inspektionen und Anforderungen der US FDA, der japanischen PMDA und mehrerer anderer globaler Aufsichtsbehörden gemeistert.

Als Gründer, wie haben Sie eine Kultur aufgebaut, in der Qualität nicht bloß als Compliance gesehen wird, sondern als grundlegender Bestandteil der Organisation?

Herr Mehul Shah: Die Antwort liegt darin, warum wir uns ausschließlich auf Topicals konzentriert haben. Es ist sehr schwierig, alles zu meistern. Wir erkannten früh, dass wir, um globale Kunden und Regulierer zufriedenzustellen, tiefgehende Expertise und Einsicht in unser gewähltes Feld brauchten.

Es gibt ein Sprichwort: Wenn du wahres Sehen willst, musst du zuerst Einsicht entwickeln. Diese Reise, tieferes Wissen und Verständnis zu erlangen, wurde zentral für unseren Ansatz.

Für mich ist Qualität nicht auf die Herstellung oder eine einzelne Abteilung beschränkt. Vom Sicherheitstor bis zum Büro des Chairman and Managing Director sollten alle dieselbe Sprache der Qualität sprechen.

Qualität ist keine Abteilung. Sie ist eine organisatorische Denkweise.

Diese Denkweise aufzubauen erfordert, das Fundament in jeder Funktion zu stärken. Es geht nicht um eine Maschine, einen Prozess oder ein Team. Es geht darum, sicherzustellen, dass jede Abteilung zum selben Ziel beiträgt.

Ich würde nicht behaupten, wir seien perfekt, aber wir haben sehr hart daran gearbeitet, ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen ermutigt werden, klar, tief, breit zu denken und einsichtig zu bleiben.

Mit dem Wachstum von Organisationen taucht eine weitere Herausforderung auf. Es werden mehr Ebenen der Automatisierung, Digitalisierung, Systeme und SOPs hinzugefügt. Obwohl diese notwendig sind, können sie manchmal Distanz zu den Menschen schaffen, die die Arbeit vor Ort tatsächlich ausführen.

Deshalb sage ich meinem Team immer: bleibt mit der Realität vor Ort verbunden.

Ein häufiges Problem in wachsenden Organisationen ist, dass wir weiterhin Verfahren und Ebenen hinzufügen, während die Personen, die die Systeme bedienen, zunehmendem Druck ausgesetzt sind. Deshalb haben wir viel Zeit darauf verwendet, uns auf ein zentrales Thema zu konzentrieren: Dinge einfach machen.

Einfachheit ist jedoch nicht leicht. Du kannst nur vereinfachen, wenn du ein Thema wirklich tief verstehst.

Du brauchst robuste Compliance-Systeme, robuste Prozesse, robuste Technologie und robuste analytische Methoden. Du musst jedes Element stärken und dabei kontinuierlich mit den Menschen verbunden bleiben, die diese Prozesse Tag für Tag ausführen. Eine Qualitätskultur entsteht durch kontinuierlichen Einsatz.

In unserem Geschäft ist Technologietransfer ebenfalls eine kritische Komponente. Vom Rohstoffbezug über den Technologietransfer, die Herstellung, Prüfung, Freigabe bis zum Versand muss dieselbe Philosophie entlang der gesamten Wertschöpfungskette konsistent bleiben.

Qualität kann nicht in einer Abteilung existieren und anderswo fehlen. Die gesamte Organisation muss sie konsequent zeigen.

Der Aufbau einer solchen Kultur erfordert erheblichen Aufwand. Es erfordert zweckhafte Digitalisierung, effektiven Einsatz neuer Technologien und jetzt die überlegte Einführung von AI-Tools. Aber Technologie allein reicht nicht aus.

Eines unserer Grundprinzipien ist, dass keine neue Maschine, Technologie oder kein Produkt implementiert werden sollte, ohne die Menschen einzubeziehen, die es tatsächlich nutzen werden. Entscheidungen sollten nicht nur in Vorstandszimmern und Besprechungsräumen getroffen werden, um dann durch losgelöste Implementierung gefolgt zu werden.

Die den Prozessnächsten müssen eingebunden bleiben.

Es ist nicht einfach, aber es ist möglich. Ich sage nicht, dass wir es vollständig erreicht haben, aber wir arbeiten kontinuierlich in diese Richtung.

Deshalb sage ich oft, dass Qualität kein endgültiges Ziel hat.

Qualität ist kein Ziel; sie ist eine Reise.

Es wird immer neue Vorschriften, neue Erwartungen und neue Standards geben. Der einzige Weg, relevant zu bleiben, ist, eine Lernhaltung zu bewahren, die menschliche Komponente zu erhalten, geerdet zu bleiben und alles ganzheitlich zu betrachten.

Letztlich muss die Philosophie einer Organisation kohärent sein.Nur ein kohärenter Ansatz kann die Verhaltensweisen und die Kultur institutionalisieren, die für langfristigen Erfolg erforderlich sind.

Pharma Now: Einer der wichtigsten Aspekte beim Aufbau einer großen Organisation sind die Menschen. Wenn Sie bei Encube jemanden auf Führungsebene einstellen, worauf achten Sie als Erstes bei dieser Person?

Herr Mehul Shah: Die wichtigste und vorrangige Sache ist die Kultur und das Wertesystem der Person.

Wir suchen nach Menschen, die einfach leben, weil wir selbst aus einem einfachen Umfeld stammen. Während meiner ganzen Laufbahn habe ich festgestellt, dass Personen mit den richtigen Werten, die oft durch die Erziehung in der Familie geprägt sind, sich natürlicherweise mit der Organisation verbunden fühlen.

Technisches Wissen und fachliche Expertise können im Laufe der Zeit stets entwickelt oder erweitert werden. Werte und Kultur sind jedoch viel schwerer zu verändern.Fähigkeiten kann man lehren, aber Werte sind tief verwurzelt.

Ich sage nicht, dass wir perfekt sind, aber ich glaube, dass es uns recht gut gelungen ist, Menschen zu identifizieren, die zu unserer Kultur passen. Ich bin sehr stolz auf unser Team. Wir nennen uns stolz Encubeians, und die Menschen in dieser Organisation liegen mir sehr am Herzen.

Viel Aufwand wird darauf verwendet, Menschen zu verstehen. Heute stehen hervorragende HR-Tools zur Verfügung, einschließlich psychometrischer Assessments, insbesondere für Führungspositionen. Wenn die Absicht stimmt und der Evaluierungsprozess durchdacht ist, ist es nicht mehr so schwierig wie früher, das richtige Talent zu finden.

Ein häufiger Fehler, den Organisationen machen, ist, zu viel Zeit in die Bewertung technischer Fähigkeiten zu investieren und der kulturellen Übereinstimmung weniger Aufmerksamkeit zu schenken. Wenn Sie das richtige Puzzle aus Talent, Werten und Einstellung zusammensetzen können,können Sie außergewöhnliche Ergebnisse erzielen.

Bei Encube haben wir nie daran geglaubt, Talent einfach einzukaufen. Wir vertrauen Menschen, investieren in sie und entwickeln viele Führungskräfte intern. Mehrere von ihnen haben dann phänomenale Arbeit geleistet.

Dieser Ansatz erfordert jedoch Geduld.Man muss geduldig sein, wenn man Menschen aufbauen will.

Pharma Now: Sie haben auch in Führungsrollen bei IDMA gedient, einer der wichtigsten Organisationen, die die indische Pharmaindustrie prägen. Was glauben Sie, muss die indische Pharmaindustrie heute am dringendsten angehen?

Herr Mehul Shah: Ich bin derzeit Vice President der IDMA Western Region. Davor war ich drei Jahre Honorary General Secretary.

Eine unserer Hauptprioritäten ist sicherzustellen, dass das Land weiterhin Qualitätsmedikamente zu erschwinglichen Preisen erhält. Exportwachstum ist wichtig, aber vor allem müssen wir daran denken, Indiens 1,4 Milliarden Menschen zu dienen.

IDMA vertritt eine sehr heterogene Mitgliedsbasis. Wir haben kleine Hersteller, mittelgroße Unternehmen und sogar große Organisationen. Unternehmen wie Sun Pharma pflegen weiterhin enge Verbindungen zu IDMA, obwohl sie auch mit größeren Branchenverbänden verbunden sind.

Die Herausforderung heute ist nicht einfach nur Wachstum. Eines der Hauptprobleme ist die Wahrnehmung hinsichtlich der Qualität pharmazeutischer Produkte. Daher konzentrieren wir uns darauf, die Herstellungsqualität in der gesamten Branche zu verbessern.

Wir arbeiten eng mit der Regierung, Herstellern und anderen Stakeholdern zusammen, um Initiativen wie die Umsetzung der überarbeiteten Schedule M-Anforderungen zu unterstützen. Das Ziel ist, mehr Unternehmen compliant zu machen und die Qualitätssysteme insgesamt zu stärken.

Mehrere IDMA-Ausschüsse arbeiten ehrenamtlich, um Herstellern technische und regulatorische Anleitung zu geben.

Unser primäres Ziel ist es, jedem Hersteller zu helfen, konformer zu werden, damit Indien weiterhin Qualitätsmedikamente zu erschwinglichen Preisen liefern kann.

Pharma Now: Meine letzte Frage. Wenn ein 25-jähriger Pharmaprofi zu Ihnen käme und sagte: "I want to build a company like Encube one day," welchen Rat würden Sie ihm geben?

Herr Mehul Shah: Ich betreue einige junge Fachkräfte, und das Erste, was ich ihnen sage, ist simpel:haben Sie keine Eile.

Heute gehen wir oft davon aus, dass eine berufliche Laufbahn bis zum Alter von 60 Jahren dauert. Da die Lebenserwartung jedoch steigt, ändert sich diese Annahme schnell. Ich erinnere mich, dass ich Herrn N. Chandrasekaran bei einer Abschlussrede sagen hörte, dass zukünftige Karrieren sich möglicherweise bis in die Achtziger eines Menschen erstrecken.

Wenn das der Fall ist, dann hat jemand, der seine Karriere Anfang zwanzig beginnt, einen sehr langen Weg vor sich.

Mein erster Rat ist, sich auf Kultur und Werte zu konzentrieren. Das ist die Grundlage.

Zweitens: Glauben Sie nicht, dass es nur eine Branche, eine Spezialisierung oder einen Weg zum Erfolg gibt. Chancen gibt es überall. Egal welches Feld Sie wählen, gehen Sie tiefer und breiter hinein. Machen Sie mehr Grundlagenarbeit. Machen Sie mehr Hausaufgaben.

Die heutige Generation hat das Glück, Zugang zu einer enormen Menge an Informationen über digitale Plattformen und KI-Tools zu haben. Wir waren auf Zeitungsausschnitte, Berichte und begrenzte Informationsquellen angewiesen. Die heutigen Fachkräfte sind von Beginn an viel besser informiert.

Wenn sie diese Informationen klug nutzen, das richtige Umfeld um sich herum aufbauen, gute Berater suchen und sich gründlich vorbereiten, bevor sie unternehmerische Risiken eingehen, können sie viel schneller Ergebnisse erzielen als frühere Generationen.

Was ich in 11 Jahren erreicht habe, kann ein junger Unternehmer heute möglicherweise in 1, 2 oder 3 Jahren erreichen.

Sobald diese Grundlage gelegt ist, können sie etwas viel Größeres aufbauen.

Ich bin äußerst optimistisch bezüglich der Zukunft. Wir sind Teil einer unglaublichen Wachstumsstory. Indiens Pharmaindustrie ist zu einer bedeutenden globalen Kraft herangewachsen, und mit der Vision-2047-Aspiration hat die Branche das Potenzial, sich in den nächsten zwei Jahrzehnten dramatisch zu erweitern.

Schauen Sie sich nur das Ausmaß der sich bietenden Chancen an.

Mit den heute verfügbaren Werkzeugen, Technologien und Chancen glaube ich, dass junge Fachkräfte sich nur auf wenige Dinge konzentrieren müssen.

Haben Sie Geduld. Lernen Sie, Misserfolge zu verkraften. Und arbeiten Sie weiter hart.Wenn sie diese Eigenschaften entwickeln können, ist Wachstum nahezu unvermeidlich, unabhängig davon, welches Feld sie wählen.

Pharma Now: Vielen Dank, Sir. Sie haben uns heute unglaubliche Weisheiten und wertvolle Einblicke vermittelt. Wir schätzen Ihre Zeit sehr und danken Ihnen nochmals, dass Sie uns besucht und Ihre Reise mit uns geteilt haben.

Herr Mehul Shah: Danke. Es war mir eine Freude, mit Ihnen zu sprechen.