Die Kunst, furchtlos zu führen: Einblick in die Philosophie der ehemaligen Präsidentin von Wockhardt

Pharma Now: Willkommen bei Pharma Now. Heute ist Pradnya Deshmukh, ehemalige Präsidentin von Wockhardt, bei uns. Bevor wir in die Hauptdiskussion einsteigen, muss ich sagen, dass es wirklich inspirierend ist, von Ihrem Werdegang zu hören. Aus einer B.Sc.-Ausbildung in Chemie zu kommen und bis zur Position der Präsidentin in einem globalen Pharmaunternehmen aufzusteigen, ist wirklich bemerkenswert. 

In unserem heutigen Gespräch möchte ich gern erkunden, wie Sie diesen Erfolg erreicht haben. Bevor wir darauf eingehen, möchte ich einen Schritt zurücktreten und Ihre Rolle besser verstehen. Für die breite Öffentlichkeit können Begriffe wie API, Qualität und Compliance komplex klingen. Könnten Sie uns also zu Beginn helfen zu verstehen, was „Qualität“ im pharmazeutischen Kontext wirklich bedeutet und worum es bei diesen Vorschriften geht?



Mrs Deshmukh: Für mich ist die Frage, "Was ist Qualität?" oder "Was ist regulatorisch?" Die Antwort ist: es ist eine Lebensweise, die man sich aneignet.

Es bedarf nichts Besonderes, um Qualität in ein Produkt oder ein System zu bringen. Man macht die Dinge beim ersten Mal richtig, so gut man kann. Wenn man von seinem Vorgehen überzeugt ist und es den Aufsichtsbehörden oder anderen klar und ohne Bedenken erklären kann und wenn man logisch fundierte Methoden anwendet, wird das Qualitätsmanagement sehr einfach.

Ich bin fest davon überzeugt, dass das Studium regulatorischer Leitlinien, deren richtige Interpretation und die entsprechende Gestaltung von Prozessen und Systemen entscheidend sind. Wenn man in Indien tätig ist, ist es ebenso wichtig, sich an indische kulturelle Werte anzupassen, um die gewünschten Ergebnisse sicherzustellen. Das habe ich während meiner gesamten Karriere befolgt und festgestellt, dass es ein sehr erfolgreicher Ansatz ist, um regulatorische Anforderungen zu erfüllen. 

Kurz gesagt würde ich sagen, dass Wissen, kombiniert mit der Absicht, sein Bestes zu geben, Ihnen hilft, sowohl Ihre Karriereziele als auch die Ziele der Organisation zu erreichen.

Pharma Now: Das ist eine sehr, sehr interessante Definition von Qualität. Vielen Dank dafür.

Als Präsidentin von Wockhardt, einem der weltweit führenden Pharmaunternehmen, würde mich interessieren, wie das Leben in dieser Rolle aussieht. Wie war es, auf so hohem Niveau zu führen?

Mrs Deshmukh: Zu Beginn meiner Karriere stellte ich mir eine entscheidende Frage: Möchte ich eine berufstätige Frau sein oder eine karriereorientierte Frau?

Es war mein Mann, der mich ermutigte und anstieß, eine karriereorientierte Frau zu werden. 

Pharma Now: Was ist der Unterschied zwischen einer berufstätigen Frau und einer karriereorientierten Frau?

Mrs Deshmukh: Sehen Sie, eine berufstätige Frau ist jemand, der einen 9‑bis‑5‑Job bevorzugt, es genießt, am Ende des Tages ein gutes Gehalt zu haben, und sich auf das Familienleben konzentrieren möchte.

Aber a karriereorientierte Frau ist anders. Sie stellt ihre Karriere in den Vordergrund, nicht auf Kosten der Familie, sondern mit klarem Fokus auf berufliches Wachstum. Sie beklagt sich nicht darüber, keine Zeit zu haben. Sie sorgt dafür, dass sie für ihre Arbeit und auch für ihre Familie jederzeit erreichbar ist.

Manchmal kann das bedeuten, nicht genug Zeit für sich selbst zu haben, aber man muss für seine Organisation und beruflichen Verpflichtungen da sein. Dann wird man wirklich karriereorientiert. Und für diesen Weg braucht man starke Unterstützung von der Familie und die Absicht, karriereorientiert zu sein.

In meinem Fall hat mich das dazu veranlasst, eine karriereorientierte Frau zu werden, und alles wurde wichtig. Um ein globales Niveau zu erreichen, glaube ich, dass man drei zentrale Dinge lernen und anpassen muss: Man sollte in der Lage sein, zu jeder Tageszeit essen. Sie sollten in der Lage sein, ihre innere Uhr so anzupassen, dass Sie jederzeit schlafen können. Sie sollten bereit sein, auf E-Mails und Nachrichten Ihrer Vorgesetzten jederzeit zu antworten. Wenn Sie diese drei Dinge in Ihrem Leben umsetzen können, sind Sie automatisch darauf vorbereitet und dafür ausgelegt, global zu agieren.

Das habe ich von meinen Kollegen Dr. Ajit Singh und Dr. Jagjit Singh gelernt, die damals die Vorsitzenden des Unternehmens waren. Als ich zu Beginn meiner Karriere mit ihnen arbeitete, lehrten sie mich drei unschätzbare Lektionen: Seien Sie in der Lage, zu essen, wann immer Ihr Zeitplan es verlangt. Gewöhnen Sie Ihren Körper daran, flexibel genug zu sein, um zu schlafen, wann immer die Zeit es zulässt. Am wichtigsten ist, dass Sie immer bereit sein sollten, auf E-Mails und Nachrichten zu antworten oder die Erwartungen Ihres Chefs rund um die Uhr zu erfüllen.

Pharma Now: Die heutige Generation mag dem nicht zustimmen, weil sie ein Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben fordert. 

Frau Deshmukh: Work-Life-Balance ist möglich. Ihr Chef erwartet nicht, dass Sie 24 Stunden am Tag arbeiten. Aber wenn Bedarf besteht, sollten Sie bereit sein, einzuspringen; das ist entscheidend. Natürlich, wenn Sie um 9:00 Uhr morgens, 19:00 Uhr abends oder sogar um 2:00 Uhr nachts auf E-Mails antworten, erwartet Ihr Chef nicht, dass Sie von 9 bis 17 Uhr im Büro sind. Es geht darum, die Anforderungen Ihrer Rolle und Ihrer Organisation zu verstehen. Wenn Sie Ihr Leben entsprechend flexibel und verfügbar machen, dann beginnen Sie wirklich, auf globaler Ebene zu agieren. 

Nein, ich glaube nicht, dass Ihr Chef am nächsten Tag um 9:00 Uhr morgens noch erwarten würde, dass Sie im Büro sind, wenn Sie die ganze Nacht durchgearbeitet haben. Sie sind sich der Anstrengungen, die Sie zum Wohle der Organisation erbracht haben, voll bewusst und werden Sie dabei unterstützen, Ihr Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben zu managen.

Für mich lautet die Definition von Work-Life-Balance so:

Machen Sie sich für Arbeit und Zuhause verfügbar, wann immer es nötig ist. Das ist wahre Work-Life-Balance. Ja, denn kein Familienmitglied erwartet, dass Sie 24 Stunden mit ihnen verbringen. Entscheidend ist die Qualität der Zeit, die Sie verbringen, nicht die Quantität. Selbst wenn Sie nur zwei Stunden mit Ihrer Familie verbringen, sorgen Sie dafür, dass es vollständig familienorientiert keine Anrufe aus dem Büro, seien Sie einfach ganz bei ihnen. Ebenso sollten Sie, wenn Sie bei der Arbeit sind, persönliche Ablenkungen vermeiden, es sei denn, es ist wirklich dringend. Konzentrieren Sie sich vollständig auf Ihre beruflichen Aufgaben.

Pharma Now: Gut, zurück zu Ihrer Rolle als Präsidentin, ich würde gern wissen, wie ein typischer Tag für Sie aussah. War es wirklich 24/7? Wie haben Sie das alles gemanagt?

Frau Deshmukh: Ja, als Global President war das Management verschiedener Zeitzonen, wie der USA und des Vereinigten Königreichs, sicherlich eine Herausforderung. Der Zeitunterschied zwischen Indien und den USA beträgt etwa 10,5 Stunden, und mit dem Vereinigten Königreich sind es rund 4,5 Stunden. Daher war die ideale Zeit, um mit globalen Teams zu arbeiten, in der Regel zwischen 16:00 Uhr und etwa 19:30 oder 20:00 Uhr IST. Ich habe die meisten meiner globalen Meetings in dieser Zeit geplant. Das trug dazu bei, Störungen für beide Seiten zu minimieren und eine reibungslose Arbeitsverteilung zu ermöglichen. Am folgenden Tag führte ich typischerweise Einzelgespräche durch, um den Arbeitsstatus zu überprüfen, den Fortschritt bei Zielen zu verfolgen und die Ausrichtung sicherzustellen. Außerdem hielten wir ein monatliches Management-Review-Meeting ab, das wesentlich war, um zu bewerten, ob das Team in die richtige Richtung ging und die strategischen Ziele des Unternehmens erfüllte.

Ich bin jemand, der nicht an Mikromanagement glaubt. Ich wähle mein Team sorgfältig aus und gebe ihnen die Freiheit, unabhängig zu arbeiten. Für mich ist Delegation eines der wichtigsten Elemente des Erfolgs – Delegation mit Vertrauen und angemessener Ausbildung. Wie ich in meiner Rede erwähnt habe, seien Sie darauf vorbereitet, dass Ihr Team Fehler macht. Nehmen Sie diese Fehler gemeinsam mit ihnen an. Sie sind die richtigen Personen, mit denen man arbeiten sollte, solange sie nicht dieselben Fehler wiederholen. Fehler werden passieren, und das ist einmalig akzeptabel. Oder selbst wenn es sich um einen neuen Fehler handelt, kann es dennoch eine Lernmöglichkeit sein. Wiederholte oder nachlässige Fehler, insbesondere auf höheren Ebenen, können jedoch nicht toleriert werden. Meiner Erfahrung nach wiederholt oder begeht jemand, der das Niveau eines GM, Sr. GM oder Vice President erreicht hat, in der Regel keine mehrfachen Fehler. Daher ist es beim Aufbau Ihres Teams, insbesondere derer, die direkt an Sie berichten, wichtig, sehr klar zu sein, wen Sie auswählen.

Pharma Now: Ich wollte genau auf diesen Punkt eingehen, Teamauswahl. Für so viele Organisationen und Führungskräfte ist das eine Herausforderung. Wie haben Sie also bei der Auswahl Ihres Teams gedacht? 

Frau Deshmukh: I learned this from a senior mentor, Mr. Dilip Shanghvi, at Sun Pharma. He was always clear about how much time he would allocate to each individual who reported directly to him. I adopted the same strategy. I would assess how much time I could realistically spend with each team member, maybe one or two hours per week. From the start, I’d clarify that to them: “This is the time I can dedicate to you, and within that, I expect results.”

Now, if I find myself needing to spend four, five, or even six hours a week with someone, beyond the initial settling-in period, it usually means one of two things: Either I am doing their job, or I am not the right person for you to work with them.

Once this benchmark is clearly defined, everyone knows what’s expected from them and me as a leader to move things comfortably. 

I believe in a simple yet effective time allocation strategy for any leader: 30% of your time should be spent with your team, guiding, mentoring, and reviewing their progress. 30% should be dedicated to your work, focusing on the goals and responsibilities assigned to you. 10% should go toward preparing for your next role, investing in your growth and readiness for future responsibilities. 10% should be reserved for interactions with your boss, for alignment, feedback, and direction. This kind of structured time management helps create a balanced approach. 

Pharma Now: That's an interesting formula. As an entrepreneur currently setting up a team and scaling up, I face this challenge quite often. I feel like I’m not doing the work that I need to do for my own business; instead, I’m doing the job for others. But I think I should start implementing this formula.

Mrs Deshmukh: Yes, and sometimes what happens is that we tend to go back to the work we’ve already mastered, the work we love doing. When the team is handling a task that we’ve done in the past and are really good at, we naturally feel tempted to jump in and take over, thinking, “I can do this better than you.” But that’s not always the right thing to do. Instead, we need to step into roles we’ve never done before, roles that push us to grow and lead at a higher level. 

In my experience, I’ve yet to come across a single person who isn’t capable of being successful when supported in the right way. It’s important to understand your team’s individual aspirations. Some people thrive in challenging roles, while others prefer routine, stable tasks. Somebody is more interested in you know, communication and travelling roles. When you take the time to align responsibilities with their interests and strengths and design systems around those aspirations, the team is bound to deliver results.

Pharma Now: At any time did you face any big disappointment with your team?

Mrs Deshmukh: It happens because a team means multiple people, each with different mindsets and personal circumstances. Every day, someone might come to work carrying a challenge: maybe they struggled with their commute, maybe there’s family pressure, or their child didn’t do well in exams. People arrive with different emotional and mental states. Just like Sachin Tendulkar doesn’t hit a century every day, we can’t expect peak performance from everyone, every single day. But if the overall outcome you planned for the day is achieved, then that day is a success. One shouldn’t measure success by the day. Every day won’t be a winning day, but every month can be. And if each month is successful, by the end of the year, you’ll have become a successful person. So, be ready for failures. Be prepared to face days that aren’t perfect. Don't expect too much; that’s part of life.

Pharma Now: Just to take this conversation a bit further, being a quality professional, I’m sure you must have faced a lot of conflicts on the shop floor, especially with the operations team. After all, as a quality person, you’re often the one who has to say, “This needs to be done,” or “This process must be corrected,” or “This guideline has to be followed.” How did you handle and resolve those kinds of conflicts in your day-to-day work?

Mrs Deshmukh: Yes, in the early part of my career, I did face such conflicts. As a quality professional, there’s often a mindset of “I am the quality person,” and that can unintentionally create a gap. Over time, with growing maturity, I realized that being a quality person is not something superior; rather, quality is everyone’s responsibility. Unless the entire organization works toward quality, you won’t achieve sustainable results. If you want people to commit to quality, the first step is to put yourself in their shoes, understand where it’s difficult for them, what’s blocking them from doing it right, and support them with empathy. No one shows up thinking, “Today I won’t work with quality.” Everyone wants to do a good job. It’s often some limitation, be it system, time, training, or pressure, that holds them back.

So, it requires a lot of handholding, empathy, and collaboration. Once the team sees that you're there to support them, not just monitor them, they begin to own the quality mindset. In my experience, it would take around 6 to 8 months to get fully settled in a new organization and build that trust. But after that, I never had to struggle for quality output. The team would take ownership and deliver on their own. The early months are crucial, as well as understanding people and their challenges and building that bridge. Once that’s done, quality flows naturally.

Pharma Now: I really want to understand the current landscape of quality in the pharmaceutical industry right now. In the Indian environment, we've seen a couple of unfortunate incidents reported from the regulatory side, especially related to some cough syrups and similar issues. So, how is the current pharma landscape in the Indian pharmaceutical industry?

Mrs Deshmukh: Sehen Sie, die aktuelle Lage der indischen Pharmaindustrie ist deutlich besser als noch vor fünf Jahren. Indien erhält jetzt viel Unterstützung aus dem Ausland, insbesondere in Form von Auslandsinvestitionen in Pharmaunternehmen. Infrastrukturentwicklung, technologische Fortschritte, der Einsatz von AI und die Digitalisierung in der Pharmaindustrie verbessern das Ökosystem erheblich. Das macht das Leben nicht nur für Pharmafachleute, sondern für die Branche insgesamt deutlich besser als früher.

Aus geschäftskritischer Sicht muss Indien in Richtung Entwicklung komplexer APIs oder schwer herstellbarer Darreichungsformen gehen. Das wird helfen sicherzustellen, dass wir mit geringerem Volumen mehr Umsatz erzielen können. Genau hier ist konzentrierter Einsatz erforderlich, wenn wir tatsächlich eine globale Führungsrolle anstreben. Dazu ist die technische Aufrüstung unserer Arbeitskräfte unerlässlich. Wenn ich von technischer Aufrüstung spreche, meine ich, dass erhebliche Investitionen in Innovation, neue Wirkstoffforschung, neue Arzneimittelentwicklung und fortschrittliche Fertigungstechnologien notwendig sind. 

Wir brauchen außerdem eine Kultur, die in Bezug auf Umsetzung der Armee ähnelt, bei der alle in dieselbe Richtung gehen und jeder seine Aufgabe harmonisch erfüllt. Diese Art von Disziplin wird zu weniger Fehlern und konsistenteren Ergebnissen führen. Angesichts der neuen Generation, die in die Pharmaindustrie eintritt, müssen Digitalisierung, Automatisierung und der Einsatz von Robotik klar und effektiv in der Produktion umgesetzt werden. Ich glaube, dass es für die indische Pharmaindustrie noch viel Spielraum gibt, in diese Richtung zu wachsen und sich weiterzuentwickeln.

Aber es gibt noch viel zu tun, und wir müssen wirklich schneller werden. Denn die Zeit wartet nicht auf einen, man muss mit der Zeit Schritt halten. In diesem Zusammenhang müssen wir auch den kleinen Unternehmen Begleitunterstützung bieten. Während die Regierung möglicherweise finanzielle Hilfe leistet, brauchen sie in Wirklichkeit technische Unterstützung. Dafür müssen größere Pharmaunternehmen einen begleitenden Ansatz verfolgen. 

Pharma Now: Zustimmung. Was halten Sie von den Startups, die in diesem Bereich entstehen? Verursachen sie wirklich Veränderungen?

Frau Deshmukh:  Ja, Startups entstehen. Die Regierung tut viel im Rahmen von Initiativen wie "Make in India" und "Make for the World." Aber genauso wichtig ist, wie viele Startups tatsächlich durchkommen. Derzeit liegt die Erfolgsquote von Startups in der Pharmaindustrie bei etwa 30 bis 35 %.

Sie brauchen mehr Zeit und, wie ich bereits erwähnt habe, mehr technische Begleitung, um Erfolg zu haben. Große Pharmaunternehmen sollten in Erwägung ziehen, einen Mentoring-Ansatz zu übernehmen, insbesondere für Startups in Bereichen wie Verpackung, Entwicklung von Key Starting Materials, Ressourcenmanagement und Ähnlichem. Wenn große Unternehmen sie technisch unterstützen könnten, oder auch in Bereichen wie Transport und Logistik, würde das diesen Startups wirklich helfen, zu wachsen und sich zu erfolgreichen Unternehmen zu entwickeln.

Pharma Now: Ich denke, es ist an der Zeit, in Ihre Kindheit zurückzugehen, erläutern Sie das bitte näher, ich würde gerne Ihre Reise verstehen. Als jemand aus Mumbai, der auf die Weltkarte gekommen ist, wie war die Reise? Ich möchte verstehen, wie Sie Ihre Reise begonnen haben. Haben Sie sich jemals vorgestellt, Präsidentin von Wockhardt oder eine große Führungspersönlichkeit in der Pharmaindustrie zu werden?

Frau Deshmukh: Um ganz offen zu sein: Ich habe meine Laufbahn in der Pharmaindustrie nie geplant. Mein Vater war Architekt, und mein Traum war es ebenfalls, Architektin zu werden. Nach der 12. Klasse bekam ich eine Zulassung an der VJTI. Aber da mein Vater sehr früh verstorben war, hatte ich keinen starken finanziellen Hintergrund. Ich lebte bei meiner Großmutter, und mein Onkel und meine Großmutter unterstützten meine Ausbildung und alles andere.

Nach der 12. Klasse wurde ich Erste im College. Ich ging mit meinen Freunden und sicherte die Zulassung an der VJTI. Alles war geregelt. Meine Großmutter hatte keine Ahnung, was die VJTI war. Aber als es Zeit war, die Gebühren zu bezahlen, sagte sie, sie wolle das College sehen. Sie kam mit mir, und als wir ankamen, bemerkte sie, dass überall um uns herum nur Jungen waren. Ich war das einzige Mädchen. Sie fragte das Personal, wie viele Plätze es gebe; sie sagten 60, und dann fragte sie, wie viele Mädchen. Sie sagten: "Nur eines, sie." Das war's. Meine Großmutter sagte: „Du gehst nicht.“

Ich flehte sie an. Ich sagte ihr, dass VJTI für so viele Menschen ein Traumcollege ist und dies eine große Chance sei. Aber sie blieb hart. Sie sagte: „Du gehst auf ein College in unserer Nähe.“ In dieser Zeit war das sehr frustrierend für mich. In so jungen Jahren ist es schwer zu akzeptieren, wenn Träume nicht erfüllt werden. Aber dann sagte ich mir: „Vielleicht ist dies nur der Weg des Lebens, mich zu führen, vielleicht wartet etwas Besseres auf mich.“ Und so entwickelte sich meine Reise.

Ich sagte mir jedoch: „Ich werde meine Ziele erreichen, vielleicht nicht auf die Art, wie ich es ursprünglich geplant hatte.“ Also beendete ich meinen M.Sc., dann meine Promotion, und trat schließlich in die Pharmaindustrie ein. Schon bevor ich in die Pharmaindustrie einstieg, erkannte ich in sehr jungen Jahren, dass finanzielle Unabhängigkeit ein Muss ist. Ich wusste, dass ich sie brauchte, um Entscheidungen zu treffen und Kontrolle über mein Leben zu haben. Deshalb begann ich als Lehrerin in einem Nachhilfeinstitut zu arbeiten. Als ich in der siebten Klasse war, gab es ein örtliches Nachhilfeinstitut namens Einzigartige Nachhilfeklassen . Sie boten Unterricht von der zweiten bis zur zehnten Klasse an und betrieben den Unterricht in einem Wohnhaus. Die Nachbarn hatten zugestimmt, die Klassen nur unter einer Bedingung zu erlauben: Es dürfe zwischen 13:00 und 16:00 Uhr keine Geräusche geben. Unglücklicherweise waren genau diese Stunden für die Schüler der dritten, vierten und fünften Klasse vorgesehen, die am lautesten waren!

Es war sehr schwierig für den Besitzer, sie ruhig zu halten. Also stellte er mir eine Herausforderung: „Gib eine 45-minütige Stunde. Ich zahle dir fünf Rupien pro Stunde.“ In den frühen 70er Jahren waren fünf Rupien wirklich etwas wert! Er sagte zu mir: „Mach, was du willst, aber keiner der Schüler darf den Klassenraum verlassen, und kein Geräusch darf nach draußen dringen.“ Ich erinnere mich noch, dass ich ihnen Geschichten erzählte, sie zum Singen brachte, Housie spielte und andere Spiele – alles, um die Klasse für diese 45 Minuten ruhig und beschäftigt zu halten. Ehrlich gesagt fing damals meine Fähigkeit zum Management an, sich zu entwickeln.

Dank dieses frühen Erfolgs unterrichtete ich viele Jahre weiter in diesem Nachhilfeinstitut, sogar parallel zu meinem Pharma-Job. Mein Tag begann meist um 5:30 Uhr mit Unterricht, dann ging ich um 7:00 Uhr zu meiner Arbeit in der Pharmaindustrie. Ich kam gegen 19 oder 20 Uhr nach Hause und unterrichtete dann wieder Zehntklässler bis 22:30 Uhr. Selbst heute, wenn mich jemand bittet zu unterrichten, mache ich das gern. Ich liebe es zu lehren; es erfrischt mich. 

Aber diese frühe Erfahrung, angefangen in der siebten Klasse, lehrte mich zwei wertvolle Lektionen: Erstens, dass finanzielle Unabhängigkeit dir die Macht gibt, Entscheidungen über Karriere und Leben zu treffen; und zweitens, dass das Führen von Menschen, besonders von Kindern, Geduld, Empathie und Anpassungsfähigkeit erfordert. Jedes Kind ist anders, und zu lernen, sie als Team zu führen, hat meine Führungsfähigkeiten wirklich geprägt.

Pharma Now: Ich habe hier eine Frage. Sie erwähnten, dass Sie Ihren B.Sc., M.Sc. und dann Ihren Ph.D. gemacht haben. Damals gingen die meisten Promovierten ja ins Ausland, entweder in die USA oder nach Europa, um Karriere zu machen. Haben Sie nie darüber nachgedacht, dort hinzugehen?

Mrs Deshmukh: Ganz offen — nie. Ab 2001 wurde internationales Reisen für mich zur Gewohnheit. Ich reiste erstmals 2001 in die USA und bin seitdem regelmäßig gereist. Mein Job erforderte, dass ich fast 10 bis 15 Tage im Monat ins Ausland reiste, und den Rest der Zeit war ich in Indien. Ich bekam viele Angebote, dauerhaft in den USA zu arbeiten, aber irgendwie fühlte sich das nie richtig an. Ich wollte nach ein paar Tagen immer wieder nach Indien zurückkehren. Daher empfand ich nie wirklich die Notwendigkeit, zum Studium ins Ausland zu gehen.

Ich glaube wirklich, dass Indien einen vieles lehrt, weit mehr als ein Auslandsstudium. Selbst jetzt, vergleiche ich mich mit jemandem, der in den USA oder im Vereinigten Königreich studiert hat, habe ich das Gefühl, dass ich weitaus bessere praktische Erfahrung habe. Ich kann Kleinbetriebe führen, mit multinationalen Unternehmen zusammenarbeiten, jemanden einarbeiten, der neu im Job ist, oder mit einem Experten in seinem Bereich kooperieren. Diese Art von Vielseitigkeit, denke ich, kommt von meiner indischen Kultur und dem Umfeld, in dem ich hier gearbeitet habe. Deshalb bin ich überzeugt, dass meine Entscheidung, nicht zum Studium ins Ausland zu gehen, absolut richtig war. Indien lehrt einen viel, jenseits der Lehrbücher.

Pharma Now: Erstaunlich. Nach Ihrem PhD haben Sie natürlich verschiedene Positionen übernommen und sind schließlich in Führungsfunktionen aufgestiegen. Sie erwähnten, bei IPCA angefangen zu haben, dann Sun Pharma usw. Was war die eine Einstellung oder Denkweise, die Ihnen geholfen hat, in diese Positionen hineinzuwachsen und letztlich Führungsrollen zu erreichen?

Mrs Deshmukh: Sehen Sie, als Frau in der Branche, besonders in der pharmazeutischen Industrie, wird von Ihnen oft erwartet, 50 % mehr zu leisten als andere. Seien Sie also darauf vorbereitet. Und zweitens, was auch immer Ihnen Angst macht oder Sie an sich zweifeln lässt, ob Sie denken: „Ist das mein Ding?“ oder „Werde ich das schaffen?“ — tun Sie das zuerst. Wann immer Sie vor etwas Angst haben, gehen Sie es direkt an. Im schlimmsten Fall? Sie scheitern. Dann versuchen Sie es erneut, bis Sie Erfolg haben. Und sobald Sie diese Rolle gemeistert haben, machen Sie weiter. Finden Sie das nächste, was Ihnen Angst macht, und nehmen Sie auch das an.

Pharma Now: Ich habe von Ihrem Führungsmantra gehört. Ich möchte, dass Sie erklären, was es ist. 

Mrs Deshmukh: Was auch immer Sie am meisten fürchten, tun Sie es zuerst. Glauben Sie mir, alle meine Teammitglieder, jeder, der mit mir gearbeitet hat, auch nur für ein oder zwei Monate, wenn Sie sie fragen, werden sie Ihnen dasselbe sagen.

Pharma Now: Wie sind Sie darauf gekommen?

Mrs Deshmukh: Weil ich es so gemacht habe, hatte ich immer Angst vor nächtlichen Reisen. Natürlich erforderte eine internationale Rolle späte Nacht- oder sehr frühe Morgenreisen. Als typische Frau erwartete ich, dass mein Mann mich vom Flughafen abholt oder hinbringt. Aber er sagte klar: „Sorry, ich kann nicht all das tun. Ich bin Polizeibeamter. Zu erwarten, dass ich immer für dich verfügbar bin, ist nicht möglich. Du musst dein Leben unabhängig leben. Du sollst kämpfen, du sollst alles lernen, was ein Mann kann.“ Das war sehr interessant. Dazu gehörten nächtliche oder sehr frühe Alleinreisen, mit männlichen Kollegen etwas trinken, das Nachtleben genießen, alles, aber mit Kontrolle. Er sagte: „Fang an, alles zu tun. Meistere es. Nur dann kannst du eine globale Person sein. Erwarte nicht, dass ich immer mit dir reise oder alles für dich erledige, das ist nicht möglich.“ Und ich denke, er war die richtige Person in meinem Leben. Er gab mir so viel Freiheit, und es lag an mir, die Leinwand meines Lebens zu gestalten. Also fing ich an, es zu tun.

Was immer Sie am meisten fürchten, tun Sie es zuerst. Ich denke, das gilt besonders für angehende Führungskräfte und ganz besonders für Frauen. Frauen haben oft viele Gründe, sich zu fürchten. Einige sorgen sich: „Wenn ich etwas sage, was werden die Leute denken?“ Lassen Sie sie denken, was sie wollen. Sie sprechen. Sie könnten beim ersten Mal falsch liegen. Sie könnten auch beim zweiten Mal falsch liegen. Aber beim dritten Mal haben Sie aus Ihren Fehlern gelernt, und so wachsen Sie.

Pharma Now: Da stimme ich zu. Das ist absolut wunderbar! Dr. Pradnya, es war wirklich aufschlussreich, mit Ihnen über all diese Themen zu sprechen und aus Ihren Erfahrungen zu lernen. Nun habe ich ein paar schnelle Blitzfragen an Sie. Also, beginnen wir:

In all Ihren Führungsrollen, welche Bücher haben Sie am meisten inspiriert?

Mrs Deshmukh: Ehrlich gesagt sind es nicht Bücher, sondern all meine Vorgesetzten, die mich inspiriert haben. Bücher geben Ihnen Konzepte, aber echte Führung versteht man durch Erfahrung. The 7 Habits of Highly Effective People von Stephen Covey ist ein gutes Buch, und ich habe früher viele Bücher als Geburtstagsgeschenke erhalten. Ich habe sie gelesen, ja, und ein paar Dinge daraus mitgenommen.

Aber echtes Lernen kommt durch Erfahrungen im wirklichen Leben. Wie die Idee „tu zuerst das, wovor du Angst hast“ – das kommt nicht aus einem Buch. Das kommt davon, Situationen direkt anzugehen. Menschen empathisch zuzuhören, anfangs unterstützend zur Seite zu stehen, bevor man seine Ansichten darlegt, andere zuerst zu verstehen und Menschen so zu akzeptieren, wie sie sind, sind Führungslektionen, die man durch Praxiserfahrung sammelt. Ja, Bücherlesen hilft, aber wie viel man daraus umsetzt, hängt ganz von Ihrem Umfeld, Ihrem Team, Ihrem Unternehmen und Ihren Herausforderungen ab.

Pharma Now: Lassen Sie mich die Frage umformulieren – wer waren einige der inspirierenden Persönlichkeiten in der Pharmaindustrie, die Ihre Karriere geprägt und Ihre Führungsreise beeinflusst haben?

Frau Pradnya: Eine der Schlüsselfiguren, die mich inspiriert hat, war Mr. Premchand Godha, der Direktor von IPCA Laboratories. Die zweite ist Mr. Dilip Shanghvi von Sun Pharma. Ich hatte die Gelegenheit, sehr eng mit ihm zusammenzuarbeiten.

Pharma Now: Welche Eigenschaft an ihnen war Ihre Lieblingsqualität?

Frau Deshmukh:Premchand Godha lehrte mich das Wesen des Risikomanagements. Er sagte immer, ‚Was ist das Schlimmste, das passieren kann? Sie werden scheitern – also wagen Sie das Risiko.‘ Ich erinnere mich, dass ich zu ihm ging, besorgt wegen einer Prüfung, und er sagte einfach: ‚Mach es, geh das Risiko ein.‘ Diese Art von Selbstvertrauen hat mich geprägt. Es lehrte mich, meinem Team auf dieselbe Weise zu vertrauen, ihnen über ihre eigenen Fähigkeiten hinaus zu vertrauen, und sie werden Ihnen das Ergebnis liefern.

Von Mr. Dilip Shanghvi habe ich Business-Leadership in seiner besten Form gelernt. Er ist wirklich bodenständig und verkörpert, wie man Erfolg verarbeitet, mit Misserfolg umgeht und durch Teamarbeit führt. Sein unterstützender Ansatz, seine Bereitschaft, selbst die unbedeutendste Rolle zu übernehmen, wenn sie das Ergebnis beeinflusst, und diese Demut und Entschlossenheit haben mir so viel beigebracht. Auch heute, wenn ich einer schwierigen Situation gegenüberstehe, frage ich mich oft: ‚Was würde Dilip Shanghvi in diesem Moment tun?‘ und die Antwort wird klar. Ich betrachte mich als unglaublich glücklich und privilegiert, so eng mit beiden Führungskräften gearbeitet zu haben.

Pharma Now: Wow, wunderbar. Ich wollte drei Mantras für kommende Führungskräfte haben – Pharma-Professionals, die Führungsrollen übernehmen wollen. Nur drei Mantras.

Frau. Deshmukh: Ich habe nur ein Mantra, und ich habe Ihnen das erste: Wovor immer du am meisten Angst hast, tu es zuerst. Das zweite ist wenn Sie ein globaler Führer sein wollen – machen Sie sich für die Menschen erreichbar.Sie sollten bereit sein, jederzeit zu essen und zu schlafen und jederzeit reagieren zu können. Dann werden Sie automatisch global.

Diese beiden Dinge habe ich in meinem Leben umgesetzt. Und heute betrachte ich mich als erfolgreich. Meine Tochter, die gerade bei Siemens in Deutschland angefangen hat, sagt mir diese Dinge auch. Ich sage: „Mit Reife wird es dir natürlich kommen.“ Aber ich habe diese Lektionen etwas spät gelernt. Wenn Sie sie früh lernen, werden Sie voraus sein. Ich habe 10 Jahre gebraucht, um eine Führungskraft zu werden; Sie können in 5 werden.

Also sind diese beiden Dinge im Leben sehr wichtig.

Pharma Now: Wunderbar. Vielen Dank, Dr. Pradnya, dass Sie mit uns gesprochen und Ihre Einsichten geteilt haben. Ich habe es sehr genossen, und ich bin sicher, unser Publikum wird es auch genießen.

Frau Deshmukh: Vielen Dank, dass Sie mir diese Gelegenheit gegeben haben, meine Lebensreise darzustellen. Und ich bin sicher, wenn auch nur eine Person etwas aus meinen Erfahrungen lernen kann, wäre das für mich eine große Errungenschaft.

Pharma Now: Da bin ich mir sicher. Vielen herzlichen Dank.