Purpose in Leistung verwandeln: Mr Pathak über die wahre Rolle von L&D

Pharma Now: Heute freuen wir uns sehr, Herrn Prithwish Pathak, Associate Vice President und Head of Learning & Development, begrüßen zu dürfen. Als zertifizierter Learning Architect und NLP-Practitioner bringt er tiefgehende Fachkenntnis in der Gestaltung, Skalierung und Transformation von Lernökosystemen mit und verfügt über eine erfolgreiche Bilanz beim Aufbau strukturierter, zukunftsfähiger L&D-Frameworks in komplexen Organisationen.

Herr Prithwish, wir freuen uns sehr, Sie bei uns zu haben. Können Sie uns Ihren Werdegang schildern, was Sie in das L&D gezogen hat und wie Sie sich zum Learning Architect und Head of L&D entwickelt haben?

Herr Pathak: Es war eine lange Reise, etwa 27 Jahre in der Branche. Ich begann meine Karriere im Vertrieb und arbeitete mich durch die gesamte Vertriebshierarchie. Während meiner Tätigkeit im Vertrieb erkannte ich etwas Einzigartiges an der Pharmaindustrie. Sie ist einer der wissensgetriebensten Sektoren. Tatsächlich ist sie vielleicht die einzige Branche, in der der Kunde oft mehr weiß als Sie.

In den meisten Branchen wissen Sie mehr als der Kunde. In der Pharmaindustrie sind Ärzte sehr fachkundig. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter nicht gut vorbereiten, können Sie nicht erfolgreich sein. Es ist außerdem ein stark regulierter Markt; Sie können keine Werbung schalten oder aggressive Produktbehauptungen aufstellen. Sie können nicht sagen: „Nehmen Sie dieses Antibiotikum, und Sie sind in zwei Tagen geheilt.“ So funktioniert Pharma nicht.

Letztlich ist Ihr Medium der Medizinrepräsentant, der den Arzt trifft. Wenn diese Person nicht über die erforderlichen Fähigkeiten verfügt, die Botschaft effektiv zu kommunizieren und die Aufmerksamkeit des Kunden zu gewinnen, verlieren Sie die Chance. Dort begann ich die entscheidende Bedeutung von Training zu verstehen.

Über den Vertrieb hinaus benötigt das gesamte Ökosystem — Marketing, HR und andere Funktionen — kontinuierliches Lernen. Sobald mir klar wurde, wie zentral Lernen für den Erfolg in der Pharmaindustrie ist, entwickelte ich ein starkes Interesse an L&D. Ich war im Vertrieb erfolgreich und verstand sowohl die Kundenerwartungen als auch die internen Fähigkeitslücken. Diese Erkenntnis motivierte mich, ins L&D zu wechseln und dort meine Karriere aufzubauen.

Als ich ins L&D wechselte, stellte ich fest, dass es ein hochgradig wissensbasiertes Fachgebiet ist. Man kann nicht einfach vor Menschen stehen und ohne Glaubwürdigkeit sprechen. Man braucht starke Referenzen und Fachwissen. Deshalb investierte ich in Zertifizierungen und den Ausbau meiner Wissensbasis. Nach und nach übernahm ich die Rolle des L&D Head.

Im Laufe der Jahre habe ich mit drei großen Organisationen gearbeitet: Bayer, ein deutsches multinationales Unternehmen; Abbott, ein amerikanisches multinationales Unternehmen, wo ich etwa 16,5 Jahre im L&D-Bereich tätig war; und jetzt Alkem, ein indisches multinationales Unternehmen.

Während dieser Reise war L&D für mich außerordentlich erfüllend. Neben meinen Kernaufgaben im L&D übernahm ich auch Dehnungsaufgaben, Brand Management, Sales Force Excellence, EHS und andere funktionsübergreifende Aufgaben. Diese Erfahrungen halfen mir zu verstehen, was jede Funktion wirklich benötigt. Die Bedürfnisse jeder Funktion zu verstehen, macht es viel einfacher, die richtige Lernarchitektur für die Organisation zu entwerfen.

Interessanterweise geschah der Wechsel ins L&D während eines Außendienstbesuchs. Zu dieser Zeit beobachtete mein Managing Director, Mr Sanjay, wie ich arbeitete, wie ich verstand und wie ich Menschen coachte und anleitete. Er sagte zu mir: „I think you are more suited for an L&D role. You would make a great career there.“

Dieses Gespräch wurde zum Wendepunkt. Manchmal sehen andere Ihre Stärken, bevor Sie es selbst tun, und diese Erkenntnis kann Ihren Karriereweg neu definieren.

Pharma Now: Absolut erstaunliche Geschichte. Es ist wirklich kraftvoll, wenn Menschen in unser Leben treten, unsere Stärken erkennen und uns in eine neue Richtung lenken. Manchmal beginnen wir in einem Bereich, und ein Coach, Direktor oder Führungskraft hilft uns, einen anderen Weg zu sehen. Sie erwähnten, dass Ihre Rolle sehr erfüllend ist. Können Sie das näher ausführen?

Herr Pathak: Viele Male erhalte ich Anrufe von Menschen, entweder aus meiner aktuellen Organisation oder von Orten, an denen ich früher gearbeitet habe. Diese Anrufe sind von zwei Arten.

Die erste Art kommt, wenn sich jemand auf ein Vorstellungsgespräch auf Senior-Ebene vorbereitet. Sie wollen die Rolle, mögliche Fragen und wie sie sich vorbereiten sollen, verstehen. Wenn sie mich dafür um Rat fragen, merke ich, dass es einen Grund gibt, warum sie sich an mich wenden. Dieses Vertrauen allein ist bedeutsam.

Die zweite Art von Anruf ist noch befriedigender. Jemand ruft an, um zu sagen, dass er befördert wurde oder eine größere Rolle übernommen hat und erfolgreich ist. Sie möchten einfach die Neuigkeiten teilen. Das gibt immense Befriedigung, weil man das Gefühl hat, irgendwo zu ihrer Entwicklung beigetragen zu haben.

Und das beschränkt sich nicht auf Junior-Fachkräfte. Ich erhalte Anrufe von Menschen, die sich von VP-Positionen zu CEO-Positionen weiterentwickelt haben. Sie erinnern sich immer noch an spezifisches Feedback. Ich erinnere mich an ein Mitglied des Vertriebsteams, das äußerst gut arbeitete, aber in seiner Karriere nicht vorankam. Er fragte mich einmal, was er anders machen sollte. Ich sagte ihm: „Work on your executive presence. That’s the missing piece.“ Er nahm dieses Feedback ernst. Heute ist er CEO.

Wenn man sieht, wie jemand durch eine kleine, aber rechtzeitige Intervention wächst, gibt das tiefe berufliche Erfüllung.

Ein weiterer Grund, warum diese Rolle erfüllend ist, ist, dass Lernen ein zweiseitiger Prozess ist. Es geht nicht nur darum, Programme zu gestalten oder Wissen zu vermitteln. Man lernt kontinuierlich von den Menschen, die man trainiert. Um relevant zu bleiben, muss man den Trends voraus sein.

Nehmen Sie zum Beispiel AI. Es ist das Gesprächsthema überall. Als L&D-Leiter, wenn ich nicht mehr weiß als der durchschnittliche Mitarbeiter, kann ich keinen Mehrwert schaffen. Also muss ich ständig lesen, erkunden und auf dem Laufenden bleiben. Diese Gewohnheit des kontinuierlichen Lernens hält die Rolle dynamisch und intellektuell anregend.

Wenn man neues Wissen aufnimmt, es synthetisiert und in die Lernarchitektur der Organisation einwebt, schafft das Wirkung. Dieser kreative Prozess ist an sich befriedigend. Ich vergleiche die L&D-Funktion oft mit Salz im Essen. Wenn kein Salz vorhanden ist, schmeckt das Essen fade. Wenn zu viel Salz vorhanden ist, wird es unangenehm. L&D ist essentiell, aber es muss im richtigen Verhältnis angewendet werden.

Ich habe L&D‑Fachleute scheitern sehen, weil sie versuchen, zu viele Dinge auf einmal zu tun. Das funktioniert nicht. Sie müssen sich in die Lage Ihrer Stakeholder versetzen, verstehen, was sie wirklich brauchen, und Lösungen entsprechend gestalten. Wenn Lernen an echte Geschäftsbedürfnisse ausgerichtet ist, schafft es sinnvolle Ergebnisse.

Pharma Now: L&D wird oft als Compliance‑ oder Checkbox‑Funktion angesehen, besonders in regulierten Branchen. Sie haben daran gearbeitet, diese Denkweise zu verändern. Was sind die größten kulturellen oder geistigen Veränderungen, die nötig sind, damit Learning and Development eher ein strategischer Vorteil als nur eine Verpflichtung wird?

Herr Pathak: Das ist eine sehr wichtige Frage, und viele L&D‑Leiter denken heute darüber nach. Um diese Wahrnehmung zu ändern, müssen Sie das Spiel klar verstehen. Der erste Schritt ist, Ihre Stakeholder zu verstehen, insbesondere die oberste Führungsebene. Wenn Sie die L&D leiten, müssen Sie wissen, was Ihr Managing Director, CEO oder CXO erreichen will. Was versuchen sie voranzutreiben? Rentabilität? Kulturwandel? Markenpositionierung? Disziplin? Operative Exzellenz? Sie alle haben eine Vision und Mission für die Organisation.

Wenn Sie diese Vision wirklich verstehen und Ihre Lernstrategie entsprechend ihrem Denken gestalten, gewinnt die Initiative automatisch Ownership. Sie hört auf, ein „L&D‑Programm“ zu sein, und wird zu einer „organisatorischen Initiative“.

Die meisten L&D‑Bemühungen scheitern, wenn Führungskräfte Programme isoliert entwerfen und glauben, etwas sei gut für die Organisation, ohne den Bedarf zu validieren. Es mag eine großartige Idee sein, aber der Ansatz ist falsch. Der richtige Ansatz ist, zuerst Stakeholder einzubeziehen, ihre Treiber zu verstehen und dann die Lernagenda gemeinsam zu gestalten. In dem Moment, in dem die Führung fühlt, dass sie das Programm mit Ihnen besitzt, hört es auf, eine Checkbox‑Übung zu sein.

Ein weiterer wichtiger Wandel ist die Wahrnehmung. Teilnehmende sollten nicht das Gefühl haben, „das ist eine L&D‑Aktivität“. An dem Tag, an dem die Leute sagen: „Das kommt von L&D“, haben Sie bereits die halbe Schlacht verloren. Dann müssen Sie Anwesenheit erzwingen, Erinnerungen verschicken und Zuckerl‑und‑Peitsche‑Methoden anwenden. Stattdessen muss Lernen als geschäftliche Notwendigkeit positioniert werden. Es sollte sich wie eine organisatorische Bewegung anfühlen, nicht wie eine abteilungsbezogene Initiative.

Es gibt noch eine weitere Dimension. Manchmal sehen Sie als L&D‑Leiter eine Fähigkeitslücke, die andere nicht erkennen. In diesem Fall sollten Sie nicht überstürzt ein Programm ausrollen. Schaffen Sie zuerst Bewusstsein für den Bedarf. Helfen Sie den Stakeholdern zu sehen, warum es wichtig ist. Sobald der Bedarf etabliert und akzeptiert ist, wird die Umsetzung reibungslos.

L&D ist erfolgreich, wenn es vom „Training Delivery“ zur „Business‑Partnerschaft“ übergeht. Und dieses Prinzip beschränkt sich nicht auf die Pharma‑Branche; es gilt branchenübergreifend. Wenn L&D‑Leiter sich tiefgehend an Geschäftsprioritäten ausrichten und gemeinsame Verantwortung aufbauen, verwandelt sich Lernen von Compliance in einen Wettbewerbs‑vorteil.

Pharma Now: Ich glaube, oft gibt es eine Lücke zwischen der Vision der Stakeholder und den unteren Ebenen der Organisation. An diesem Punkt muss der L&D‑Experte diese Lücke überbrücken, damit die Vision durch jede Schicht fließt. Und wie Sie erwähnt haben, ist Bewusstsein entscheidend. Sie können mehrere Programme erstellen, aber solange die Menschen nicht verstehen warum diese durchgeführt werden und warum sie wichtig sind, werden sie keine Wirkung haben.

Herr Pathak: Lassen Sie mich ein Beispiel geben. Einer meiner CEOs sagte einmal: „Ich möchte, dass Kundenorientierung zu einer Verhaltensweise jedes Mitarbeiters in der Organisation wird.“ Als L&D‑Leiter war meine erste Frage an ihn: „Wie definieren Sie Erfolg? Woran werden Sie erkennen, dass Kundenorientierung nicht nur ein Slogan oder ein Zitat ist, sondern etwas, nach dem die Menschen wirklich leben?“ Er dachte nach und sagte: „Es ist, wenn sogar der letzte Mitarbeiter es versteht.“

Er gab ein Beispiel. Wenn wir in der Hotelbranche wären und das Housekeeping‑Personal nach dem Herrichten des Zimmers eine durchdachte dekorative Geste auf dem Bett anbringt, bevor es den Raum verlässt, weil es möchte, dass der Gast beim Betreten lächelt, wäre das Kundenorientierung. In diesem Moment ist es kein Statement mehr. Es ist Verhalten.

Das ist das Verständnisniveau, das wir brauchen. Auf Senior‑Ebenen verstehen Führungskräfte oft klar die Vision. Die eigentliche Herausforderung liegt auf der Umsetzungsebene. Versteht die Person, die den Boden kehrt, dass die Qualität seiner Arbeit direkt das Kundenglück beeinflusst? Wenn diese Verbindung verinnerlicht ist, ist die Vision wirklich durchgedrungen. Ich sagte zu ihm: „Wunderbar. Lass uns von dort aus aufbauen.“

Wir entwarfen ein strukturiertes Set von Initiativen, um diese Vision in alltägliche Handlungen zu übersetzen. Es funktionierte bemerkenswert gut. Es hörte auf, eine Checkbox‑Übung zu sein. Die Stakeholder übernahmen die Verantwortung. Tatsächlich trieben sie die Initiative manchmal leidenschaftlicher voran als ich. Der Schlüssel ist, zu definieren, wie Erfolg aussieht, bevor man das Programm entwirft.

Jeder Mitarbeiter sollte das Gefühl haben, einen Zweck zu haben, zur Arbeit zu kommen. Wenn jemand sagt: „Ich habe keine Lust, ins Büro zu gehen,“ oder ein Vertriebsmitarbeiter sagt: „Wir besuchen diese Ärzte morgen,“ dann ist der Zweck bereits geschwächt.

Die meisten Organisationen scheitern nicht wegen fehlender Regeln, sondern weil sie es versäumen, Sinn zu stiften. Wir verlassen uns auf Anweisungen: „Rufen Sie so viele Ärzte an,“ „Erreichen Sie dieses Ziel,“ „Befolgen Sie diese Vorschrift.“ Aber allein durch Anweisung gesteuerte Compliance ist fragil.

Sie wissen nie wirklich, was eine Person tut, wenn Sie nicht da sind. Selbst wenn jemand berichtet, drei Ärzte besucht zu haben, können Sie nicht immer die Qualität dieser Kontakte verifizieren. Echte Ausführung findet nur statt, wenn die Menschen an das, was sie tun, glauben.

Wenn Mitarbeitende verstehen, wie Erfolg aussieht und was es für sie bringt, wird Leistung selbstgesteuert. Genau dort kann L&D eine starke Partnerschaft mit Stakeholdern aufbauen, indem es hilft, Vision in Glauben und Glauben in Verhalten zu übersetzen.

Pharma Now: Kommen wir weiter zum Thema: In großen Organisationen ist es nicht einfach, skalierbares und effektives Lernen zu gestalten. Es gibt zu viele Menschen, zu viele Programme und oft zu viele konkurrierende Visionen. Wie gehen Sie vor, um strukturiertes Lernen mit Flexibilität auszubalancieren? Und wie stellen Sie sicher, dass die Menschen das Gelernte tatsächlich anwenden?

Herr Pathak: Das ist eine sehr kraftvolle Frage. Lassen Sie mich das mit einem Beispiel aus der Pharmaindustrie vereinfachen. Wenn man 20–30 Jahre zurückblickt, waren die Art und die Qualität der Vertriebsmitarbeiter, die wir damals bekamen, ganz anders als heute. Es ist nicht so, dass Organisationen Talente geringerer Qualität wollten; die Talentlandschaft hat sich einfach verändert.

Die heutigen Gen-Z-Absolventen haben mindestens 8–10 Karrieremöglichkeiten. Vor dreißig Jahren waren die Auswahlmöglichkeiten begrenzt: Ingenieurwesen, Medizin, Vertrieb, vielleicht Finanzen oder Buchhaltung. Weil die Optionen weniger waren, hatte der Talentpool, der in den Pharmavertrieb kam, oft ein grundlegendes Niveau an Fähigkeiten und Kommunikationskompetenz. Heute ist der Wettbewerb um Talente intensiv. Wenn wir Lernprogramme entwerfen, können wir daher nicht dieselben Einstiegsfähigkeiten voraussetzen, die vor Jahrzehnten vorhanden waren.

Zum Beispiel: Angenommen, Sie haben vor 30 Jahren ein ausgefeiltes Verkaufsfähigkeiten-Modell entwickelt. Damals konnten die Vertreter es aufnehmen, üben und wirkungsvoll im Feld reproduzieren. Wenn Sie heute dasselbe Modell weiterverwenden, ohne es anzupassen, geben Sie den heutigen Vertretern möglicherweise etwas, das für ihr aktuelles Fähigkeitsniveau einfach zu schwer ist.

Wenn jemand noch grundlegendes Kommunikationsvertrauen entwickelt, können Sie nicht erwarten, dass er über Nacht hochentwickelte Fragetechniken und beratenden Verkauf demonstriert. Diese Lücke erzeugt Angst. Und wenn Menschen sich unfähig fühlen, wenden sie es nicht an. Das ist der Schlüssel: Beim Entwerfen von Inhalten müssen Sie Ihren Teilnehmenden tiefgehend verstehen.

Sie können sie dehnen, vielleicht um 10–15% über ihrem aktuellen Niveau, aber nicht drastisch darüber hinaus. Überfordern Sie sie, schätzen sie die Inhalte vielleicht im Klassenzimmer, aber sie werden sie nicht im Feld reproduzieren.

Lassen Sie mich ein weiteres praktisches Beispiel geben. Ein Marketingmitarbeiter entwirft ein fünfseitiges Produkt-Detailing. Heute hat ein Vertriebsmitarbeiter jedoch möglicherweise nur 10 bis 30 Sekunden bei einem Arzt, weil der Wettbewerb zugenommen und der Zugang kleiner geworden ist. In 30 Sekunden erwarten Sie, dass der Vertreter fünf Seiten für eine Marke kommuniziert und vielleicht vier weitere Marken im selben Besuch? Das ist unrealistisch.

Stattdessen sollten Marketer diese fünf Seiten in eine kraftvolle, prägnante Botschaft destillieren. Das ist etwas, das ein Vertreter unter realen Bedingungen tatsächlich umsetzen kann. Andernfalls passiert Folgendes: Der Vertreter gibt einfach eine Markenerinnerung und geht. Die beabsichtigte Botschaft kommt nie an. Der Lehrplan war schwer. Die Realität war eine andere.

Hier scheitern viele Organisationen. Sie entwerfen Lernen basierend auf idealen Szenarien, nicht auf praktischen Beschränkungen. Wenn der Inhalt nicht praktisch ist, werden die Leute ihn nicht anwenden. Sie mögen sagen: „Was für großartige Inhalte“, aber Anwendung erfordert Vertrauen. Und Vertrauen entsteht, wenn die Fähigkeit erreichbar erscheint.

Sie können nicht plötzlich erwarten, dass jemand wie ein professioneller Schauspieler auftritt, wenn das nicht seine Fähigkeit ist. Aber Sie können ihn für etwas trainieren, das in Reichweite liegt, vielleicht ein einfaches Rollenspiel, ein strukturiertes Gesprächsmodell oder einen kurzen, wirkungsvollen Pitch.

Also geht es beim Ausbalancieren von Struktur und Flexibilität um Folgendes:

• Verstehen Sie die Fähigkeiten Ihrer Teilnehmenden.
• Verstehen Sie die Realität im Feld.
• Entwerfen Sie Lernen, das leicht aspirativ, aber sehr praktisch ist.

Nur dann wird die Anwendung stattfinden. Andernfalls bleibt Lernen im Klassenzimmer und nicht im Verhalten.

Pharma Now: Mit der Entwicklung der Talent­erwartungen durch hybrides Arbeiten, schnelle Fähigkeitsverschiebungen und digitale Werkzeuge, wie sehen Sie die Entwicklung der Rollen von L&D und HR in den nächsten drei bis fünf Jahren in der Pharma- und angrenzenden Branchen? Worauf sollten sich Organisationen jetzt vorbereiten?

Herr Pathak: Das ist eine sehr wichtige Frage. Da sich KI und Technologie so schnell entwickeln, wenn L&D- und HR-Fachleute die Transformation auf dem Arbeitsmarkt nicht erkennen, laufen sie Gefahr, zurückzufallen. Ich sage immer: KI wird Ihnen nicht Ihren Job wegnehmen. Sie werden durch jemanden ersetzt, der besser weiß, wie man KI einsetzt als Sie.

KI selbst eliminiert in den meisten Funktionsrollen keine Jobs. Die eigentliche Veränderung tritt ein, wenn ein Profi KI übernimmt und effizienter wird, während ein anderer sie ablehnt. Es gibt das Missverständnis, dass KI drastisch Jobs kürzen wird. In Wirklichkeit kann sie bestimmte routinemäßige oder repetitive Aufgaben automatisieren, insbesondere im IT- oder administrativen Bereich, aber für die meisten Rollen wird KI ein Werkzeug zur Ergänzung sein. Das Risiko liegt in der Nicht-Annahme.

Aus HR-Perspektive bedeutet das, dass Stellenbeschreibungen neu geschrieben werden müssen. HR-Teams sollten jede Rolle überprüfen und fragen:

• Wo kann KI in diesem Job Wert hinzufügen?
• Welches Niveau an KI-Literacy sollte diese Rolle erfordern?

Beim Sichten von Lebensläufen oder bei der Arbeit mit Headhuntern muss HR Kandidaten priorisieren, die KI-Tools in ihre Arbeitsabläufe integrieren können. Aus L&D-Sicht ist der Wandel ebenso kritisch. Wenn L&D-Fachleute sich weigern, KI zu übernehmen, können ihre Inhaltserstellung und Programmentwürfe veraltet sein. Heute können Sie mit KI-Unterstützung ansprechende Inhalte, Frameworks oder sogar psychometrische Instrumente viel effizienter entwerfen.

Zum Beispiel kann etwas, das manuell vier Stunden gedauert hätte, jetzt in 15 Minuten mit KI strukturiert und dann von Ihnen in weiteren 30 Minuten feinabgestimmt werden. Das ist der Vorteil. Allerdings kann KI nicht menschliches Urteilsvermögen ersetzen. Sie kann nicht menschliche Intuition ersetzen. Sie kann kein kontextuelles Verständnis ersetzen.

Es ist ähnlich wie ein Augenspezialist, der ein diagnostisches Gerät verwendet. Die Maschine misst Ihre Sehstärke, aber der Arzt passt die Verschreibung an. Die endgültige Entscheidung bleibt menschlich. Die Zukunft ist nicht KI gegen Menschen. Es ist KI in Zusammenarbeit mit Menschen. HR- und L&D-Führungskräfte müssen dieses Partnerschaftsmodell annehmen.

Pharma Now: Für HR- und L&D-Führungskräfte, die uns heute zuhören: Wenn Sie einen umsetzbaren Rat geben müssten, um eine lernorientierte Kultur aufzubauen, welcher wäre das?

Herr Pathak: Ich würde zwei Dinge sagen. Erstens: Verstehen Sie die Bedürfnisse Ihres Publikums tiefgehend. Ohne diese Klarheit wird keine Lerninitiative erfolgreich sein. Zweitens: Geben Sie den Leuten, was sie realistisch aufnehmen und anwenden können. Überladen Sie nicht. Beim Lernen ist mehr nicht besser. Angemessen ist besser. Wenn Sie diese beiden Prinzipien im Hinterkopf behalten, lösen sich die meisten Herausforderungen von selbst.

Schnellfeuer-Runde

Pharma Now: Wenn Sie sofort eine neue Fähigkeit meistern könnten, berufs- oder privatbezogen, welche wäre das?

Herr Pathak: Mehr über KI-Tools zu verstehen.

Pharma Now: Bevorzugtes Lernformat, Buch, Video, Podcast oder Gespräch mit Kolleg*innen?

Herr Pathak: Im Moment Podcasts.

Pharma Now: Eine berufliche Gewohnheit, die Ihnen hilft, produktiv zu bleiben?

Herr Pathak: Jede Nacht vor dem Schlafengehen reflektiere ich. Ich frage mich: „Was habe ich heute Neues gelernt?“ Es kann ein kurzer Artikel, eine neue Fähigkeit oder auch ein Stück Allgemeinwissen sein. Solange ich meinem Verständnis etwas Neues hinzugefügt habe, bin ich zufrieden.

Pharma Now: Welches Hobby außerhalb der Arbeit hilft Ihnen, neue Energie zu tanken?

Herr Pathak: Musik und Podcasts hören.

Pharma Now: Wenn Sie sich mit einem Wort beschreiben müssten?

Herr Pathak: Schnelllerner.

Pharma Now: Vielen Dank. Das Gespräch mit Ihnen war sehr aufschlussreich. Wir haben viel gelernt, und ich bin sicher, dass viele unserer Zuhörer diese Erkenntnisse in ihren eigenen Organisationen anwenden werden. Nochmals vielen Dank für Ihre Zeit.