Was macht einen guten Trainer aus? Erkenntnisse vom L&D-Chef von FDC

Pharma Now: Willkommen bei Pharma Now. Wir haben den Ausbildungsleiter von FDC Limited zu Gast. Vielleicht kennen Sie die Marke nicht namentlich, aber Sie erkennen sie vielleicht als Electral, da sie von jedermann konsumiert wird. Bei uns ist der Ausbildungsleiter von FDC Limited, Herr Rajesh Bhattacharjee. Willkommen, Herr Rajesh, in der Sendung. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben. Ich weiß, Sie sind immer unterwegs, aber vielen Dank, dass Sie in die Sendung gekommen sind.

Herr Rajesh: Vielen Dank, dass Sie mich eingeladen haben. Das bedeutet mir viel.

Pharma Now: Rajesh, in dieser Folge möchte ich unbedingt die verschiedenen Trends untersuchen, die sich im Bereich Training und Lernmodelle in der Pharmaindustrie abzeichnen. Und ich habe gehört, dass Sie umfassende Erfahrung haben, angefangen beim Vertrieb. Ich glaube, Sie haben Ihre Anfangsjahre im Vertrieb verbracht und sind dann ins Training gewechselt. Heute sind Sie ein globaler Trainer. Sie sind von US-Trainern zertifiziert, von australischen Trainern zertifiziert, und Sie machen wirklich hervorragende Arbeit. Aber bevor wir darauf eingehen, möchte ich zurückblicken und Sie bitten, etwas Licht auf Ihren Karriereweg zu werfen — wie Sie Ihre Karriere begonnen haben und wie Sie Ausbildungsleiter bei einem Unternehmen wie FDC geworden sind.

Herr Rajesh: Vielen Dank für Ihre freundlichen Worte. Das bedeutet mir viel. Jeder hat den Wunsch, im Laufe seiner Laufbahn dazuzulernen. Ich habe immer weiter gelernt und nie aufgehört. Wenn wir zurück zum Anfang gehen: 1997 habe ich mein B. Pharmacy an der Bangalore University abgeschlossen. Damals gab es ein Dilemma — ob ich in die Produktion im Herstellungssektor einsteigen oder in den Vertrieb und das Marketing gehen sollte. Ich wurde von meinen älteren Kollegen beeinflusst, die bereits im Vertrieb und Marketing waren. Sie sagten immer: "Rajesh, wenn du in den Vertrieb und das Marketing gehst, sind Beförderungen schneller. Du kannst viel Geld verdienen", was ich nebenbei bemerkt nie so verdient habe — eine andere Geschichte. Aber allgemein glaubte man, dass im Vertrieb mehr Geld und schnelleres Wachstum zu erzielen sei.

Also ließ ich mich von dieser Idee mitreißen. Zufällig erhielt ich drei Stellenangebote zur gleichen Zeit. Ich fragte meinen Vater, was ich tun solle, und er sagte: "Nimm irgendeines." Zunächst trat ich in ein sehr gutes Unternehmen namens Intas in Bangalore ein. Ich begann auch mit Feldtraining und fuhr als Sozius auf dem Motorrad eines Managers durch Bangalore. Er war die erste Person, die mir zeigte, wie Werbevisiten in einer Arztpraxis ablaufen.

Aber innerhalb einer Woche gab ich die Idee auf, bei Intas zu bleiben, und entschied mich für Win Medicare — das Betadine-Unternehmen — weil ich nach Mysore versetzt wurde. Die Lebenshaltungskosten dort waren deutlich niedriger als in Bangalore, und ich dachte, das angebotene Paket würde besser zu mir passen. Das dritte Unternehmen hatte seinen Hauptsitz in Hyderabad, und dorthin wollte ich keinesfalls. Ich kannte die Kannada-Kultur in Bangalore bereits, also entschied ich mich zu bleiben.

Pharma Now: Das war eigentlich meine Frage, denn ich glaube, Sie kommen aus Tripura, richtig? Für jemanden aus Tripura, einem nordöstlichen Bundesstaat, ist es überraschend, nach Mysore zu gehen und Vertriebsarbeit zu leisten. Aber jetzt ist das klar.

Herr Rajesh: Mein Regionalleiter und meine ersten Gebietsleiter, die immer noch meine Mentoren und Facebook-Freunde sind, erinnern sich oft daran, wie ich Kannada innerhalb von sechs Monaten gelernt habe. Ich kann Kannada sprechen und vollständig verstehen. Ein Bengali in Mysore, das konservativer ist als das kosmopolitische Bangalore, musste sich anpassen. Um mit Ärzten, Lagerhaltern und Apothekern in Kontakt zu treten, musste ich die Sprache lernen. Nicht jeder beherrscht sie, aber ich habe ein Talent fürs Sprachenlernen. Das hat mir in den späteren Phasen meiner Karriere sehr geholfen.

Da ich aus Agartala in Tripura stamme, bat ich meine damalige Organisation, Win Medicare, mich in den Nordosten zu versetzen, weil mein Vater krank war. Sie waren so freundlich, dem zuzustimmen. Später trat ich Glenmark als Teamleiter bei. Ich leitete ein Team im gesamten Nordosten — alle sieben Bundesstaaten abdeckend. Ich habe viel über Mitarbeiterführung gelernt, die Kunst, Kunden zu konvertieren.

Zu dieser Zeit stand Glenmarks Nordost-Division nicht einmal auf dem nationalen Radar. Das hat mich sehr gestört. Bei Zyklus-Meetings zeigten sie nationale Daten, schlossen aber unsere Region aus. Also beschlossen wir, so gut zu performen, dass sie unsere Daten zeigen müssten. Ab meinem zweiten Jahr als Teamleiter wurden unsere Leistungen endlich erfasst. Das ist bis heute eine große Motivation.

Während meiner Zeit bei Glenmark heiratete ich und bekam einen Sohn. Als er drei Monate alt war, erhielt ich einen Anruf aus Mumbai. Der Umzug von Guwahati nach Mumbai mit einem Neugeborenen war eine große Aufgabe. Meine Frau arbeitete bei Revlon in der Qualitätssicherung. Sie war bereit, ihren Job aufzugeben, und sagte: "Okay Rajesh, wir ziehen nach Mumbai." So trat ich Piramal als Zonal Training Manager bei.

Pharma Now: Wunderbar.

Herr Rajesh: Training hat mich schon immer fasziniert. Ich war oft von meinen Trainern beeindruckt. Später wurde Piramal zu Abbott. Dann erhielt ich ein Angebot von Lupin, deren National Training Manager zu werden. Bei Lupin gab es einen großen Strategiewechsel — von transaktionalem Verkaufen zu wissenschaftlichem Verkaufen. Sie holten einige von uns aus Abbott und bauten das bestehende Trainingsteam um. Innerhalb von 3–4 Jahren verwandelten wir mit harter Arbeit und Unterstützung der Außendienstmitarbeiter das Image des Unternehmens. Lupin wurde zu einem der bevorzugten Partner für MNCs, um Forschungsmarken gemeinsam zu vermarkten.

MNCs wie Eli Lilly und Boehringer Ingelheim vertrauten Lupin ihre Forschungsmoleküle an. Dieser Weg gab mir Einblick in ihre Arbeitsweise und Compliance-Standards. Ich verbrachte etwa 10 Jahre bei Lupin. Nach meiner Pensionierung bei Lupin wurde ich von FDC eingeladen, deren Global Learning and Development Team zu leiten. Ich bin jetzt seit sechs Jahren hier. Ich kümmere mich um Schulungen für Vertriebsmitarbeiter, Forschungsscientists in Formulierungs- und API R&D, analytische Abteilungen, unternehmensweite Verhaltens- und Führungskompetenzen sowie internationales Training in Europa, Afrika, arabischen Ländern und Asien. Wir betreuen auch das Werks-Training. Das ist ein enormer Talentpool, den viele Unternehmen übersehen. Der Umfang und die Vielfalt dieses Profils haben mich angezogen.

Pharma Now: Wunderbar. Wie planen Sie eigentlich Schulungsprogramme?

Herr Rajesh: Es ist sehr wichtig, dass Ausbildungsfachleute verstehen, wie Programme gestaltet werden. Manche sind traditionell, wie wenn ein Medical Rep einsteigt und Product Specific Training (PST) benötigt. Dann gibt es Programme wie "Selling to Managing" für frisch beförderte Area Manager. Diese sind grundlegend.

Wenn Geschäftspartner oder Fachverantwortliche auf uns zukommen, klären wir zuerst das Ziel. Wenn wir das nicht tun, könnte unser Training am falschen Ort landen. Sobald der Zweck klar ist, definieren wir Ziele wie Umsatzwachstum, Mitarbeiterbindung oder mehr Zeit in der Klinik. Dann erstellen wir Inhalte—Rollenspiele, Vorträge, Video-Fallstudien usw. Das Medium—präsent, virtuell, hybrid—hängt vom Kontext ab.

Pharma Now: Also, was ist wirkungsvoller: online oder offline?

Herr Rajesh: Das ist eine Million-Dollar-Frage. Es gibt Leute, die auf Präsenztraining bestehen, und solche, die schwören auf Digitales. Ich bevorzuge ein Hybridmodell. Face-to-Face-Training baut zwischenmenschliche Beziehungen auf, während digitales Training kosteneffizient und skalierbar ist. Wir unterteilen Trainings in drei Typen, die ich PAC nenne:

• P – Prospektive Schulung: Für künftige Rollen oder Fähigkeiten. Wird präsent durchgeführt.
• A – Unterstützende Schulung: Auffrischend oder ergänzend. Kann virtuell sein.
• C – Kurative Schulung: Behebung bestehender Probleme—das Medium hängt vom Problem und den Teilnehmenden ab.

Stakeholder schlagen oft selbst das Medium vor, aber wir beraten sie anhand des Trainingszwecks.

Pharma Now: Ich fand Ihr PAC-Modell großartig. Darf ich noch etwas fragen—HR-Trainings gelten auf Social-Media oft als langweilig. Wie machen Sie sie ansprechender?

Herr Rajesh: Wir beginnen immer mit einer Training Needs Analysis (TNA). Wir verschicken anonyme Fragebögen an Teilnehmende, ihre Vorgesetzten und Geschäftsleitungen. Das gibt uns tiefe Einblicke.

Zum Beispiel haben wir 500 Mitarbeitende an der Front befragt und gefragt, was sie am meisten an einem Unternehmen anzieht—Gehalt, Ruf, Markenstärke, Kultur oder L&D. Überraschenderweise wählten 76% Learning & Development. Das hat sogar unseren Vorstand erstaunt. Es zeigt, dass, wenn Sie Training anbieten, das ihren Erwartungen entspricht, sie engagiert bleiben. Gen Z und Millennials sind nicht faul—sie sind ehrgeizig. Ihre Ambitionen müssen nur verstanden werden.

Pharma Now: Sie sind bekannt für Ihre Arbeit an zwischenmenschlichen Beziehungen. Können Sie Ihre Sichtweise teilen?

Herr Rajesh: Zwischenmenschliche Beziehungen sind die Grundlage von Teamarbeit. Pharma ist ein gutes Beispiel—F&E, Herstellung, Vertrieb, Sales müssen zusammenarbeiten. Fehlabstimmungen können Markteinführungen oder regulatorische Einreichungen entgleisen lassen.

Ich habe eine Zertifizierung von Myers-Briggs Australia. Sie lehrte mich, dass Menschen unterschiedliche zwischenmenschliche Bedürfnisse haben. Zum Beispiel rede ich gern öffentlich und bin expressiv, während meine Frau privater ist. Wenn ich erwarte, dass sie wie ich ist, entsteht Konflikt.

Wir führen zwischenmenschliche Trainings für Teams durch, die eng zusammenarbeiten—F&E, HO, Werks-Teams. Durch Aktivitäten erkennen sie, warum Zusammenstöße passieren. Das Verständnis der Bedürfnisse des jeweils anderen hilft, bessere Beziehungen und leistungsfähige Teams aufzubauen.

Pharma Now: Das ist sehr aufschlussreich. Zum Abschluss: Haben Sie eine abschließende Botschaft für L&D-Leiter?

Herr Rajesh: Pharma-Training muss über den Vertrieb hinausgehen. Produktion, F&E und Corporate-Teams benötigen ebenfalls Training. Es geht nicht nur um Produktwissen—wir brauchen auch Führungs- und Managemententwicklung.

In den meisten Werken wird Training von QA-Mitarbeitenden durchgeführt, die keine ausgebildeten Pädagogen sind. Wir benötigen dedizierte Trainer, die die Wissenschaft des L&D verstehen. Wir waren stolz, im letzten Jahr den Best Diverse Training Team of the Year Award erhalten zu haben.

Pharma Now: Wunderbar, herzlichen Glückwunsch! Das ist großartig, Mr. Rajesh. Vielen Dank, dass Sie all das mit uns geteilt haben. Ich bin sicher, wir sollten bald einen weiteren Podcast machen, in dem wir einige dieser Themen ausführlicher behandeln. Aber wirklich, vielen Dank für Ihre Zeit und dafür, dass Sie so wertvolle Einblicke geteilt haben. Und danke, dass Sie bei Pharma Now dabei waren.

Herr Rajesh: Sehr gerne. Danke!