Hören Sie von den Besten: Wie Namita Manages 7.500 Mitarbeiter bei Alembic Pharmaceuticals

Pharma Now: Willkommen bei Pharma Now, Frau Namita Patwari. Sie sind Chief Human Resource Officer bei Alembic Pharmaceutical Limited und leiten ein Team von etwa 7.500 Personen. Aus meinen Recherchen weiß ich, dass Sie in verschiedenen Branchen gearbeitet haben. Sie haben mehr als 10 Jahre Erfahrung, ist das korrekt? Außerdem haben Sie große Teams geleitet – 40.000 Personen bei DHL und 7.500 Personen bei Alembic Pharmaceuticals. Wie bleiben Sie ruhig, wenn Sie so große Teams managen?

Ms. Patwari: Es ist mir eine Freude, hier zu sein. Ich habe mehr als 20 Jahre Erfahrung. Ich denke, meine Reise war sehr herausfordernd, und ich hatte unterschiedliche Probleme. Wahrscheinlich habe ich einige kreative Lösungen gefunden. Ich habe mit angesehenen Branchenführern gesprochen. Ich habe Bücher gelesen, die die meisten Gen‑Z‑Menschen nicht lesen, aber ich glaube trotzdem an solche Bücher. Durch all das hat mich im Zen‑Modus der Glaube getragen, dass „Du gibst dein Bestes und sorgst dafür, dass es auf die bestmögliche Weise geliefert wird.”

Pharma Now: Ja. Wie man so sagt: „You do your best, and the rest will follow.“ Sie scheinen Ihre Arbeit im Bereich Human Resources (HR) zu genießen. Welche Philosophie hatten Sie beim Aufbau Ihrer Karriere im HR?

Ms. Patwari: Ja, ich denke, HR ist ein wesentlicher Teil von mir geworden. Selbst wenn ich nicht arbeite, bin ich immer noch HR, denn HR dreht sich mehr um menschliche Beziehungen. Ihre Mitarbeitenden, Stakeholder und Vorgesetzten – letztlich geht es im HR darum, Beziehungen zu pflegen. Im Laufe der Jahre habe ich gelernt, dass diese Beziehungen die Vorteile und die Währung sind, die man in der Branche erworben hat.

Pharma Now: Ja, dem stimme ich zu. HR bedeutet mehr Management von menschlichen Beziehungen. Können Sie erzählen, wie Sie in dieses Feld gekommen sind? Wollten Sie während Ihres Studiums HR verfolgen?

Ms. Patwari: Im Gegenteil: Ich machte eine Chartered‑Accountancy‑Ausbildung und bereitete mich auf meine CA Intermediate‑Prüfung vor. Ich stieß auf das Thema Steuern und dachte: „Will ich das wirklich tun?“ Ich habe meine CA Foundation zusammen mit meinem Abschluss bestanden. Danach habe ich die erste Gruppe der CA Intermediate bestanden. Ich erkannte, dass ich mich darauf eingestellt hatte, nur mit Zahlen zu arbeiten, aber wahrscheinlich mehr zu Menschen hingezogen war. Dann hat sich alles entfaltet. Es war ein Zufall, und ich beschloss, dass ich nicht mehr CA machen wollte, sondern etwas mit Menschen tun wollte. Ich schloss mein Studium ab und machte meinen Master in Commerce an der Bombay University. Gleichzeitig suchte ich eine Stelle in der Verwaltung oder im HR. 

Ich begann in der Lohnabrechnung und im Recruiting bei einem Bauunternehmen. Ich war so anders. Als ich den Job bekam, fragten mich Familienmitglieder: „Was treibst du? Jeder ist entweder CA oder macht einen MBA in Finance. Was machst du? Du verschwendest deine Zeit in einem falschen Bereich!“ Ich sagte, „Nein, das ist es, was ich tun möchte.“ Von dort aus fing ich an. Gott war mir wohlgesonnen, und ich habe gute Menschen um mich – sei es aus den Organisationen, in denen ich gearbeitet habe, oder Familienmitglieder. Sie haben mich immer unterstützt, und das hat mich hierhergebracht – zu dieser Position.

Pharma Now: Wie war es, in Recruiting und Lohnabrechnung zu arbeiten? Ich weiß, in der Baubranche zu arbeiten – wenn auch indirekt – ist ziemlich herausfordernd. Dachten Sie, sie hätten Sie für die Lohnabrechnung eingestellt, weil Sie einen CA‑Hintergrund hatten?

Ms. Patwari: Es war in der Tat sehr schwierig. Wir hatten Tageslohn‑Berechnungen, und ich erinnere mich, dass ich die Zahlen manuell eingeben musste. Ich war gut mit Zahlen, und deshalb wurde ich eingestellt und meine Kompetenz in der Lohnabrechnung genutzt. Also habe ich die Zahlen manuell eingegeben und um Zugang zu einem Computer gebeten. Damals gab es Desktop‑Computer. Man sagte zu mir: „Warum brauchst du überhaupt einen Desktop für die Gehaltsabrechnung?“ Ich erinnere mich, dass ich diese pinkfarbenen Formulare ausfüllte und sie selbst ablegte. 

Das waren sehr seltsam lustige Episoden in meinem Leben. Vor 10 Jahren traf ich zufällig meine Vorgesetzten aus jener Firma, und sie sagten: „Du warst die erste Person, die über Desktops und Computer gesprochen hat. Jetzt sehen wir, wie Technologie die Welt verändert hat.“ Ich habe sie so sehr gedrängt, Technologie zu übernehmen, dass sie nach 3 Monaten, nachdem ich in der Firma angefangen hatte, ihren ersten Desktop anschafften. Wir machten eine Pooja für den Computer, weil es das erste neue Gerät war. Wissen Sie – wie bei einem neuen Auto. Es machte Spaß, mit Fox Pro und anderen Sprachen Anfang der 2000er zu arbeiten. 

Danach absolvierte ich meinen Postgraduiertenstudiengang am Symbiosis Institute, Pune. Ich arbeitete eine Weile bei Larsen & Toubro. Dann wechselte ich in den Finanzdienstleistungsbereich, der mir viel Erfahrung in aktuellen Übernahmen, Strategie in Markt‑Dynamiken sowie Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern gegeben hat. Ich lernte etwas über Performance und Top‑Line‑Arbeit in Organisationen. 

Ich denke, das war eine wunderbare Reise. Danach wechselte ich in den Logistikbereich, wo ich mit Supply Chain und Last‑Man‑Delivery arbeitete. Es war ein völlig anderes Feld. Ich musste mit Menschen aus verschiedenen Ländern und Nationalitäten arbeiten. Ich musste mich mit den realen Konzepten von Diversität, Inklusion, Chancengleichheit und Zugehörigkeit auseinandersetzen. Ich lernte, wie man mit schwierigen Situationen umgeht, weil Menschen unterschiedliche Herausforderungen haben. Man darf nicht die Ruhe verlieren und sagen: „Das wird nicht funktionieren.“ Man muss es mit Hilfe von Daten, Forschung, Technologie, Führung und Einfluss möglich machen.

Pharma Now: Sie haben in einem Bauunternehmen, bei Larsen & Toubro, in Logistik‑ & Supply‑Chain‑Unternehmen und im Finanzdienstleistungssektor gearbeitet – das ist eine vielfältige Auswahl. Haben Sie in diesen Positionen viele unterschiedliche Aufgaben übernommen?

Ms. Patwari: Absolut. Ich habe alle Arten von Regeln auf Baustellen organisiert, wie z. B. Tagelöhne. Ich habe auch viele Einstellungen auf C‑Suite‑Ebene sowie Einstellungen von Personen mit Gehältern im achtstelligen Bereich durchgeführt. Manche Leute beschweren sich immer noch über eine kleine Rechnung, die von der Personalabteilung nicht beglichen wurde. Also habe ich in meinem Leben alle möglichen Kategorien bearbeitet.

Pharma Now: Können Sie sich an einen verrückten oder erstaunlichen Moment in Ihrer Karriere erinnern? Wie sind Sie mit dieser Situation umgegangen?

Ms. Patwari: Einmal musste ich mit einer erstaunlichen Situation umgehen – ein C‑Suite‑Manager stritt mit mir wegen 20 rupees Teekosten. In dem Moment war ich sprachlos. Ich habe erwähnt, dass dies die Unternehmensregeln sind und wir uns daran halten müssen, egal ob es 20 rupees oder 2000 sind.

Pharma Now: Wow, unglaublich! Jetzt müssen Sie mit Situationen wie diesen für 7.000 Personen umgehen. Wie managen Sie das?

Ms. Patwari: Wir haben eine sehr starke Governance, die hilft, selbst wenn man 40.000 Personen managt. Während COVID befanden wir uns auch in der roten Zone, die die höchste Zahl an COVID‑Patienten hatte. Ich denke, dass die Verbindung zu diesen Menschen zu jener Zeit und ihnen das Gefühl zu geben, dass wir uns um sie kümmern, geholfen hat, und wir haben uns wirklich gekümmert. 

Als HR‑Fachfrau ist es für mich unerlässlich zu verstehen, wie jede Person im Unternehmen die Organisation wahrnimmt. Verstehen wir wirklich ihre Bedürfnisse? Gehen wir wirklich auf ihre Bedürfnisse ein und sorgen dafür, dass sie sich wohl fühlen? Denn am Ende des Tages wird diese Person unseren Kunden, Lieferanten und Partnern gegenübertreten. Wenn diese Person nicht glücklich ist, werden wir diese Zahlen nie erreichen. Ein zufriedener Mitarbeiter oder ein zufriedener Kunde bleibt am längsten bei mir.

Ich glaube, dass unabhängig von der Branche – Logistik, Finanzdienstleistungen oder Pharmazeutika – Ihre Mitarbeiter bei Zufriedenheit und Wohlbefinden bei Ihnen bleiben werden.Meine medizinischen Vertreter, die Ärzte betreuen, sorgen dafür, dass der Arzt vollständig über unsere pharmaceuticals und medicines informiert ist und wie diese vorteilhaft sind. Statt nur darüber zu sprechen, die Aufgabe zu erledigen, glaube ich persönlich, dass die Verbindung zu Menschen immer einen Unterschied machen wird.

Pharma Now: Aus der Perspektive einer HR‑Fachfrau: Was sind die Unterschiede bei Menschen – Mitarbeiter, Kunden, Bewerber – vor und nach COVID?

Ms. Patwari: Alle lieben Zoom, Microsoft Teams und Google Meets. Technologie hat in jedem von uns eine wichtige Rolle gespielt. Ich bin fest davon überzeugt, dass Technologie uns hilft, Dinge anders zu betrachten. Früher habe ich einige Dinge physisch ohne technologiegestützte Versionen erledigt, aber jetzt habe ich angefangen, auf tech‑basierte Versionen umzusteigen. Zum Beispiel rufe ich Personen, die sich auf oder über einer bestimmten Hierarchieebene befinden, für die erste Vorstellungsrunde nicht mehr an. Ich bevorzuge einen Anruf über Zoom, Google Meet oder Teams, weil ein visuelles Interview ihnen etwas Ausstrahlung verleiht. Es hilft mir zu beurteilen, ob die Person es wirklich wert ist, in die zweite Runde zu gehen. Es spart den Bewerbern viel Zeit, besonders denen, die in Metropolen leben, da es dort starken Verkehr gibt und Büros 9‑5/6 Zeiten haben. Daher ist es für Bewerber schwierig, persönlich teilzunehmen.

Pharma Now: Ich denke, das ist eine der besten Veränderungen. Vor COVID konzentrierten sich Unternehmen auf persönliche Interviews, und es ist schwierig, alle Kandidaten innerhalb eines Zeitrahmens zu betreuen. Jetzt können sogar Manager ihre Arbeitszeit um 1–2 Stunden verlängern, um Vorstellungsgespräche zu führen.

Ms. Patwari: Ja, absolut. Die Welt ist schneller geworden. Auch das Tempo der Schulungen hat zugenommen. Wir sparen viel Geld, weil wir Online‑Schulungen durchführen können. Einige unserer Sicherheits‑Schulungsprogramme werden online durchgeführt. Anstatt Zeit zu verschwenden, Tausende von rupees auszugeben und Menschen in verschiedenen Städten zu treffen, können wir Technik nutzen, um die Arbeit zu erledigen.

Pharma Now: Technologie hat Vor‑ und Nachteile. HR ist ein Bereich, in dem man sich wirklich auf Menschen konzentrieren muss. Bei Präsenzschulungen kann man zum Beispiel leicht beurteilen, ob der Teilnehmer etwas lernt. Bei Online‑Schulungen ist das Szenario etwas anders. Sind Ihnen noch weitere Unterschiede zwischen persönlichen und Online‑Diskussionen oder Schulungen begegnet?

Ms. Patwari: Technologie ist nur ein Enabler. Sie ist nicht alles. Sie ist nicht das Ende der Geschichte. Menschliche Verbindung und physische Treffen können nicht ersetzt werden, aber wir können Technologie nutzen, um unsere Zeit zu maximieren. Wir leben in einer schnelllebigen Welt. Also nutzen wir Technologie, aber wir können die menschliche Verbindung nicht ersetzen.

Pharma Now: Das stimmt. Welche Philosophien werden bei Alembic Pharmaceuticals verfolgt?

Ms. Patwari: Bei Alembic sagen wir, „Stay with Alembic, Grow with Alembic“. Wir haben Leute, deren Enkel und Enkelinnen bei uns arbeiten.Generationen derselben Familie haben bei uns gearbeitet, und das bereitet uns große Freude, weil Alembic Teil des Wertesystems ist.Solche Familien bringen so viel Wert in die Organisation.

Bei Alembic sind wir sehr darauf bedacht, Technik zu entwickeln. Wir konzentrieren uns sehr darauf, das Leben unserer Mitarbeiter zu erleichtern. In den letzten 8 Monaten haben wir meiner Meinung nach viele Änderungen in Bezug auf die Art und Weise, wie Mitarbeiter arbeiten und im Unternehmen berichten, vorgenommen. Ich denke, das Employee Value Proposition ist ein Fokusbereich für uns.

Pharma Now: Generationen derselben Familie haben mit Ihnen gearbeitet! Das ist ausgezeichnet, und ich denke, das impliziert, dass Sie eine hervorragende Kultur bei Alembic haben. Interessant ist, dass Alembic Pharmaceuticals über 100 Jahre alt ist. Wie sorgen Sie für Kulturverankerung in der Organisation? Was sind Ihre Strategien, da Sie in so vielen Organisationen gearbeitet haben?

Ms. Patwari: Das Einzigartige an uns ist: im Außendienst haben wir nur Freshers. Ich würde nicht sagen, dass wir keine anderen einstellen, aber für die Frontlinie oder auf MR‑Ebene stellen wir nur Freshers ein. Diese werden dann sehr intensiv geschult. Wir haben ein Trainingszentrum, und sie bleiben dort lange und wachsen. Es gibt auch viele Aufstiegs‑Geschichten innerhalb der Organisation.

Pharma Now: Also, man baut sie von Grund auf auf. Aber ist das herausfordernd? Heutzutage arbeitet die Mehrheit der Menschen 2–3 Jahre in einem Unternehmen und wechselt dann – was neue Herausforderungen für ein Unternehmen schafft. Wie gehen Sie mit dieser Herausforderung um?

Ms. Patwari: Dies ist immer vorhanden. Wir haben hi-pots oder HiPo (high-potential) Personen. Wir konzentrieren uns auf diese Hi‑Pots und stellen sicher, dass sie gut geschult werden. Wir sprechen ständig mit ihnen und binden sie auf verschiedenen Plattformen ein. Hi‑Pots versprechen Produktivität und Zahlen, deshalb sorgen wir dafür, dass sie die Atmosphäre bekommen, die sie sich wünschen. Sie wollen gefordert werden, neue Projekte haben, vernetzt sein. Ihre Vorgesetzten wissen, wie sie mit ihnen umgehen müssen. Wir haben eine konstante Verbindung mit der Konzernzentrale. Eine Person aus unserer Rekrutierung ist immer vor Ort und vernetzt sich mit den Mitarbeitern, damit wir sie nicht verlieren.

Pharma Now: Das ist interessant. Sie werden gründlich geschult bevor sie ins Feld geschickt werden, und ich nehme an, Sie bewerten ihr Potenzial während der Ausbildung. Wie planen Sie Ihre Trainingsprogramme? Führen die HR-Abteilung alle Trainings durch oder sind auch technische Manager beteiligt?

Ms. Patwari: Also, we blend training with technical or and our team. We also invite different business types to help further management development programs. We do a lot of simulations. It's a mixed learning, and there are a few assessments along with training. Some assessments are done post-training. We offer blended and experiential learning based on the candidate’s needs, and we ensure the candidate enjoys it because we take training very seriously. We have constant training for changing, improving and delivering.

Pharma Now: Dennoch gibt es sicherlich einige, die das Unternehmen verlassen. Wie gehen Sie also mit Change Management um? Da Alembic so ein großes und altes Unternehmen ist, haben Sie Mitarbeiter aus verschiedenen Altersgruppen.

Ms. Patwari: Ich denke, es ist eine einheitliche Sichtweise als Organisation und es gibt außerdem eine große Unterstützung seitens unseres Managements, das daran glaubt, in dem von uns festgelegten Tempo zu liefern. Wir glauben an Verbinden, Verpflichten und Feiern. Zuerst schaffen wir eine Verbindung. Zweitens verpflichten wir uns zu dem, was wir liefern werden. Dann feiern wir. Das hat sich für uns besonders bewährt – von unserer Generation Z bis zu den Babyboomern – alle beziehen das mit ein.

Pharma Now: Ausgezeichnet. Nun möchte ich Sie etwas über Ihre Rolle fragen. Wie sieht Ihr Tag als Chief Human Resource Officer aus?

Ms. Patwari: Mein Tag ist voller Herausforderungen. Manchmal habe ich das Gefühl, der Tag verfliegt vor meinen Augen. Mein einziger Fokus liegt darauf, wie ich jeden Tag etwas tun kann, um Menschen dabei zu helfen, ihre Ziele zu erreichen.

Pharma Now: Als CHRO haben Sie wahrscheinlich viele Aufgaben und müssen viele Herausforderungen jonglieren. Dennoch haben Sie erwähnt, dass Sie gerne lesen. Warum priorisieren Sie das Lesen?

Ms. Patwari: Als ich am Tata Institute of Social Science war, änderte sich mein gesamtes Leseverhalten. Meine Kommilitonen sagten: „Wir lesen drei verschiedene Bücher gleichzeitig, weil man am Ende eine Art Saft im Gehirn hat, und das hilft einem, Lösungen zu entwickeln.“ Deshalb hatte ich den Mut, zwischen Städten und Ländern zu wechseln.

Pharma Now: Wer waren Ihre Inspirationsquellen auf diesem Weg?

Ms. Patwari: Eine davon ist Simon Sinek, dessen großer Fan ich bin.

Pharma Now: Gefällt Ihnen das Konzept des Golden Circle von Simon Sinek?

Ms. Patwari: Ja, absolut. Es beginnt mit warum und es ist immer warum, es geht niemals ums Wie.

Pharma Now: Wer sind Ihre realen Inspirationsquellen?

Ms. Patwari: Indira Gandhi ist jemand, den ich sehr respektiere. Eine sehr starke Führungspersönlichkeit. Ich denke, die Entscheidungen, die sie in ihrer Funktion getroffen hat, erforderten viel. Ich finde, die Welt braucht mehr Frauen wie sie. Außerdem meine Mutter, denn es erfordert wirklich viel, Mutter zu sein, ein Kind großzuziehen und gleichzeitig dynamisch zu bleiben. Besonders in jener Zeit war das sicher sehr anspruchsvoll. Einige dieser weiblichen Führungspersönlichkeiten haben mich inspiriert.

Pharma Now: Ich denke, eine starke, inspirierende Person treibt einen dazu, selbst stark zu werden. Eine letzte Frage: Da Sie in einem Bereich arbeiten, der regelmäßig mit Berufseinsteigern zu tun hat, können Sie ein paar Worte der Weisheit mit ihnen teilen?

Frau Patwari: Ich denke, dass die Pharmaindustrie viele Möglichkeiten zum Entdecken bietet. Die Menschen sollten offen dafür sein, digitalisierte und technologiegetriebene Optionen zu prüfen und sich auf andere Weise einzubringen.

Pharma Now: Ausgezeichnet. Vielen Dank, dass Sie bei Pharma Now dabei waren und so ausgezeichnete Einblicke geteilt haben. Es war uns eine Freude, Sie zu haben.

Frau Patwari: Danke.