Führung jenseits von Titeln: Prashant Menon über Zweck, Menschen und Relevanz

Pharma Now: Heute bei Pharma Now haben wir Mr Prashant Menon, Gründer und Direktor von Workplace Dynamics, einen Strategen, der Pharmafachkräfte in authentische Führungskräfte und Pharmaorganisationen in Wachstumsmotoren verwandelt. Sir, Ihre Laufbahn ist wirklich inspirierend. Vom Außendienst bis auf den Stuhl des Managing Director zu gelangen, ist selten. Ich bin selten auf einen solchen Weg gestoßen, vom Frontline-Vertrieb zum Managing Director, über Jahrzehnte hinweg in unterschiedlichen Rollen.

Könnten Sie Ihre Reise, die wichtigsten Momente und die Lektionen mit dem Pharma Now-Publikum teilen?

Herr Prashant Menon: Es war eine privilegierte und glückliche Reise, geprägt von vielen Beteiligten. Solche Wege werden nie allein gebaut. Sie werden von Menschen getragen, die einem wohlwollen, zu einem stehen und einem Chancen geben.

Was ich immer versucht habe, ist, ein aufrichtiger Lernender guter Arbeit zu sein, starke Ethik zu übernehmen, bemüht zu bleiben und meinen Überzeugungen treu zu bleiben.

Diese Reise erstreckt sich über mehr als 27 Jahre. Ich begann im Frontline-Vertrieb, obwohl ich zunächst kurzzeitig außerhalb der Pharmaindustrie gearbeitet habe.Diese Erfahrung gab mir eine andere Art von Energie im Umgang mit Menschen. Seit Schul- und Studienzeiten war ich immer sozial aktiv, was mich natürlich zum Vertrieb und Marketing zog.

Ich begann in einer Nicht-Pharma-Rolle im IT-Support für Geräte und arbeitete dort etwa 6,5 Monate. Einer meiner Kunden damals war Cipla. Ich besuchte häufig deren Werk in Vikhroli, um einen Verkauf abzuschließen, was nicht gelang. Später, als ein Walk-in-Interview für eine Frontline-Vertriebsstelle bei Cipla ausgeschrieben wurde, entschied ich mich zu versuchen. Ich wollte meinen Hintergrund in Mikrobiologie besser nutzen, und so begann meine Pharma-Reise.

Bei Cipla begann ich im Vertrieb mit Sitz in Mumbai. Ich wechselte von einer Vertriebsrolle zu einer First-Line-Manager-Position, dann zur Second-Line-Manager-Position und schließlich in das Produktmanagement, das wir in der Pharmaindustrie Marketing nennen. Dort betreut man Produktportfolios, treibt Markenstrategien voran, vergrößert Marktanteile und schafft Wirkung.

Ich hatte das Glück, früh in meiner Karriere in einem Therapiegebiet zu arbeiten, das für Cipla sehr wichtig ist: Respiratory Care. Noch heute, wenn ein Unternehmen für Respiratory Care bekannt ist, ist es Cipla. Ich kam zu einer Zeit, als das Unternehmen stark in die Atemwegmedizin expandierte.

Diese Jahre waren reich an Lernmöglichkeiten. Ich arbeitete eng mit der Führung zusammen, verstand Marken tiefgehend und lernte über Patienten und ihre Herausforderungen. Patientenzentrierung ist heute ein großes Schlagwort, aber wir praktizierten sie bereits in den späten 90er-Jahren. Sie ist inzwischen zu einer zentralen Agenda in Organisationen geworden, aber Cipla fokussierte sich lange bevor es in Mode kam darauf. Von dort zog ich zu anderen Organisationen weiter und setzte meine Marketing-Reise mit großen Unternehmen wie Sun Pharmaceutical Industries und Ranbaxy Laboratories fort.

Was ich Ihrem Publikum mitgeben möchte, ist Folgendes:die ersten 10 bis 15 Jahre der eigenen Karriere bilden das wichtigste Fundament. Es ist wichtig, sich in den ersten zwei oder drei Arbeitgebern fest zu verankern. Wenn man früh eine starke Basis schafft, vervielfacht sich ihre Wirkung später. Wer in den ersten zehn Jahren häufig den Arbeitgeber wechselt, hat oft Schwierigkeiten, diesen Anker zu finden.

Ich rate jungen Fachkräften immer, ihre Grundlagenjahre in nicht mehr als 2 oder 3 Unternehmen zu verbringen. Nach vier bis fünf Jahren in einer Organisation beginnt man, sinnvoll beizutragen. Die ersten Jahre dienen dem Verständnis des Unternehmens und der eigenen Rolle. In den Jahren vier, fünf, sechs und sieben beginnt man, zurückzugeben, und dann erntet man die echten Vorteile.

Diese Herangehensweise funktionierte in den ersten 15–16 Jahren meiner Karriere über drei große Organisationen hervorragend für mich. Ich wechselte vom Vertrieb ins Marketing, erreichte in der Führungsebene des Marketings eine leitende Position und ging dann in General-Management-Rollen über, in denen ich P&L-Verantwortung übernahm.

Ich arbeitete bei großen Organisationen wie Alkem Laboratories, leitete drei Divisionen bei Glenmark Pharmaceuticals, einem Unternehmen, das stark für Dermatologie und Kardiologie bekannt ist, und übernahm später größere Rollen mit Verantwortung für mehrere Teams und Geschäftseinheiten.

Meine nächste große Station war bei Alembic Pharmaceuticals, wo ich als Cluster Head fast 10 Geschäftseinheiten betreute, nahezu die Hälfte des damaligen Geschäftsvolumens der Organisation.

Jede Rolle half mir, neue Dimensionen meiner selbst als Profi, Führungskraft und Teamplayer zu entdecken. Mit dem Wachstum beobachten mehr Menschen einen und setzen Erwartungen. Es ist dann noch wichtiger, seinen Werten treu zu bleiben.

In der Schlussphase meiner Unternehmenslaufbahn wechselte ich von Cluster-Führungsebenen in die Rollen des Directors und Managing Director mit Verantwortung für Indien und Sri Lanka. Eine wichtige Erkenntnis in dieser Zeit war das Thema Manufacturing, ein Bereich, in dem ich zuvor nicht direkt gearbeitet hatte. Zuvor interagierte ich nur mit Plant-Teams und besuchte Anlagen. Aber praktische Erfahrungen in der Produktion in meiner letzten Aufgabe machten mich zu einem besseren Profi.

Ich begann, viel mehr Empathie für die Werkfunktionen zu entwickeln, weil Werk und Geschäft sehr unterschiedlich operieren. Werkumgebungen sind strukturiert, diszipliniert und kompromisslos in ihrer Verpflichtung zur Compliance. Geschäftsbereiche sind flexibler und dynamischer und treffen oft Entscheidungen mit begrenzten Informationen. Manufacturing, außer im F&E-Kontext, arbeitet in hochstrukturierten Systemen.

Gegen Ende meiner Konzernkarriere war es sehr wertvoll, diese strukturierte Umgebung wieder zu sehen. Aus dem Vertrieb und Marketing kommend gewann ich eine breitere Perspektive. Der Weg vom Frontline-Vertrieb zum Managing Director war von Dankbarkeit geprägt — gegenüber Führungskräften, die mir vertrauten, gegenüber Teams, die beständig lieferten, und gegenüber Chancen, die mich formten. Diese Erfahrungen führen oft zu Anerkennung für Führungskräfte, aber selten geht es allein um die Einzelperson.

Führung bedeutet weniger persönliche Ehre und mehr das Ermöglichen, dass Teams glänzen. Wenn Führungskräfte sich zurücknehmen und ihren Teams den Vortritt lassen, entsteht echte Wirkung. Jede Führungskraft möchte ein Vermächtnis bedeutender und langfristiger Arbeit hinterlassen. Dieses Vermächtnis entsteht dadurch, dass man ehrliche, engagierte Zeit mit Menschen verbringt, denen man wirklich etwas bedeutet.

Menschen gründen Unternehmen, und Marken sind Vehikel, die uns helfen, größere Zielgruppen zu erreichen. In der Pharma-Branche bedeutet das schließlich, Patienten zu erreichen, die auf unsere Medikamente angewiesen sind. Das ist im Wesentlichen meine Reise.

Pharma Now: Wirklich inspirierend. Ihr Bachelor-Abschluss war in Mikrobiologie, gefolgt von zwei Abschlüssen in Management und Marketing, und Sie begannen Ihre Karriere im Außendienst. Was hat zu diesem Wechsel geführt? Nach der Mikrobiologie: Was hat Sie dazu gebracht, Marketing und die geschäftliche Seite zu wählen?

Herr Prashant Menon: Offen gesagt, passierte die Mikrobiologie eher zufällig. Ich hatte geplant, Pharmazie zu studieren, aber es gab Probleme mit den Zulassungen. Ich wählte die nächstbeste Option, nämlich Mikrobiologie, und machte von dort aus weiter.

Mein erster Job hatte nichts mit Mikrobiologie zu tun. Ich verkaufte Bürogeräte, die eher Ingenieursprodukte als wissenschaftliche Instrumente waren. Schreibmaschinen und Faxgeräte zu verkaufen war eine völlig andere Erfahrung. Aber ich genoss den Nervenkitzel des Verkaufs, Menschen zu treffen, effektiv zu kommunizieren und darauf hinzuarbeiten, Abschlüsse zu erzielen. Dieses Engagement hielt mich motiviert.

Als ich Cipla als Kunde besuchte, war ich von der Größe und der Ethik der Organisation beeindruckt. Als sich dann die Gelegenheit ergab, in die Pharma einzusteigen, ergriff ich sie. Es war das erste Bewerbergespräch, an dem ich nach meinem Aufbaustudium teilnahm, und ich wurde ausgewählt. Ich hatte das Glück, diese erste Chance zu bestehen. Sie suchten wahrscheinlich jemanden Unbefleckten, und ich passte auf die Anforderungen.

Es gab keinen starren Masterplan. Die Dinge entwickelten sich Schritt für Schritt. Nachdem ich in die Pharmaindustrie eingestiegen war, arbeitete ich hart daran, besser zu werden in dem, was ich tat. Zuerst kam der Vertrieb. Als ich wuchs, wollte ich verstehen, wie ich aus dem Hauptsitz heraus beitragen könnte, was mich zum Marketing führte.

Auf der geschäftlichen Seite der Pharma wachsen Führungskräfte typischerweise entweder über Vertrieb oder Marketing. Der Vertrieb verschafft Ihnen Einblick in Personalführung und Geschäftsabläufe. Das Marketing stärkt Strategie und Markenführung. Beide Wege können zur P&L-Verantwortung führen.

Auch heute sind die meisten Leiter von Geschäftseinheiten, GMs und Vice Presidents of Sales and Marketing durch einen dieser beiden Wege gewachsen. Zu meiner Zeit sind acht von zehn Führungskräften aus dem Vertrieb aufgestiegen. Ich gehörte zu den wenigen, die über das Marketing gekommen sind. Heute könnte das Verhältnis eher bei sechs aus dem Vertrieb und vier aus dem Marketing liegen.

Jeder Weg baut starke Fähigkeiten auf. Fachleute entwickeln tiefe Expertise in ihren jeweiligen Bereichen, bevor sie die Leitung von Abteilungen und Geschäften übernehmen. Blickt man über die Pharma hinaus, kommen Geschäftsführer aus unterschiedlichen Hintergründen, einschließlich Finanzen, Technologie, HR und Business.

Aber in der Pharma ist Führung weitgehend aus der geschäftlichen Seite entstanden, weil Fachleute dort den Großteil ihrer Karriere verbringen. Gelegenheiten werden kommen. Wichtig ist, konsequent Ihr Bestes in der Ihnen anvertrauten Rolle zu leisten. Konzentrieren Sie sich auf Exzellenz in Ihrer aktuellen Verantwortung, statt die Zukunft zu überplanen.

Machen Sie Ihren Job gut. Seien Sie vorbereitet. Lesen Sie viel. Bauen Sie echte berufliche Beziehungen auf. Networking sollte natürlich, nicht erzwungen sein. Wenn Sie in dem, was Sie tun, stark sind und informiert bleiben, entstehen Verbindungen organisch.Wenn Sie vorbereitet sind, ziehen Sie Chancen an. Wenn Sie unvorbereitet sind, werden Sie sie nicht einmal erkennen.

Das sage ich oft in Führungsworkshops: Chance ist kein langer Besucher. Sie kommt und geht schnell. Vorbereitet zu sein ist besser, als opportunistisch zu handeln. Vorbereitete Menschen erkennen Chancen und handeln mit Zuversicht. Bleiben Sie natürlich und authentisch. Authentizität baut dauerhafte berufliche Beziehungen auf.

Heute, mit dem Aufstieg der sozialen Medien, können Menschen schnell erkennen, was echt ist und was nicht. Jagen Sie also nicht verzweifelt Chancen hinterher. Seien Sie gut in dem, was Sie tun. Lesen Sie ausgiebig. Bleiben Sie vorbereitet. Treffen Sie Menschen und seien Sie präsent. Gelegenheiten werden sich ergeben. Es mangelt nicht an ihnen.

Pharma Now: Als Sie in beratende und führungsorientierte Rollen wechselten, blieb Menschenzentriertheit ein zentrales Element Ihrer Arbeit. Welche Führungsverhaltensweisen sehen Ihrer Erfahrung nach gut aus der Oberfläche, schaden aber tatsächlich Organisationen?

Herr Prashant Menon: Das ist eine sehr interessante Frage. Ich sehe zwei breite Führungsmuster. Eine Gruppe von Führungskräften ist sehr anderezentriert; sie versucht ständig, es allen recht zu machen. Sie passen ihren Stil laufend an, um andere zufriedenzustellen, und verlieren dabei ihre Authentizität.

Die zweite Gruppe ist extrem selbstzentriert. Sie sind sehr überzeugt von ihrem eigenen Ansatz und ignorieren oft wichtige Signale von anderen. Wenn Führung zu sehr selbstfokussiert oder zustimmungsgetrieben wird, hält sie selten. Solche Führungskräfte bleiben in ihrer Führungsbahn meist nicht lange. Entscheidend ist Balance.

Sie können menschenorientiert sein, indem Sie mehr zuhören, nicht indem Sie ein Ja-Sager werden. Zuhören hilft zu verstehen, was andere wirklich brauchen und wie Sie reagieren sollten.

Wenn ich Führung durch ein Akronym beschreiben sollte, würde ich es PROD nennen.

Führung ist ein Privileg. Nicht jeder wird Führungskraft; Sie werden für diese Rolle ausgewählt. Ein Titel mag Ihnen eine Position wie CEO oder Manager verleihen, aber er verschafft Ihnen nicht automatisch echte Gefolgschaft. Wahre Führung geht über die Bezeichnung hinaus.

Führung ist eine Verantwortung. Ihnen wird anvertraut, Dinge zu bewirken.

Führung ist eine Chance Einfluss zu nehmen, einen Unterschied zu machen und bedeutsam zu wirken.

Und Führung geht um Demonstration. Menschen beobachten eher, was Sie tun, als was Sie sagen. Handlungen definieren Führungskräfte.

Privileg, Verantwortung, Gelegenheit und Demonstration – so sehe ich das Wesen von Führung.

Führung bedeutet nicht Befehl und Kontrolle. Diese Zeiten sind vorbei. Die meisten modernen Führungstheoretiker stimmen dem zu. Führung ist eine Gelegenheit zu dienen.

Dienen Sie Ihrem Team gut?

Dienen Sie Ihrer Organisation gut?

Dienen Sie Ihren Kunden gut?

Dienen Sie der Gesellschaft gut?

Führung, die im Dienst verwurzelt ist, besteht die Zeitprobe weit über Titel hinaus.

Ich habe vor fünf Jahren das Unternehmensleben verlassen. Seitdem arbeite ich selbstständig in Beratung, Führungskräfteentwicklung und Executive Coaching. Ich trage keinen Konzern-Titel mehr.

Wenn Menschen trotzdem zu mir kommen, dann wegen des Unterschieds, den ich früher in ihrem Leben gemacht habe. Es gibt keinen anderen Grund. Menschen kehren nur zurück, wenn Sie einen bedeutenden Einfluss geschaffen haben.

Können Sie danach streben, jemand zu sein, dem Menschen vertrauen und zu dem sie zurückkehren, selbst ohne eine Amtsbezeichnung? Dafür müssen Sie natürlich und authentisch bleiben. Sie können keine Fassade tragen. Auf Erscheinungen aufgebaute Führung hält nie lange.

Führungskräfte, die zu sehr auf sich selbst fokussiert sind oder zu sehr nach Zustimmung streben, haben tendenziell kürzere Führungszeiten. In der heutigen Welt mit ständigem Informationsfluss, Datenverfügbarkeit und Medienpräsenz erkennen Menschen schnell, was echt ist und was nicht. Es mag Zeit brauchen, aber sie durchschauen die Vortäuschung.

Wenn Sie keine Authentizität zeigen, entfernen Sie sich schließlich von Ihrem wahren Selbst. Es läuft also darauf hinaus, beständig und authentisch in dem zu bleiben, was Sie tun.

Pharma Now: Als Gründer eines Strategieberatungs- und Führungskräfteentwicklungsunternehmens, welche Eigenschaften unterscheiden herausragende Führungskräfte von guten Führungskräften?

Herr Prashant Menon: Herausragende Führungskräfte haben eine starke Handlungsorientierung. Bei ihnen gibt es keine Selbstzufriedenheit. Sie gehen Risiken ein und treffen Entscheidungen, auch wenn ihnen nicht das vollständige Bild vorliegt. Sie sind bereit, Konsequenzen zu tragen und Verantwortung für ihre Entscheidungen zu übernehmen.

Sie beziehen klar Stellung, sei es in Bezug auf Menschen, Richtlinien oder Prozesse.

Im Gegensatz dazu warten einige Führungskräfte darauf, ihnen gesagt zu werden, was sie tun sollen. Sie warten auf die „richtige“ Gelegenheit oder auf veränderte Umstände. Solche Führungskräfte sind oft damit beschäftigt, aufzuholen. Sie können exzellente Umsetzer sein, aber dieser Ansatz bringt sie meist nur begrenzt weiter.

Herausragende Führungskräfte verlassen ihre Komfortzone. Sie stellen den Status quo in Frage und probieren Dinge, die sie noch nie versucht haben. Sie setzen auf Menschen, die andere vielleicht übersehen. Sie handeln mit begrenzten Ressourcen und sind bereit zu scheitern.

Diese Bereitschaft zu handeln trotz Unsicherheit unterscheidet herausragende Führungspersönlichkeiten. Ich treffe immer wieder solche Führungskräfte und lasse mich von ihren Werdegängen inspirieren. Man findet sie überall, in der Pharmaindustrie und darüber hinaus. Die eigentliche Frage ist, ob Sie offen dafür sind, von ihnen zu lernen.

Herausragende Führungskräfte folgen keinen Schablonen. Sie wählen anders. Sie sind bereit zu sagen, „Ich könnte scheitern, aber versuchen wir es.“ Deshalb werden manche Organisationen wirklich großartig: Sie haben einen höheren Anteil solcher Führungskräfte. Ihre Kultur fördert Experimentierfreude und unterstützt durchdachtes Eingehen von Risiken.

Selbst in durchschnittlichen Organisationen findet man außergewöhnliche Führungskräfte. Wenn die Organisation ihnen Raum gibt, gedeihen sie. Wenn nicht, wechseln sie an Orte, die besser zu ihrer Denkweise passen. So unterscheide ich herausragende Führungskräfte.

Pharma Now: Was ist eine Misserfolgsgeschichte aus Ihrer Laufbahn, die Sie teilen möchten?

Herr Prashant Menon: Es gab viele. Misserfolge sind beständige Lehrmeister. Der größte Fehler ist zu glauben, man habe alles gemeistert; dann stellt sich Selbstzufriedenheit ein.

Ich habe gesehen, wie Markteinführungen scheiterten, weil wir unsere Hausaufgaben nicht richtig gemacht haben. Wir haben nicht effektiv mit den Außendienstteams kommuniziert oder das Produkt nicht richtig positioniert. Eine Einführung soll Marktanteile wachsen lassen, aber manchmal erzielt sie nur kurzfristige Umsätze ohne langfristige Wirkung. Das habe ich auf die harte Tour gelernt.

Ich habe auch Fehler im Personalmanagement gemacht und nicht immer das richtige Talent erkannt. Wenn man große Teams führt, wächst die Entfernung zur operativen Ebene. Immer wenn ich Gespräche auf Übersprungsebene reduziert habe, litt die Teamleistung.

Ich habe Entscheidungen hinausgezögert, obwohl die Warnsignale offensichtlich waren. Auf perfekte Informationen zu warten, verschlimmerte die Situationen oft. Frühzeitiges Handeln hätte den Schaden begrenzen können.

Eine wichtige Lektion: Führungskräfte müssen ihre Fehler offen anerkennen. Wenn Sie Fehler zugeben, schaffen Sie psychologische Sicherheit. Teams fühlen sich wohl dabei, ihre Fehler ehrlich zu teilen, statt sie zu verbergen.

Ich erinnere mich, in eine Organisation eingetreten zu sein, in der eine Abteilung bereits zur Schließung vorgesehen war. Die Daten zeigten deutlich, dass das Geschäft nicht rentabel war. Da ich jedoch neu war, wollte ich nicht den Eindruck erwecken, sofort alles dichtzumachen. Ich bat den Managing Director um ein Jahr Zeit, um zu versuchen, sie wiederzubeleben.

Er stimmte zu, obwohl er skeptisch war. Es war eine kleine Einheit, daher war das finanzielle Risiko begrenzt. Wir versuchten es sechs Monate lang, aber ich wusste, dass sich nichts drehen würde. Ich ging zurück und sagte ihm, dass er recht hatte; wir hätten sie früher schließen sollen.

Diese Erfahrung lehrte mich zwei Dinge:

Erstens die Bedeutung, auf die Realität zu reagieren, anstatt das Unvermeidliche hinauszuzögern.

Zweitens den Wert, mit Führungskräften zu arbeiten, die einem die Freiheit geben, es zu versuchen und daraus zu lernen.

In derselben Organisation mussten wir eine harte Entscheidung bezüglich einer Führungskraft treffen. Diese Entscheidung konnte nicht verschoben werden, und wir trafen sie. Manche Situationen erfordern Entschlossenheit. Im Laufe der Zeit habe ich gelernt, die Realität klarer einzuschätzen und notwendige Entscheidungen nicht aufzuschieben.

Heute, als Berater, wenn ich in Kundenorganisationen ähnliche Muster sehe, teile ich diese Erfahrungen offen. Manchmal wollen Führungskräfte immer noch ihren eigenen Weg versuchen, und das ist in Ordnung. Erfahrung ist oft der beste Lehrer.

Fehler und Misserfolge sind wesentliche Bestandteile echten Führungswachstums.

Als Führungskräfte müssen wir beurteilen, ob ein Fehler ernsthaften Schaden anrichten wird oder zu einer wertvollen Lektion wird. Wenn die Kosten überschaubar sind, kann es sehr wirkungsvoll sein, Menschen durch Erfahrung lernen zu lassen. Das habe ich oft bei Einstellungsentscheidungen gemacht. Vertriebsteams sind groß, und Führungskräfte interviewen Hunderte von Kandidaten.

Manchmal glaubt ein Manager fest an einen Kandidaten, bei dem ich unsicher bin. Wenn das Risiko gering ist, lasse ich ihn weitermachen. Scheitert es, lernt er tiefgehend. Klappt es, ist es ein Gewinn. Wiederholt sich derselbe Fehler jedoch, müssen Führungskräfte entschieden eingreifen.

Misserfolge prägen mich weiterhin. Wann immer ich unvorbereitet bin, leiden die Ergebnisse. Daher erinnere ich mich ständig daran: Vorbereitung und Disziplin sind nicht verhandelbar.

Meine Arbeitsdisziplin hat sich auch nach dem Verlassen des Konzernlebens nicht verändert. Consulting kann dazu verleiten, langsamer zu werden, aber diese Reise war nie als Ruhestandsplan gedacht. Sie war eine Gelegenheit, mehr für die Branche beizutragen und weiter zu lernen.

In den letzten fünf Jahren habe ich über Workplace Dynamics mit mehr als 40 Organisationen gearbeitet. Die Erfahrung war unglaublich. In einer traditionellen Karriere erlebt man möglicherweise nicht so viele Kulturen und Führungsstile.

Als Berater sieht man unterschiedliche Teams, Erfolge, Misserfolge und Arbeitsmodelle. Es ist eine außergewöhnliche Lernerfahrung, die ich sehr schätze.

Pharma Now: Früher, als Sie im Marketing gearbeitet haben, lag Ihr Fokus auf Marken und Produkten. Jetzt, in der Beratung, liegt Ihr Fokus mehr auf Menschen. Das fühlt sich wie eine tiefere Systemverschiebung an, weil Menschen letztlich Marken und Produkte schaffen.

Verbindung ist entscheidend; wenn Menschen nicht miteinander resonieren, findet keine sinnvolle Zusammenarbeit statt. Wie baut man also diese Resonanz mit Menschen auf?

Herr Prashant Menon: Menschen standen schon immer im Zentrum meiner Reise. In dem Moment, in dem man Manager oder Führungskraft wird, arbeitet man mit Teams. Mit dem Wachstum nehmen Teamgröße, Komplexität und Umfang zu. Deshalb waren Menschen schon immer ein Kernbestandteil meiner Arbeitsweise. Wenn die Arbeit mit Menschen nie Teil von jemandem war, ist es sehr schwierig, später plötzlich in eine menschenzentrierte Rolle zu wechseln.

Was sich heute geändert hat, ist der Umfang meiner Arbeit. Ich unterstütze Organisationen bei Strategie und Business Consulting, begleite Unternehmen, die auf die nächste Stufe gehen wollen, Geschäftsbereiche, die besser performen möchten, und Marken, die skalieren wollen.

Bei der Arbeit an diesen Themen arbeite ich eng mit den Menschen zusammen, die für die Umsetzung verantwortlich sind. Ich adressiere also beide Dimensionen, Business und People. Ich biete neue Perspektiven zu Strategie und Wachstum und coache, trainiere, mentoriere und binde bei Bedarf Führungskräfte ein. Ich nehme mir Zeit für Dialoge, um ihnen zu helfen, Herausforderungen zu durchdenken.

Organisationen und Menschen haben also schon immer in meiner Arbeit koexistiert, früher wie heute. Der einzige Unterschied ist, dass die Bandbreite heute viel größer ist. Ich arbeite mit großen Unternehmen, mittelständischen Firmen und kleineren Organisationen, was mir eine breitere Plattform zum Lernen und Beitragen bietet.

Menschenorientierung ist kein Schalter, den man umlegt; sie muss echt sein. Wenn man sich wirklich für Menschen interessiert, entsteht Verbindung ganz natürlich. Jede Woche stehe ich mit vielen Fachleuten in Kontakt, auch außerhalb meiner formalen Projekte, mit Menschen, mit denen ich früher gearbeitet habe, denen, die ich in den letzten Jahren getroffen habe, und sogar denen, die sich über Social Media melden.

Sie verbinden sich, um Erfahrungen zu teilen, Rat zu suchen, Perspektiven zu erfragen oder einfach in Kontakt zu bleiben. Diese fortlaufenden Gespräche halten einen lebendig und relevant.

Wir alle arbeiten mit Menschen; sie sind das wichtigste Asset jeder Organisation.Je besser man Menschen versteht und mit ihnen arbeitet, desto stärker wird das Wachstum einer Organisation.

Pharma Now: Wenn wir über Resonanz mit Menschen und Lernen aus Fehlern sprechen: Sie haben Ihre eigenen Erfahrungen beim Beraten von Führungskräften oft als Fallstudien genutzt.

Gibt es Eigenschaften bestimmter Führungskräfte, mit denen Sie sich stärker identifizieren? Momente, in denen Sie denken,„So war ich vor 20–25 Jahren auch“, und das hilft Ihnen, sie anders zu führen? Kommt Ihnen eine Geschichte in den Sinn?

Herr Prashant Menon: Tatsächlich ist das erst kürzlich passiert. Ich leite derzeit ein Leadership-Programm für das Senior Leadership Team eines Unternehmens. Es ist eine 12-monatige Reise mit monatlichen Interventionen. Ein Monat ist ein Präsenzworkshop, und der nächste Monat konzentriert sich auf Einzelcoachings. Die Workshops adressieren organisatorische Prioritäten, während das Coaching auf die individuelle Entwicklung abzielt.

Unter den Teilnehmenden fiel mir bei einigen der jüngeren Führungskräfte zwei starke Eigenschaften auf. Die erste ist Neugier.Neugier nimmt oft ab, wenn Menschen Erfahrung sammeln oder erfolgreich werden.Erfahrung und Erfolg können dazu führen, dass Menschen das Gefühl haben, sie wüssten bereits genug.

Aber einige Führungskräfte stellen weiterhin durchdachte Fragen. Sie sind begierig, neue Ansätze auszuprobieren. In einer kürzlichen Gruppe stachen einige Fachleute hervor, die etwa 15–18 Jahre in ihrer Karriere waren. Sie hatten noch den Hunger zu lernen und zu experimentieren.

Nach jeder Sitzung teilten sie prompt ihre Umsetzungspläne mit, was sie anzuwenden beabsichtigten und wie sie es anzuwenden beabsichtigten. Dort findet echtes Lernen statt, in der Anwendung, nicht in der Teilnahme. In jedem Programm wenden tatsächlich nur etwa 5–10% der Teilnehmenden das Gelernte innerhalb von 48 bis 72 Stunden an. Diese Personen tun es, und sie kommunizieren ihre Maßnahmen klar.

Sie erinnern mich an mein jüngeres Ich. Ich versuchte immer, vorbereitet zu bleiben und meine Arbeit zu verbessern. Dadurch ergaben sich Chancen. Ich hatte das Glück, Führungskräfte zu haben, die an mein Potenzial glaubten, auch wenn ich nicht das komplette Bild hatte. Sie setzten Fähigkeit über Erfahrung. Wenn sie das richtige Mindset und die richtige Einstellung spürten, waren sie bereit, dieses Risiko einzugehen.

Wenn ich also Führungskräfte sehe, die neugierig, handlungsorientiert und diszipliniert in der Anwendung dessen sind, was sie lernen, fühle ich mich stark mit ihnen verbunden. Manchmal gehe ich die extra Meile, um sie zu unterstützen, weil ich weiß, wie wichtig diese Ermutigung sein kann. Ich habe diesen Anstoß nicht immer erhalten, aber wann immer ich ihn erhielt, machte er einen Unterschied. Heute ist Executive Coaching eines der am schnellsten wachsenden, wirkungsstarken Entwicklungsfelder. Eins-zu-eins-Coaching schafft tiefe Transformation.

Vor ein paar Jahren erhielt ich eine Nachricht auf LinkedIn von jemandem, den ich nicht persönlich kannte. Er wollte Executive Coaching. Ich überprüfte sein Profil und stellte fest, dass wir zu verschiedenen Zeiten in denselben Organisationen gearbeitet hatten. Er war ein junger Vertriebsleiter bei einem der führenden Pharmaunternehmen Indiens.

Ich fragte ihn: „Erhältst du nicht bereits regelmäßige firmeneigene Schulungen?“

Seine Antwort blieb mir im Gedächtnis. Er sagte, „Sir, Firmenschulungen lehren mich, was die Organisation braucht. Coaching bei Ihnen wird mir helfen, in dem zu wachsen, was ich brauche.“

Er schrieb sich vor etwa 2,5 Jahren für Coaching ein. Wir treffen uns noch alle zwei Monate, um an seinen langfristigen Zielen zu arbeiten. Er sagte mir, er wolle innerhalb von zehn Jahren eine Division leiten, und damals war er noch im mittleren Vertrieb.

Man trifft nicht viele Fachleute, die so klar über ihr langfristiges Wachstum nachdenken. Wenn ich auf solche Menschen treffe, setze ich mich besonders für sie ein, weil diese Denkweise selten ist.

Wenn mehr Fachleute diese Einstellung hätten, in der Pharmaindustrie oder darüber hinaus, wäre die Wirkung enorm. Meine Coaching-Arbeit umfasst heute viele Non-Pharma-Führungskräfte. Diese Erfahrung erweitert meine Perspektive. Andere zu coachen wird auch zu einer Reise der Selbstreflexion.

Wenn du andere coachst, wächst du zuerst. Ihre Entwicklung folgt.Also ja, wenn ich Führungskräfte treffe, die neugierig sind, diszipliniert in der Umsetzung und bereit zu handeln, sehe ich mein jüngeres Ich in ihnen. Einige Eigenschaften entwickeln sich mit der Zeit, aber dieser Kern-Mindset bleibt bei mir.

Pharma Now: Viele der besprochenen Fähigkeiten klingen professionell und strukturiert. Aber Sie sind seit Ihrer Kindheit auch mit einer sehr persönlichen Herausforderung konfrontiert — Stottern. Würden Sie uns diese Reise schildern?

Herr Prashant Menon: Das ist ein wichtiger Teil meines Lebens. Nicht viele wissen davon. Während meiner Schulzeit, im frühen Studium und sogar zu Beginn meiner Karriere fiel es mir schwer, Sätze zu beginnen. Vor Gruppen zu sprechen fühlte sich unbeholfen und peinlich an. Im Vertrieb, wo man ständig mit Kunden interagiert und an Teammeetings teilnimmt, war das besonders schwierig.

Menschen in meinem Umfeld wussten davon, aber in beruflichen Situationen blieb es unangenehm. Eines Tages bemerkte ein Arzt, den ich als Kunde traf, mein Problem. Er sagte: „Prashant, das ist ein kleines Sprachproblem. Du solltest einen Sprachtherapeuten aufsuchen.“

Ich folgte seinem Rat. Die Therapie konzentrierte sich auf das Tempo meiner Sprache. Früher hetzte ich durch Wörter und Sätze. Ich war eifrig und ängstlich, was meine Sprache unangenehm machte und den Satzanfang verzögerte. Zu lernen, langsamer zu sprechen, veränderte alles. Das war vor über 25 Jahren. Seitdem hat sich vieles verändert. Heute ist Kommunikation eine meiner Kernstärken.

Die meisten Probleme lassen sich lösen, wenn man sie erkennt, die richtige Hilfe sucht und diszipliniert daran arbeitet.Ob persönlich oder beruflich, der Ansatz bleibt derselbe.

Ich erinnere mich noch an diesen Arzt, einen Kinderarzt. Er hatte mich jahrelang beobachtet. Eines Nachmittags hielt er mich auf und sagte: „Du hast eine großartige Zukunft. Wenn du im Vertrieb und Marketing wachsen willst, arbeite an diesem einen Aspekt.“ Ich hatte zuvor Hunderte von Ärzten getroffen. Keiner hatte es so direkt angesprochen. Er schrieb den Namen und die Nummer der Therapeutin auf und bestand darauf, dass ich noch am selben Abend hingehe. Ich ging, und dieser Moment veränderte mein Leben.

Sogar heute, wenn ich an dieser Straße vorbeigehe, erinnere ich mich, wo alles begann. Der Arzt lebt nicht mehr, aber ich zeigte den Ort meiner Familie. Viele von ihnen kannten diese Geschichte nie, weil sie später eine andere Version von mir trafen. Meine Schul- und Studienfreunde hingegen erlebten die Veränderung. Sie ermutigen mich oft, diese Reise zu teilen. Ich würde nicht sagen, dass ich heute perfekt bin, aber ich habe diese Herausforderung weitgehend überwunden.

Pharma Now: Menschen fühlen sich oft wegen solcher Herausforderungen unsicher. Sie verbergen sie und vermeiden manchmal Gelegenheiten deshalb. Sie haben eine Karriere im Vertrieb gewählt, ein Feld, das ständige Kommunikation verlangt, obwohl Sie mit diesem Problem zu kämpfen hatten. Und dann haben Sie sich mit der richtigen Unterstützung verändert.

Manchmal schmücken Kollegen oder Vorgesetzte Dinge schön, statt ehrliches Feedback zu geben. Aber wenn jemand klar einen Verbesserungsbereich aufzeigt und dich unterstützend vorantreibt, kann das dein Leben verändern. Diese Art von Anstoß ist wichtig.

Herr Prashant Menon: Ich mag, wie Sie das formuliert haben. Zuerst sei ein guter Mensch. Wenn du echt bist, tauchen wohlmeinende Menschen auf. Jemand wird zur richtigen Zeit eingreifen. Dieser Arzt musste mir nicht helfen, aber er tat es.

In meiner frühen Karriere habe ich über 250 Verkaufsgespräche pro Monat geführt. Das sind nahezu 3.000 pro Jahr und fast 10.000 in drei Jahren. Nach Tausenden von Begegnungen trat eine Person hervor und sagte: „You can fix this.“ Ich wusste nicht einmal, dass Hilfe verfügbar war. Heute erscheint sprachliche Unterstützung selbstverständlich. Aber viele Herausforderungen, insbesondere mentale und emotionale, sind nicht sichtbar.

Wenn Sie Schwierigkeiten haben, seien Sie furchtlos darin, um Hilfe zu bitten. Das hängt mit einem großen Führungsproblem zusammen, das weltweit zu beobachten ist. Viele Managementstudien heben hervor, dass die größte Führungslücke ein Mangel an Mut ist. Wenn Führungskräfte nicht den Mut haben zu sagen „Ich weiß es nicht“ oder „Ich brauche Hilfe“, stoppt Wachstum.

Wenn Sie jedoch Mut und Offenheit zeigen, ändert sich vieles. Heute gilt Verwundbarkeit als starke Führungseigenschaft. Selbst leitende Führungskräfte werden ermutigt zuzugeben, wenn sie etwas nicht wissen. Erfahrung bedeutet nicht, dass man alles gesehen hat.

Zwei Dinge sind also wichtig: Geben Sie zu, was Sie nicht wissen. Und haben Sie den Mut, um Hilfe zu bitten. Wenn Sie Authentizität mit dem Mut kombinieren, Unterstützung zu erbitten, beginnen Lösungen sichtbar zu werden.

Pharma Now: Ich habe eine Anschlussfrage. Welche dringenden Herausforderungen stehen heutige Führungskräfte vor, insbesondere langjährige Führungskräfte mit zwei oder drei Jahrzehnten Erfahrung? Da wir über psychische Gesundheit und Führungsdruck sprechen, welche Hauptbereiche betreffen sie heute?

Mr Prashant Menon: Fabelhafte Frage. Wahrscheinlich werde ich das drei- bis viermal im Monat gefragt. Wenn ich als Berater mit Unternehmen arbeite und Führungskräfte als Coach begleite, tauchen ständig zwei Muster auf.

Erstens bitten Führungskräfte zu spät um Hilfe. Zweitens, viele Führungskräfte bleiben mit der Zeit nicht relevant. Wenn beides passiert, warten die Menschen, bis sie in die Enge getrieben werden, und dann kommt Hilfe nicht auf die Weise, wie sie es erwarten.

Ironischerweise begrenzen zwei Dinge, die Wachstum ermöglichen sollten, dieses oft: Erfolg und Erfahrung. Je erfahrener Sie werden, desto mehr glauben Sie, alles zu wissen. Je erfolgreicher Sie sind, desto weniger wollen Sie Ihre Methoden ändern.

Wenn diese Denkweise Einzug hält, hört Entwicklung auf. Schließlich wird Ihnen Veränderung aufgezwungen, statt von Ihnen vorangetrieben zu werden. In meiner Arbeit sehe ich normalerweise zwei Arten von Coaching-Situationen. Die eine ist proaktives Coaching. Eine Führungskraft sagt: „I’m moving into a bigger role. I want to prepare. Coach me.“ Die andere ist reaktives Coaching; „I’m not doing well. I need help now.“ Diese beiden Szenarien sind völlig unterschiedlich.

Wenn Führungskräfte gut unterwegs sind, sind sie offener, mutiger und eher bereit zu experimentieren. Wenn sie kämpfen, übernimmt die Angst. Sie zögern, leisten Widerstand gegen Veränderungen und haben nicht den Mut, neue Ansätze auszuprobieren.

Oft erhalte ich Anrufe von HR-Leitern oder Geschäftsführern, die mich bitten, jemanden zu coachen. Bevor ich beginne, führe ich Hintergrundprüfungen durch, um die Situation zu verstehen. Ich habe beobachtet, dass fast 60 % der Coaching-Interventionen problemgetrieben sind und ein bestehendes Problem lösen. Die Erfolgsraten sind hier moderat.

Wenn Coaching jedoch präventiv und proaktiv ist, sind die Ergebnisse erheblich besser. Denn proaktives Coaching dient der Vorbereitung. Reaktives Coaching wird verschreibend und sagt jemandem, was er hätte tun sollen, was schwerer zu akzeptieren ist, wenn die Person bereits kämpft.

Wenn ich mit Führungskräften der mittleren und oberen Ebene spreche, geben viele stillschweigend zu, dass sie seit Jahren nicht in sich selbst investiert haben.

Sie sind selbstzufrieden geworden.

Sie haben ihre Fähigkeiten nicht aktualisiert.

Sie haben sich nicht an veränderte Branchendynamiken angepasst.

Sie sind nicht mit den sich entwickelnden geschäftlichen Realitäten im Einklang geblieben.

Wenn also Disruption eintritt, fühlen sie sich überrascht. Aber die Wahrheit ist, sie wurden nicht unvorbereitet erwischt. Sie haben sich entschieden, dort zu bleiben, wo sie waren. Und wenn man ihnen sagt: „You should have done this earlier,“ ist die Antwort oft: „Es hat jetzt keinen Zweck, das zu sagen.“

Das gesagt, erholen sich Führungskräfte mit einer resilienten Denkweise dennoch schnell. Sie erfinden sich neu. Aber diejenigen, die nicht bereit sind, sich zu verändern, haben Schwierigkeiten, und leider stehen heute viele Fachkräfte in ihren späten 40ern und frühen 50ern vor dieser Krise.

Das externe Umfeld ist bereits volatil und anspruchsvoll. Wenn Sie intern unvorbereitet sind, vervielfacht sich der Druck. Die Denkweise wird zum größten Differenzierungsmerkmal. Je früher Führungskräfte Hilfe suchen, desto besser stehen ihre Chancen auf Erholung und Wachstum. Letztlich läuft es auf eine Frage hinaus: Sind Sie bereit, sich zu verändern?

Deshalb sage ich immer, Vorbereitung und Relevanz sind unverhandelbar. Führungskräfte, die kontinuierlich vorbereitet und relevant bleiben, fürchten sich nicht vor Veränderung. Sie treiben sie voran.

Pharma Now: Aus organisatorischer Perspektive gesprochen: Wie können Pharmaunternehmen eine starke Kultur aufbauen, die sowohl wissenschaftliche Exzellenz als auch kommerziellen Erfolg fördert?

Mr Prashant Menon: Pharmaunternehmen haben die Verantwortung, jederzeit Wissenschaft an erste Stelle zu setzen; es gibt keine Alternative. Ethik und Wissenschaft sind absolut nicht verhandelbar, wenn eine Organisation langfristig bestehen will.

Wenn man sich viele erfolgreiche indische Pharmaunternehmen ansieht, insbesondere Hersteller von Markenformulierungen, war ihr Wachstum in der Wissenschaft verankert. Ich meine hier nicht multinationale Konzerne, da diese oft einen Innovatorvorteil haben. Ich spreche von indischen Unternehmen, die durch disziplinierte Umsetzung Erfolg aufgebaut haben.

Diese Organisationen konzentrierten sich intensiv auf bestimmte Therapiegebiete, stärkten Kernprozesse und bewahrten operative Disziplin. Kommerzieller Erfolg wurde so zu einem Ergebnis dieses Ansatzes, nicht zum Ausgangspunkt. Ihre Geschäftsmodelle spiegelten wissenschaftliche Strenge, Verantwortung gegenüber Ärzten und Rechenschaftspflicht gegenüber Patienten wider.

Sie stellten sicher, dass Produkte zur richtigen Zeit und zu einem angemessenen Preis auf den Markt kamen und zugänglich blieben. Sie investierten in Patientenbetreuungsprogramme, bildeten Ärzte kontinuierlich weiter und bauten durch verantwortungsvolle Praktiken Vertrauen auf.

Organisationen, die Wissenschaft, Ethik und Verantwortung gegenüber Patienten konsequent in Einklang bringen, erreichen tendenziell nachhaltigen kommerziellen Erfolg. Es gibt hier keine Abkürzungen.Wissenschaft und Ethik sind die beiden Säulen langfristiger pharmazeutischer Führung.

Pharma Now: Was ist eine wichtige Branchenveränderung, die Pharmafachleute oft übersehen, der sie aber mehr Aufmerksamkeit schenken sollten?

Herr Prashant Menon: Heute setzen alle stark auf KI und digitale Transformation. Das ist das dominierende Gesprächsthema in Vorstandszimmern, auf Konferenzen und in Strategie­meetings. Ich lese viel zu diesem Thema, und viele Expert:innen sind sich in einem kritischen Punkt einig: Während Technologie und KI mächtige Ermöglicher sind, müssen Unternehmen gleichzeitig ihre Grundlagen stärken.

Wenn die Grundlagen schwach sind – operative Ethik, Governance, Compliance-Systeme und Kernprozesse –, kann keine noch so fortschrittliche Technologie dies ausgleichen. Organisationen, die der digitalen Transformation nachjagen, ohne die Basics zu beheben, investieren oft viel, schaffen es aber nicht, sinnvollen Nutzen zu realisieren. Sie bleiben in einem Kreislauf des Aufholens stecken.

Um Technologie wirklich zu nutzen, müssen Unternehmen effizient arbeiten, verantwortungsbewusst handeln und Patientenorientierung in den Mittelpunkt stellen. Starke Fundamente vervielfachen den Effekt digitaler Investitionen. Schwache Fundamente verwässern ihn.

Das größte globale Gespräch, ob in Indien oder den USA, dreht sich um digitale Reife und KI‑Bereitschaft. Viele Organisationen führen Technologie in allen Funktionen und Abteilungen ein. Dennoch besteht eine große Lücke.

Die Technologieeinführung ist in den Zentralen und auf Führungsebene am stärksten. Je näher man jedoch an der Frontlinie ist – Vertriebsteams, Anlagenbediener und Mitarbeiter auf dem Shopfloor –, desto geringer ist die Technologiebefähigung. Und genau dort muss die echte Transformation stattfinden.Wenn Technologie die Frontlinie wirklich erreicht, vervielfacht sich ihre Wirkung.

Mitarbeitende an der Front verstehen Gespräche besser als komplexe Systeme oder eigenständige Apps. Wenn Technologie konversationaler, intuitiver und menschenzentrierter wird, verbessert sich die Akzeptanz dramatisch. Organisationen müssen digitale Strategien entwerfen, die die letzte Meile ihrer Belegschaft befähigen, nicht nur Führung und mittleres Management.Technologie darf kein Werkzeug bleiben, das nur im Vorstandszimmer eingesetzt wird. Sie muss zum Begleiter an der Front werden.

Pharma Now: Sir, wenn wir über KI und Technologie sprechen: Sie besitzen auch mehrere Zertifizierungen, unter anderem von der International Coaching Federation. Ihr LinkedIn‑Profil spiegelt bereits eine umfangreiche Reise wider, sodass ich hier nicht alles aufzähle. Viele dieser Zertifikate wurden während des Lockdowns erworben. War Ihre Fähigkeit, Chancen zu ergreifen und sich weiterzubilden, diszipliniert erarbeitet, oder war das schon immer ein natürlicher Teil Ihrer Persönlichkeit?

Herr Prashant Menon: Etwa 2020 entschied ich mich, auf eigene Faust zu beginnen. Ich gründete Workplace Dynamics im Oktober 2020. Als ich mich entschied, eine aktive Unternehmensrolle zu verlassen und mich auf diese Tätigkeit selbstständig einzulassen, war es wichtig für mich, strukturiert und systematisch ausgebildet zu werden.

Coaching war eine natürliche Weiterentwicklung. Als Führungskraft coacht man ständig am Arbeitsplatz. Meist ist das Training und Mentoring. Professionelles Coaching als Disziplin ist anders; es konzentriert sich darauf, kraftvolle Fragen zu stellen und den Klienten zu befähigen, eine explorative Reise zu beginnen.

Dafür benötigte ich formale Ausbildung. Ich wollte strukturiertes Lernen und glaubwürdige Zertifizierungen von global anerkannten Coaching‑Institutionen. Wenn ich als Vollzeit‑Leadership‑ und Executive‑Coach arbeiten wollte, musste ich besser vorbereitet sein als zuvor.

Früher war meine Coaching‑Erfahrung organisch. Sie entstand mit der Rolle, Jahren des Arbeitens, Lernen on the job und dem Führen von Teams. Professionelles Coaching verlangt jedoch eine andere Tiefe an Methode und Struktur.Als professionell zertifizierter Coach fügt sich Ihrer Fähigkeit, anderen zu helfen und zu beeinflussen, eine völlig neue Dimension hinzu.

Deshalb wurden Leadership‑Coaching‑Zertifikate ein wichtiger Teil meiner Pläne. Der Prozess dauerte über ein Jahr mit Training und beaufsichtigtem Coaching. Ich musste selbst gecoacht werden und mich intensiv ausbilden lassen.

Und damit ist es nicht getan. Diese Zertifikate haben typischerweise eine Gültigkeit von drei Jahren, sodass kontinuierliches Lernen im System verankert ist. Alle paar Jahre nehme ich zur Auffrischung an weiterem Training in Coaching und Mentoring mit Expert:innen teil.Wenn ich Coaching praktiziere, muss ich es auch leben; ich muss trainiert bleiben und auf dem neuesten Stand.

Dass dies während des Lockdowns geschah, war eher ein Zufall. Das war einfach der Zeitpunkt, an dem ich mich entschied, unabhängig zu beginnen. Inzwischen sind es fünf Jahre. Die Entscheidung, mich ausbilden zu lassen, war bewusst und passte zu diesem Karriereschritt. Wenn man sich ansieht, wie mein Monat heute strukturiert ist, ist das sehr deliberate.

Ungefähr ein Drittel meiner Zeit entfällt auf Beratungsaufträge. Ein weiteres Drittel geht in Führungsinterventionen, Workshops und Coaching-Sitzungen. Das verbleibende Drittel ist der Vorbereitung, dem Lesen und der Recherche gewidmet. Wenn ich dieses letzte Drittel vernachlässige, verlieren die anderen zwei Drittel ihre Wirkung. Ich halte mich ständig über Trends in der Pharma- und Nicht-Pharma-Branche auf dem Laufenden und bringe diese Erkenntnisse in meine Arbeit ein.

Eine häufige Führungsherausforderung heute ist, nur in der Gegenwart zu agieren. Wenn man nicht in die Zukunft investiert, wird man veraltet. Das ist einer der Gründe, warum Führungskräfte in Krisen geraten: Sie haben nicht genug Zeit damit verbracht, relevant zu bleiben. Kontinuierliches Lernen gehört inzwischen zu meiner Rolle. Mein Kalender spiegelt das deutlich wider.

Jeden Monat widme ich etwa 10–12 Tage dem Lesen, dem Austausch mit Menschen, der Trendforschung und dem Teilen von Einsichten. Die restliche Zeit bin ich bei Kund:innen, führe Workshops, Meetings und Strategiesitzungen durch. Diese Sitzungen erfordern Tiefe. Und Tiefe entsteht durch Vorbereitung.

Ich ermutige Fachleute nachdrücklich, über ihr eigenes Fachgebiet hinaus zu lesen. Wir werden so sehr auf unsere Spezialisierung fokussiert, dass wir unsere Perspektive einschränken. Wahre Stärke liegt oft außerhalb Ihres Kerngebiets.Frische Gedanken entstehen durch Exposition gegenüber Nicht-Fachbereichen.

Wenn sich jemand in den Medien nur mit anderen Podcaster:innen beschäftigt, lernt er zwar etwas, aber es bleibt inkrementell. Wenn man verschiedene Interviewformate, Branchen oder Erzählstile erkundet, entdeckt man Ideen, die sonst nicht auftauchen würden. In meiner monatlichen Recherchezeit verbringe ich mehr als die Hälfte außerhalb der Pharmaindustrie.

Das ist Absicht. Es hilft mir, frische Perspektiven einzubringen, Stagnation zu vermeiden und für verschiedene Zielgruppen relevant zu bleiben. Investieren Sie Zeit in Lernen und Erfahrungen außerhalb Ihres Fachgebiets. So wachsen Sie schneller und denken besser. Es gibt wertvolle Erkenntnisse in allen Branchen; man muss nur über das unmittelbare Feld hinausschauen.

Pharma Now: Sie wurden außerdem unter den 100 einflussreichste Personen im Marketing erkannt. Wir sollten wirklich Lektionen von Ihnen übernehmen.

Herr Prashant Menon: Lesen Sie viel. Die Politik lehrt einen enorm. Sie lehrt Strategie, Positionierung, Verhandlung und langfristiges Denken. Die Geopolitik ist heute ein großer Game-Changer für uns alle. Ob es uns gefällt oder nicht, globale Entwicklungen beeinflussen unsere Branchen, Unternehmen und Entscheidungen.

Sie müssen verstehen, was rund um die Welt passiert. Lernen Sie von anderen Branchen. Beobachten Sie, wie HR-Funktionen anderswo arbeiten. Untersuchen Sie Fertigungspraktiken in verschiedenen Sektoren. Jedes Feld hat etwas Wertvolles beizutragen. Nicht alles, was Sie lernen, wird sofort anwendbar sein. Aber irgendwann verbindet sich etwas.Sie verbinden die Punkte nicht heute, Sie verbinden sie später.

Wenn Lernen zur regelmäßigen Gewohnheit wird, beginnen Sie, Punkte schneller und auf innovativere Weise zu verbinden. Deshalb ist das Erkunden von Nicht-Fachbereichen so wichtig. Es gibt Ihnen frische Perspektiven und einzigartige Ideen, die Sie einbringen können. Die meisten Fachleute, neun von zehn, konzentrieren sich nur darauf, ihre Domain-Expertise zu stärken. Sie verbringen dort fast 100% ihrer Zeit. Das ist der Fehler.

Pharma Now: Das ist eine wunderbare Erkenntnis für unser Publikum. Für die letzten Fragen sind Sie unglaublich beschäftigt. Wie schaffen Sie die Work–Life-Balance? Haben Sie Hobbys oder Lieblingsaktivitäten zum Entspannen?

Herr Prashant Menon: Das ist eine schwierige Frage. Ich habe kein spezielles Hobby im eigentlichen Sinne. Ich lese gern und entspanne mich manchmal einfach, obwohl man bei so viel los gelegentlich ein schlechtes Gewissen hat, langsamer zu machen. Musik genieße ich sehr. Ich verbringe auch viel Zeit mit Lesen, sowohl digital als auch in gedruckten Büchern. In den letzten Jahren hat das digitale Lesen stark zugenommen, und ich nutze das.

Ich beobachte auch gerne Menschen, versuche zu verstehen, wie sie denken, arbeiten und kommunizieren. Von verschiedenen Persönlichkeiten und Lebenswegen kann man immer etwas lernen. Manche Tage und Wochen sind extrem beschäftigt. An leichteren Tagen versuche ich, mich zu entspannen, indem ich Zeit mit Familie und Freunden verbringe, Anrufe nachhole und einfache Gespräche führe.

Es gibt keinen festen Weg, wie ich mich entspanne. Noch kein definiertes Hobby. Aber ehrlich gesagt hat mich diese Frage zum Nachdenken gebracht. Ich glaube, es ist an der Zeit, ein Hobby zu finden.Ich kenne viele Menschen, die ihren Hobbys tief verbunden sind, und ich sehe den Wert, den sie bringen. Das steht definitiv auf meiner To‑do‑Liste. Vielleicht habe ich beim nächsten Interview etwas Neues zu berichten.

Pharma Now: Wunderbar. Es war wirklich eine Freude, Sie bei uns zu haben. Wir haben heute so viele wertvolle Einsichten gewonnen, und ich bin sicher, unsere Zuhörer:innen werden viel aus diesem Gespräch mitnehmen. Vielen Dank, dass Sie bei Pharma Now dabei waren.

Herr Prashant Menon: Vielen Dank für die Einladung und Ihre großzügige Zeit. Es war ein Vergnügen, mit dem Team von Pharma Now zu sprechen. Ich habe die hervorragende Arbeit, die Sie in den letzten Jahren geleistet haben, verfolgt, mit sehr aktiven und sinnvollen Beiträgen.

Mir haben auch Ihre Publikationen gefallen, das Journal und das Magazin. Ich erhielt ein Exemplar und fand es schön konzipiert. Es wirkt nicht wie eine junge Publikation; es spiegelt die Tiefe der dahinterstehenden Erfahrung wider. Es ist zeitgemäß, ausgefeilt und durchdacht produziert.

Bitte machen Sie weiter so. Ich bin sicher, unsere Wege werden sich wieder kreuzen—meine besten Wünsche an Sie und die gesamte Organisation.