Warum setzt sich nicht immer die beste technische Lösung durch? Meribel Pharmas COO über die Lektion, die seine Karriere prägte

"Die menschliche Interaktion mit dieser Technologie"

Pharma Now: Was hat Sie ursprünglich zur Herstellung und zum operativen Geschäft hingezogen, statt zum Design oder zur F&E?

Leonard: Ich habe eine Ausbildung als Ingenieur absolviert und dachte, ich würde an vielen sehr technischen Dingen arbeiten, was sicherlich auch der Fall ist. Aber ich erkannte schnell, dass es Menschen, eine Art Betrieb und viele Prozesse braucht, damit diese technischen Dinge zum Leben erweckt werden. Ich fühlte mich viel stärker zur menschlichen Interaktion mit dieser Technologie hingezogen als zur Technologie selbst. 

Pharma Now: Blickt man auf GE, Catalent und AMRI zurück: Gibt es einen Moment aus Ihren frühen GE-Jahren, der noch immer prägt, wie Sie führen?

Leonard: Nicht ein einzelner spezifischer Moment, sondern sicherlich eine Kombination von Momenten. Ich hatte bei GE das Privileg, mit vielen großartigen Mentoren zu arbeiten, und ich habe immer versucht, von jedem zu lernen. Ich habe schnell gelernt, dass ich nicht nur von den Führungskräften, sondern auch von den Menschen auf dem Shopfloor lernen konnte. Die Bedeutung, den Menschen zuzuhören, die das Produkt jeden Tag anfassen, darf nie unterschätzt werden. 

Pharma Now: Gab es einen Moment, in dem Sie Fehler gemacht haben, und was hat sich dadurch geändert?

Leonard: In einer langen Karriere von fast 40 Jahren gibt es viele Dinge, die man falsch macht. Das Entscheidende ist, dass man daraus lernt. Als junger Ingenieur in meinen 20ern, darauf trainiert, technische Probleme zu lösen, glaubte ich, die beste technische Lösung sei die beste Lösung. Was ich schnell erkannte, ist, dass es nur dann eine gute Lösung ist, wenn die Menschen, mit denen man arbeitet, bereit sind, sie zu übernehmen. 

Das änderte sich sehr früh in meiner Karriere, als ich mehr mit den Menschen auf dem Shopfloor interagierte und in Aufsichts- und Managementrollen wechselte. Man muss die Menschen früh und oft einbinden. Die beste technische Lösung gewinnt nicht immer. Die beste technische Lösung, die übernommen wird, ist diejenige, die gewinnt. 

"Takt, Strenge und Rhythmus sind wirklich der Schlüssel"

Pharma Now: Sie haben die Operationen in den Bereichen Geräte, CDMO und Pharma geleitet: drei sehr unterschiedliche Welten. Welche Fähigkeit ließ sich überall übertragen?

Leonard: Ich würde sagen, drei ähnliche Welten. Die Produkte sind unterschiedlich, aber einige Vorschriften und Prozesse sind wirklich gleich. Das eine, was besonders in den Bereichen Betrieb, Supply Chain und Herstellung gemeinsam ist, ist die Notwendigkeit, mit einem gewissen Maß an Strenge und Rhythmus zu arbeiten und eine dazugehörige Taktung: nicht nur für heute zu sorgen, sondern für morgen, nächsten Monat, nächstes Quartal und nächstes Jahr zu planen. 

Diese Disziplin ist in all diesen verschiedenen Technologien gleich, und ich nehme an, sie ist auch in der Elektronik, im Automobilbau und überall dort gleich, wo hohe Zuverlässigkeit und hohe Wiederholbarkeit erforderlich sind. Takt, Strenge und Rhythmus sind wirklich die Schlüssel. 

Pharma Now: Und auf der anderen Seite: Was mussten Sie verlernen, als Sie zwischen den Branchen wechselten?

Leonard: Ich weiß nicht, ob ich etwas branchenspezifisch verlernen musste, aber verlernen, während sich die Technologie weiterentwickelte, ja. Als ich vor vielen Jahren meinen Abschluss machte, gab es keine Computer auf dem Shopfloor: nur jede Menge Papier und riesige Zeitpläne an der Wand. Mit dem Fortschritt mussten wir verändern, wie wir führten, wie wir den Betrieb führten und wie wir die Menschen befähigten, ihre Arbeit zu tun. 

Jetzt befinden wir uns in den frühen Phasen der nächsten großen Revolution, in der KI zum Tragen kommt. Wir werden alle wieder lernen müssen: einige alte Dinge verlernen und einige neue Dinge lernen. 

"Schlechte Nachrichten altern schlecht"

Pharma Now: Sie traten Monate vor dem öffentlichen Launch von Meribel bei. Was haben Sie in diesem Zeitraum tatsächlich aufgebaut, und was ist das Schwierigste daran, ein Betriebsmodell für ein Unternehmen zu entwerfen, das der Markt noch nicht kennengelernt hat?

Leonard: Das Unternehmen wurde durch die Zusammenführung von Betrieben gebildet, die bereits vollständig liefen. Als diese Assets Ende 2024 zusammenkamen, hatten wir jeden Tag Kunden zu bedienen. Unsere erste Aufgabe vor dem Marken-Launch war es, das Geschäft weiterhin gut zu führen. 

Im CDMO-Bereich ist eines der wichtigsten Dinge, wenn man wachsen will, das Geschäft gut zu führen: den Kunden jeden Tag zuverlässig zu liefern. Das mussten wir aufrechterhalten, während wir das Unternehmen zusammenführten und die Ablenkung in unseren Anlagen minimierten, wo wir die Markenaufbereitung, die Schilder und Ihre E-Mail-Adresse ändern mussten. All diese Dinge können für die Menschen störend und stressig sein. Daher stellten wir sicher, dass wir kommunizierten, was passieren würde, und wir verloren nie den Fokus auf unsere Priorität: diese Medikamente an unsere Kunden zu bringen. Damit waren sie letztendlich für Patienten verfügbar. 

Pharma Now: Dreizehn Standorte, drei Länder. Was bedeutet "one standard" in der Praxis wirklich, und wie erreicht man das, ohne das zu nivellieren, was jeden Standort in dem, was er tut, gut macht?

Leonard: Wir haben viele verschiedene Technologien: von einfachen festen oralen Darreichungsformen wie Tabletten und Kapseln bis hin zu sterilen und ophthalmischen Produkten, die unterschiedliche Fertigungstechnologien erfordern. Die Standorte unterscheiden sich also alle in dem, was sie tun. Gleich sein müssen unsere Kernwerte in Bezug auf Sicherheit, Qualität und Compliance und das, was unsere Kunden erleben, wenn sie mit einem schwierigen Problem auf uns zukommen: unsere Reaktionsfähigkeit, unsere Agilität, wie wir auf diese Herausforderungen reagieren. 

In einem so komplexen Bereich erwarten unsere Kunden eine gute tägliche, wöchentliche Kommunikation. Wie überall haben wir tägliche Probleme, und ich sage immer, schlechte Nachrichten altern schlecht. Wenn Sie ein Problem haben, binden Sie den Kunden sofort ein und lassen Sie ihn wissen, was Sie dagegen unternehmen. 

Ich erwarte also nicht, dass alles an allen Standorten gleich ist, aber wir wollen ein ähnliches Kundenerlebnis und einen gemeinsamen Satz von Kernwerten in der Art, wie wir mit Kunden und untereinander interagieren. Es beginnt mit Sicherheit, Compliance und Qualität und geht hin zu Respekt und Transparenz. Die Art, wie wir intern arbeiten, übersetzt sich in die Art, wie unsere Kunden uns extern wahrnehmen.

Pharma Now: Bei dreizehn Standorten: Ist es schwierig, intern zu kommunizieren, bevor man extern kommuniziert?

Leonard: Nein, das finden wir nicht schwierig. Wir arbeiten in unterschiedlichen Muttersprachen, daher kommunizieren wir in der Regel auf Englisch, das auch typischerweise die bevorzugte Sprache unserer Kunden ist. Manchmal müssen wir langsamer sprechen und erkennen, dass es nicht für alle die primäre Sprache ist. 

Wir haben außerdem eine gemeinsame Sprache dafür entwickelt, wie wir arbeiten, gestützt auf einen gemeinsamen Satz von KPIs (operativen Kennzahlen). Termingerechte Lieferung wird an allen Standorten auf die gleiche Weise gemessen, mit denselben Messgrößen in derselben Frequenz und dem Kunden auf die gleiche Weise mitgeteilt. Die Grundlage dafür ist eine gemeinsame Sprache und der gemeinsame Wertekanon, den wir zusammengestellt haben. 

Das ist sehr wichtig. Wir dürfen nie vergessen, dass am Ende der Lieferkette ein Patient steht. Was wir tun, ist bedeutend, und die Menschen müssen sorgfältig handeln. Wenn sie ein mögliches Problem sehen, wollen wir, dass sie transparent sind und es eskalieren; als Führungsteam haben wir die Verantwortung, darauf zu reagieren und zu handeln. 

„Ein CDMO mit echtem Schwerpunkt auf dem D“

Pharma Now: Sie übernehmen auch spezielle und komplexe Projekte, die andere CDMOs ablehnen. Was erfordert das operativ, das ein Standardprojekt nicht verlangt?

Leonard: Unsere Größe und Struktur sind etwas einzigartig. Wir sind ein mittelgroßer CDMO mit vielen Spezialtechnologien, und Kunden schätzen, dass wir Komplexität managen können: kleine Losgrößen und Chargen, die für viele verschiedene Märkte in Europa bestimmt sind. Das bedeutet viel Komplexität bei der Verpackung: Dinge, die nach Deutschland gehen, müssen auf Deutsch sein, und Dinge, die nach Schweden gehen, müssen auf Schwedisch sein. Mit unterschiedlichen Sprachen und manchmal regulatorischen Anforderungen in jedem Markt tendieren die Chargengrößen dazu, klein zu sein. 

Eines der Dinge, die wir besonders gut machen, ist, kleine bis mittelgroße Kunden zu bedienen, die möglicherweise kleinere Produkte mit hoher Komplexität haben, die aber genauso wichtig sind, um Patienten zu erreichen wie einige der größeren, generischen Produkte, die vielleicht im Vordergrund stehen. 

Die andere wichtige Sache ist, dass wir uns als CDMO mit einem echten Schwerpunkt auf dem D bezeichnen. Wir führen sicherlich Auftragsfertigung durch. Gleichzeitig helfen wir Kunden auch dabei, ein komplexes Produkt auf den Markt zu bringen: Formulierung, Entwicklung, Entwurf von Lyophilisationszyklen, Gestaltung der Verpackung für ihre spezifischen Bedürfnisse. Ein Kunde vom Molekül bis zum Markt begleiten zu können, ist ein wichtiger Unterschied für uns. 

Pharma Now: Sterile Ophthalmika treiben aseptisches Abfüllen noch weiter: keine sichtbaren Partikel, enge pH- und Konservierungsmittelkontrolle. Wo trifft diese Komplexität Sie am stärksten: Formulierung, Abfüllung oder Inspektion?

Leonard: Während des gesamten Prozesses. Das Ophthalmika-Geschäft ist herausfordernd, besonders im konservierungsmittelfreien Segment. Es braucht eine vollständig aseptische Abfüllumgebung, um sicherzustellen, dass das Produkt steril ist, wenn es den Kunden erreicht. Wir verwenden aber auch Spezialgeräte, die es dem Patienten erlauben, weiterhin Tropfen zu verabreichen — vielleicht über 30 Tage Lebensdauer der Flasche — und die Flasche bleibt steril. 

Wir arbeiten eng mit den Herstellern dieser Geräte zusammen, die entweder die Luft filtern oder andere proprietäre Funktionen ausführen, sodass nach der Entnahme einer Dosis das Verbleibende steril bleibt. 

Pharma Now: Wie führen Sie ein kombiniertes Portfolio für Human- und Veterinärmedizin über dasselbe Netzwerk, ohne dass eine Seite der anderen Ressourcen entzieht?

Leonard: Für uns sind Produkte Produkte. Wir haben die Verantwortung, eine sehr klare Trennung und keine Kreuzkontamination sicherzustellen, egal ob es sich um zwei Humanprodukte handelt oder eines, das für den Veterinärmarkt bestimmt ist. Kontaminationskontrolle, Reinigung zwischen den Chargen und Line Clearance: all diese guten Herstellungspraxen müssen auf dem höchsten Standard sein, besonders in der hoch wechselnden Umgebung eines CDMO. Wir müssen sicherstellen, dass das, was wir gestern hergestellt haben, nicht das stört, was wir heute herstellen. 

„Wenn Sie zu 100 % bereit für den Job sind, wollen Sie ihn wahrscheinlich nicht“

Pharma Now: In Ihren Ingenieurstagen, hätten Sie sich je vorgestellt, dass Sie in so einer Rolle landen würden?

Leonard: Nicht sehr früh. Wie die meisten Menschen in ihren 20ern hat man vielleicht einige Vorstellungen, und dann beeinflussen einen Menschen in der Karriere, geben einem eine Chance und schubsen einen in die eine oder andere Richtung. Als ich sieben bis zehn Jahre in meiner Laufbahn war, erkannte ich, dass ich in den operativen Bereich wollte. Ich wollte mit Menschen arbeiten. Ich wollte Dinge in globalem Maßstab tun.

Ich hatte viele gute Führungskräfte, die mich betreut und mir eine Chance gegeben haben. Die Leute fragen immer, wie ich mich auf diese Aufgabe vorbereitet habe, und ich sage immer: Wenn man zu 100% bereit für den Job ist, will man ihn wahrscheinlich nicht. Es gibt nicht mehr viel zu lernen und nicht viel Raum zum Wachsen. In unserer Organisation suchen wir deshalb immer nach Menschen mit diesem Funkeln in den Augen. Vielleicht glauben sie nicht, bereit zu sein, aber man sieht etwas in ihnen, zieht sie mit, setzt sie in die nächste Rolle und gibt ihnen eine Chance zu wachsen. 

Pharma Now: Wenn Sie dieses Funkeln bei jemandem in Ihrem Team sehen, wie betreuen Sie diese Person?

Leonard: Zeit mit Menschen persönlich zu verbringen ist einfach so wichtig. Zoom, Teams, sogar die Art, wie Sie und ich uns heute treffen: sie sind wunderbar für Produktivität. Aber es gibt keinen wirklichen Ersatz dafür, im Raum zu sein: mit jemandem Mittag zu essen, ihn am Ende des Arbeitstages zum Abendessen einzuladen, ihn kennenzulernen, zuzuhören und ihm zu helfen, einen guten Weg für weiteres Wachstum zu finden.

Beziehungen aufzubauen, selbst in dieser neuen Welt der KI, ist weiterhin unersetzlich. Wir sind ein Unternehmen mit fast 2.000 Mitarbeitern und stellen Produkte her, die letztlich Menschen dienen. So viel Automatisierung und KI es auch geben mag — und es wird mehr geben — am Ende des Tages sind es Menschen. Wir müssen wissen, was sie antreibt, sie motiviert halten und ihnen helfen, eine lange Karriere bei Meribel zu haben.

Pharma Now: Wenn ein Kunde alle dreizehn Meribel-Standorte in einer Woche besuchte, was wäre die eine Sache, die Sie möchten, dass er bemerkt und die nicht in einem Auditbericht erscheint?

Leonard: Der unternehmerische Geist, den unsere Teams haben. Jeder dieser Standorte ist ein wenig anders, und an jedem von ihnen herrscht der Geist, ständig Wege zur Verbesserung und zum Wachstum zu finden. Dieser Geist kommt vom Standort, von den Menschen am Standort. Auch wenn die Produkte und die Kunden unterschiedlich sind, wollen wir, dass die Menschen diesen Fokus auf den Kunden, diesen Fokus auf den Patienten, diesen unternehmerischen Geist und diese Bereitschaft zu helfen spüren.

"Es wird durch die Marge finanziert, die wir erwirtschaften"

Pharma Now: Wo investiert Meribel als Nächstes: in Kapazitäten, Fähigkeiten oder Geografie?

Leonard: Ein bisschen von beidem. Wir wollen unsere Fähigkeiten weiter ausbauen, insbesondere im sterilen Bereich, beim Fill-Finish und bei Vials sowie in der Ophthalmologie. Heute sind wir in drei Ländern in Europa tätig und bedienen praktisch den gesamten Kontinent. Wenn wir unseren Fußabdruck vergrößern wollen, würden wir gern Vermögenswerte in anderen Teilen Europas haben, damit wir dort präsenter sind, wo unsere Kunden sind.

Pharma Now: Allgemeiner gefragt: Was ist die größte operative Herausforderung, die die CDMO-Branche noch nicht ernst genug nimmt?

Leonard: Ich weiß nicht, ob wir sie nicht ernst nehmen, aber die Veränderungen sind real. Es gibt erheblichen inflationären Druck, ein großer Teil davon wird durch Erdölpreise getrieben, sodass eine gewisse Unruhe besteht: Unsere Kosten steigen kontinuierlich. Gleichzeitig gibt es, da unser Geschäft überwiegend in Europa stattfindet, erheblichen Abwärtsdruck auf die Arzneimittelpreise. 

Diese beiden Dinge stehen in direktem Widerspruch. Alle wollen mehr Zugang und niedrigere Preise, während unsere Kosten und die Kosten unserer Wettbewerber Monat für Monat, Quartal für Quartal steigen. Die Herausforderung besteht also darin, immer wieder Wege zu finden, das, was wir tun, effektiver und effizienter zu tun, damit die Öffentlichkeit den Zugang und die Preise behält, die sie braucht, und wir trotzdem genug Marge haben, um in das Geschäft zu reinvestieren. 

Geld in diesem Geschäft zu verdienen ist wichtig, weil es kontinuierliche Investitionen erfordert, um HVAC-Systeme, Wassersysteme und Verpackungsanlagen zu aktualisieren. Die Vorschriften steigen weiter an, und die Sicherstellung der Qualität und des Compliance-Niveaus, zu dem wir uns verpflichtet haben, erfordert einen anhaltenden Investitionsstrom. Jemand an einem weit entfernten Ort finanziert diese Investitionen nicht. Es wird durch die Marge finanziert, die wir aus den Produkten erwirtschaften, die wir herstellen. Daher denke ich, dass dies eine fortwährende Herausforderung in der Branche ist: Der Investitionsbedarf kann die erzielbare Marge potenziell übersteigen. 

Schnellfeuer

Pharma Now: Ein Mythos über die Arzneimittelherstellung, den Außenstehende glauben?

Leonard: Dass sie vollständig automatisiert sei. 

Pharma Now: Eine operative Gewohnheit, auf die Sie an jedem Standort, in jeder Branche schwören?

Leonard: Jeden Tag einen Sicherheitsrundgang durch das Werk zu machen und sicherzustellen, dass die Menschen sicher sind. 

Pharma Now: Ein Buch oder Mentor, der Ihre Denkweise über Führung verändert hat?

Leonard: Es gibt ein Buch mit dem Titel Durchführung, geschrieben von Larry Bossidy, einem GE-Alumni, das wirklich meine Sicht auf Betriebsmechanismen und den Rhythmus bei der Leitung einer Fabrik verändert hat. 

Pharma Now: Einen zukünftigen Trend, auf den sich CDMO-Operationsleiter jetzt vorbereiten sollten?

Leonard: Wie AI unsere Arbeit beeinflussen wird und wie wir sicherstellen, dass AI uns hilft, das zu tun, was wir tun. 

Pharma Now: Aber am Ende des Tages gibt es immer noch Menschen?

Leonard: Es gibt Menschen. Aber wir können den Menschen immer bessere Werkzeuge geben.