Ducking Nonsense: Why Sensible Leadership And Real Learning Matter In Pharma: Mr. Santosh Dayal

Pharma Now: Mr. Santosh Dayal ist eine Führungskraft mit tiefem Einblick in Talent, Menschen und organisatorisches Wachstum, besonders in risikoreichen Branchen. Er hat einen starken Hintergrund darin, Humankapital mit den geschäftlichen Zielsetzungen in Einklang zu bringen, und ist fest davon überzeugt, dass Menschen im Kern jedes nachhaltigen Unternehmens stehen.

Wir freuen uns, Sie bei uns zu haben, Mr. Santosh. Können Sie uns zu Beginn Ihren Weg in HR, Talent und Führung schildern? Was hat Sie motiviert, dieses Feld zu wählen? Wir würden gerne Ihre Reise verstehen.

Herr Dayal: Danke, dass Sie mich eingeladen haben. Es ist eine Reise von ein paar Jahrzehnten gewesen, eigentlich etwas mehr. Wenn ich darüber nachdenke, erkenne ich, dass es ein Prozess der Entdeckung war. Eine solche Laufbahn plant man nicht im Voraus; sie entwickelt sich mit der Zeit. Ich würde sagen, ich hatte das Glück, mit Organisationen zu arbeiten, die mir Einblick in Talententwicklung, Training und Fähigkeitsaufbau ermöglicht haben.

Im Laufe der Zeit bekam ich immer wieder Aufgaben im Zusammenhang mit dem Aufbau von Fähigkeiten. Das half mir zu erkennen, dass dies ein Bereich ist, in dem ich echte Expertise entwickeln und einen sinnvollen Beitrag zur Organisation leisten konnte.Meine Kernphilosophie ist einfach: Menschen brauchen Menschen, Organisationen brauchen Menschen, und Organisationen brauchen fähige Menschen. Entwickeln dieser Fähigkeiten ist wesentlich.

Alles dreht sich um Menschen. Es ist unmöglich, sich ein Leben oder Arbeiten in einer Umgebung ohne Menschen vorzustellen. Wenn man in Talententwicklung, Training oder HR arbeitet, ist man ständig von Menschen umgeben, und das ist für mich eine große Inspirationsquelle. Das ist meine Reise, kurz gesagt.

Pharma Now: Sehr wahr. Wie Sie Fähigkeiten angesprochen haben: Es kommt vor, dass wir Menschen einstellen, ohne vollständig zu verstehen, wozu sie wirklich fähig sind. Manche können weit mehr, als zunächst sichtbar ist, während andere die Erwartungen möglicherweise nicht erfüllen. Da dies nicht immer von Anfang an klar ist, wie gehen Organisationen mit dieser Situation um? Wie ist Ihre Sicht darauf?

Herr Dayal: Menschen kommen mit einem bestimmten Kompetenz- und Fähigkeitsniveau. Die zentrale Frage ist, ob Organisationen klar sind über die Art von Fähigkeiten, die sie tatsächlich benötigen. Diese Klarheit fehlt oft. Wenn neue Mitarbeitende kommen, erfüllen sie möglicherweise die Erwartungen nicht vollständig, aber Organisationen müssen sicherstellen, dass sie die Mindestanforderungen an Fähigkeiten erfüllen.

Die Lücke besteht auf beiden Seiten. Viele Organisationen sind sich nicht sicher, welche Skill-Sets sie suchen, sodass sie eher nach Gelegenheit als nach Passung einstellen. Das ist ein Muster, das ich immer wieder beobachte. Klare Definitionen der erforderlichen Fähigkeiten sind entscheidend.

Wenn Menschen innerhalb einer Organisation wachsen, verlagert sich die Herausforderung.Auf höheren Ebenen geht es oft weniger um Fähigkeiten und mehr um Verhalten. Führungspositionen verlangen die richtigen Verhaltens- und Führungsattribute, nicht nur technische Kompetenz. Hier müssen Personalentscheidungen genauer ansetzen.

Kurz gesagt: Wenn ich für eine Frontline-Rolle einstelle, brauche ich absolute Klarheit über das erforderliche Fähigkeitsniveau. Es sollte properes Benchmarking geben, und nur Kandidaten, die diese Benchmarks erfüllen, sollten eingestellt werden. Entwicklung kann erfolgen, nachdem diese Basis etabliert ist.

Wenn Einzelne in Führungspositionen aufsteigen, wird Verhalten zum entscheidenden Faktor. Organisationen müssen klar sein, ob Kandidaten die erforderlichen Führungsverhaltensweisen zeigen. Andernfalls kann eine reine Einstellung auf Basis vergangener Leistung später Lücken schaffen.

Pharma Now: Welche Muster haben Sie in Ihrer Arbeit über verschiedene Organisationen hinweg beobachtet? Was sind die häufigen Fehler oder Lücken, die Unternehmen beim Fördern von Talenten und beim Aufbau einer Lernkultur machen?

Herr Dayal: Lernkultur ist ein großes Thema. Wenn wir über Kultur sprechen, definiere ich sie als die Art und Weise, wie Dinge typischerweise gemacht werden. Organisationen existieren, um ein Geschäft zu betreiben, daher muss Lernen ein integraler Bestandteil des Geschäfts sein. Es muss Geschäftsergebnisse ermöglichen und Wachstum unterstützen.

Menschen treten Organisationen nicht in erster Linie bei, um zu lernen. Tatsächlich fühlen sich viele so, als sei ihr Lernen bereits abgeschlossen. In Wirklichkeit ist Lernen am Arbeitsplatz jedoch kontinuierlich sehr ausgeprägt. Eine der großen Lücken, die ich sehe, liegt im Job-Design. Wenn Stellen klar gestaltet sind, findet Lernen natürlich seinen Platz. Andernfalls wird Lernen künstlich hineingepresst.

Menschen werden nicht am Lernen interessiert sein, wenn es nur um des Lernens willen geschieht. Es muss ihnen helfen, ihre Arbeit besser zu machen. Jede Lerninitiative ist nur dann erfolgreich, wenn sie die Arbeitsleistung direkt verbessert. Menschen arbeiten, um ihre Ziele und Aspirationen zu erreichen, und wenn Lernen ihnen dabei hilft, werden sie sich natürlich engagieren und sich hineinstürzen. Lernen ist nur dann effektiv, wenn Menschen klar sehen können, wie es ihnen hilft, ihre Arbeit besser zu erledigen.

Wenn Lernen als separates Programm angeboten wird, losgelöst von der täglichen Arbeit, sinkt das Interesse oft deutlich. Dann wird es einfach zu einer weiteren Ansammlung von Informationen, und niemand sammelt Informationen um ihrer selbst willen. Die zentrale Frage für Learning-Teams sollte sein: Wurde das Lernen so gestaltet, dass Mitarbeitende seinen direkten Wert am Arbeitsplatz erkennen können?

Die meisten Lernvorhaben scheitern nicht, weil Menschen nicht lernen können, sondern weil sie kein Interesse haben. Und sie haben kein Interesse, weil sie den Nutzen nicht sehen. Menschen achten nur dann bewusst darauf, wenn etwas für sie persönlich und beruflich Bedeutung hat.

Diese Designlücke innerhalb von L&D-Teams hat erhebliche Auswirkungen. Lernen ist kein Ereignis; es ist ein kontinuierlicher Prozess. Organisationen, die Lernen als einmaliges Ereignis behandeln, tun sich oft schwer, eine starke Lernkultur aufzubauen.

Pharma Now: Wie sehen Sie die Anwendung des Gelernten? Organisationen entwerfen Programme zum Aufbau von Fähigkeiten, aber wie stellen Sie sicher, dass das, was Menschen lernen, tatsächlich am Arbeitsplatz angewendet wird?

Herr Dayal: Die Antwort liegt im Design. Lernen muss so gestaltet werden, dass klar visualisiert wird, wie es angewendet werden soll. Die Anwendung darf niemals dem Lernenden überlassen werden, damit er sie selbst herausfindet. Man kann nicht erwarten, dass Menschen an einem Programm für einige Tage teilnehmen, Präsentationen, Videos, Aktivitäten und Diskussionen, oft in einer komfortablen Umgebung, über sich ergehen lassen und dann davon ausgehen, dass sie es automatisch anwenden, sobald sie wieder bei der Arbeit sind. Wenn die Anwendung dem Lernenden überlassen wird, passiert sie in der Regel nie.

Die Arbeit des Facilitators sollte nicht mit der Veranstaltung enden. Idealerweise sollten etwa 25% des Aufwands auf die Lernveranstaltung selbst entfallen, während fast 50% auf die Anwendungsphase konzentriert werden sollten. Das bedeutet kontinuierliches Engagement, Einsteigen in die tägliche Arbeit des Lernenden, Fortschrittskontrollen, Fragen stellen und das Fördern konsequenter Übung.

Manchmal wird dies als Motivation bezeichnet, aber ich ziehe es vor, es Inspiration zu nennen. Lernende sollten nicht sich selbst überlassen werden, wenn es um die Anwendung ihres Wissens geht. Ihr Engagement und ihre Motivation sind wichtig, aber alleine nicht ausreichend.

Es gibt drei Säulen, die bestimmen, ob eine Lernanwendung gelingt. Die erste ist die eigene Motivation des Lernenden. Die zweite ist die Vorbereitung und fortgesetzte Beteiligung des Facilitators. Die dritte und oft entscheidende ist die Zustimmung der Führungsebene. Die Führung muss das Lernen befürworten, daran beteiligt sein und das Gelernte vorleben. Lernen gelingt, wenn die Führung dieselben Verhaltensweisen praktiziert, die sie von anderen erwartet.

Fehlt auch nur eine dieser Säulen, bricht die Anwendung zusammen. Lernen wird dann zu einer gut durchgeführten Veranstaltung, vielleicht in einem Fünf-Sterne-Umfeld, aber mit begrenzter Wirkung. Regelmäßige Check-ins, konsequente Nachverfolgung und fortlaufende Berichterstattung darüber, was funktioniert und was nicht, sind unerlässlich. Gegebenenfalls notwendige Umsteuerungen und das Feiern von Erfolgen spielen ebenfalls eine entscheidende Rolle, damit Lernen in reales Verhalten am Arbeitsplatz mündet.

Pharma Now: Wenn Sie ein ideales, pharma-taugliches L&D- oder HR-Framework von Grund auf neu entwerfen müssten, auf welchen grundlegenden Säulen würden Sie es aufbauen?

Herr Dayal: Ich glaube, ich arbeite bereits darauf hin, da ich derzeit bei einem Pharmaunternehmen tätig bin. Dennoch gibt es kein perfektes Framework. Jede Organisation verhält sich anders. Wenn jemand jedoch 2025 von vorne anfangen würde, gibt es einige Realitäten, die berücksichtigt werden müssen.

Ein einzigartiger Aspekt der Pharmaindustrie ist, dass die Kundeninteraktion sich nicht grundlegend verändert hat. Medical representatives treten nach wie vor direkt mit Ärzten in Kontakt, diskutieren Marken und kommunizieren deren Wert. Beim Entwurf eines Frameworks von Grund auf ist das erste zu untersuchen, welche Art von Talenten eingestellt wird, welche Wege diese Personen durchlaufen und wie lange diese Wege voraussichtlich dauern.

Zweitens muss das Lern- oder Facilitation-Team bei der Stellenentwurfs-Prozess eine Stimme haben. Wenn Rollen nicht so gestaltet sind, dass sie die Anwendung des Gelernten erleichtern, wird die Lernfunktion Schwierigkeiten haben, erfolgreich zu sein. Lernen kann nicht effektiv sein, wenn es getrennt vom Job existiert. Wenn Lernen keinen Platz im Stellenentwurf hat, kann die Lernfunktion nicht erfolgreich sein.

Aus fundamentaler Perspektive muss es eine klare Strategie und einen Fahrplan für die gesamte Reise geben. Der Fokus sollte nicht auf isolierten Veranstaltungen liegen, sondern auf gut gestalteten Lernreisen. Diese Reisen müssen technologiegestützt, menschenorientiert und in einer starken menschlichen Verbindung verwurzelt sein. Am wichtigsten ist, dass Lernen von der Führung getrieben werden muss. Das Lernteam kann es nicht alleine vorantreiben; die Führung muss Verantwortung dafür übernehmen.

Führungskräfte müssen die Sprache des Lernens sprechen, und Lerntams müssen die Sprache der Führung verstehen und sprechen. Dieser Austausch ist entscheidend. Es ist ein komplexer Prozess, aber auch ein angenehmer, wenn er durchdacht durchgeführt wird.

Pharma Now: Wie sollten Führungskräfteentwicklung und Nachfolgeplanung in einem Pharma-Umfeld funktionieren, insbesondere unter Berücksichtigung regulatorischer Sensibilität, fachlicher Anforderungen und schnellen Wandels?

Herr Dayal: Regulatorische Rahmenbedingungen haben die Talententwicklung und wissenschaftliche Kommunikation noch wichtiger gemacht. Die Fähigkeit, spontan zu denken, Wissenschaft klar zu kommunizieren und mit Genauigkeit und Relevanz zu sprechen, ist wesentlich geworden. In der Pharmaindustrie gehört die Zukunft denen, die Wissenschaft kommunizieren und Sinn stiften können.

Der Bedarf an kontinuierlichem Lernen hat zugenommen, da die Vorschriften strenger geworden sind. Das war schon immer wichtig, aber früher gab es die Annahme, der regulatorische Druck könnte nachlassen. Stattdessen hat er nur zugenommen. Künftig werden wissenschaftliche Glaubwürdigkeit und aussagekräftige Kommunikation noch wichtiger sein.

Das bedeutet, dass dem Aufbau von Menschen im Feld sowie denen, die sie unterstützen, größere Bedeutung beigemessen werden muss. Führungskräfteentwicklung und Nachfolgeplanung müssen diese Realität berücksichtigen und sicherstellen, dass zukünftige Führungskräfte nicht nur kommerziell stark, sondern auch wissenschaftlich fundiert und in ihrem Umgang mit Engagements regelkonform sind.

Pharma Now: Könnten Sie eine Geschichte teilen, wie Ihre Personal- oder Talentinitiativen die organisatorische Leistung oder Kultur deutlich beeinflusst haben?

Herr Dayal: Es gibt viele Beispiele, aber eines, das heraussticht, ist etwas, das wir hier in diesem Forum tatsächlich auch besprechen. Es handelt sich um eine Lernintervention, die geholfen hat, mehrere leistungsschwache Niederlassungen am Hauptsitz zu drehen. Wenn die Leistung gut ist, feiern alle. Wenn die Leistung sinkt, fangen die Menschen an, Sündenböcke zu suchen.

In diesem Fall identifizierten wir Niederlassungen, die nicht gut funktionierten und negatives Wachstum verzeichneten. Die Moral war niedrig, und wenn Demotivation einsetzt, ist Fluktuation nie fern. Mit konsequenter Unterstützung über fast ein Jahr konzentrierten wir uns darauf, Vertrauen wieder aufzubauen und den Glauben zu schaffen, dass eine Wende möglich ist. Wenn Menschen glauben, dass eine Wende möglich ist, folgt die Leistung in der Regel.

Infolgedessen wurden rund 80–85 % jener Hauptsitze oder Geschäftseinheiten transformiert. Sie wechselten von negativem Wachstum zu positivem Wachstum, und wir sahen auch eine verbesserte Mitarbeiterbindung. Dies war ein klares Beispiel dafür, wie eine gut gestaltete Lernmaßnahme echte geschäftliche Ergebnisse erzielen kann.

Traditionell wurden Lernmaßnahmen anhand der erworbenen Wissensmenge, der erzielten Punktzahlen oder der entwickelten Fertigkeiten gemessen. Lernen geht jedoch über das Aneignen von Fähigkeiten hinaus; es geht um Leistung. Wenn Lernen den Menschen hilft, besser zu leisten, ist es erfolgreich. Andernfalls wird es akademisch statt praktisch.

Pharma Now: Welche Rolle sollten Führungskräfte spielen, wenn Mitarbeiter oder Teams unterdurchschnittlich arbeiten, insbesondere wenn schlechte Leistung zu Demotivation führt?

Mr. Dayal: Ein häufiges Problem ist, dass Führungskräfte in Panik geraten, wenn sie schlechte Leistung sehen. In eine Management- oder Führungsrolle zu gehen bedeutet jedoch, zu akzeptieren, dass sowohl gute als auch schlechte Phasen Teil der Reise sind. Sie werden Einheiten haben, die gut performen, und Sie werden auch Phasen haben, in denen die Leistung sinkt. Menschen sind nicht nicht leistungsfähig; die Leistung ist gesunken.

Wichtig ist, wie Führungskräfte in diesen Momenten reagieren. Führungskräfte müssen vernünftig und gefasst bleiben und sich auf die Qualität der Gespräche mit ihren Teams konzentrieren. Dies ist die Zeit für echte Problemlösung und Ursachenanalyse, nicht für Schuldzuweisungen.

Schlechte Manager neigen dazu, Individuen die Schuld zu geben. Starke Führungskräfte suchen nach dem, was im System nicht funktioniert. Menschen arbeiten in der Regel hart; irgendetwas greift einfach nicht. Die Rolle der Führungskraft besteht darin, diese Engpässe zu identifizieren und zu beseitigen. Je mehr Führungskräfte das verstehen, desto effektiver können sie Demotivation in Auftrieb verwandeln.

Pharma Now: Ich sehe, Sie haben ein Buch über Führung mit dem Titel Ducking Nonsense: How to Lead at Work Without Losing Your Mind. Ich glaube, das Buch wurde gerade veröffentlicht. Der Titel ist spannend, und auch das Coverdesign ist sehr auffällig. Können Sie uns sagen, was „Ducking Nonsense“ wirklich bedeutet und was Sie zur Verfassung dieses Buches motiviert hat? Unser Publikum würde auch gerne wissen, worum es in dem Buch geht.

Mr. Dayal: Das passt gut zu Ihrer vorherigen Frage zur Führung. Das Buch basiert auf meinen Beobachtungen der Fehler, die Menschen machen, wenn sie in Managementrollen kommen und beginnen, andere zu führen. Sehr oft erzeugen sie eine Menge unnötigen Unsinns.

Wenn Menschen Manager werden, neigen sie dazu zu glauben, sie seien irgendwie überlegen, fast so, als wären sie die Auserwählten, und die Person vor ihnen sei minderwertig. Selbst die Terminologie spiegelt das wider; Manager werden oft als „Vorgesetzte“ bezeichnet, was ich persönlich problematisch finde. Diese Definition allein ist Unsinn. Kein Mensch ist einem anderen überlegen. Keine Rolle macht eine Person überlegen—nur verantwortlicher.

Was normalerweise passiert, ist, dass wir einige Verhaltensweisen von Managern, die wir in der Vergangenheit gesehen haben, kopieren, sie mit unseren eigenen Unsicherheiten und Annahmen vermischen und diese Kombination dann an andere weitergeben. Dieses Buch basiert auf meinen Beobachtungen der Menschen um mich herum sowie auf ehrlicher Selbstreflexion über mich selbst, über die Art von Unsinn, die ich erzeugt habe, und über die Gespräche, die ich im Laufe der Jahre geführt habe.

Das Buch untersucht Führung im heutigen Kontext, einschließlich der Arten von Menschen, die in Organisationen eintreten, der Realitäten, denen Manager gegenüberstehen, und wie Führungskräfte effektiver werden können, anstatt nach Perfektion zu streben. Alle jagen der Idee nach, der ideale oder fehlerfreie Führer zu sein. Dieses Buch verfolgt einen anderen Ansatz; es geht zuerst darum, ein vernünftiger Mensch zu sein und danach ein vernünftiger Führer.

Daher rührt auch der Titel. Wenn Unsinn auftaucht, sei es von anderen oder von innen heraus, müssen Sie wissen, wie man ihm ausweicht. Und wenn Sie feststellen, dass Sie selbst Unsinn erzeugen, ist Bewusstsein der erste Schritt, ihn zu stoppen. Das Buch bietet praktische Überlegungen und einfache Tipps, wie man anderen keinen Unsinn zumutet und wie man sich schützt, wenn er einem selbst entgegengebracht wird.

Pharma Now: Es ist sicher ein interessanter Titel und fühlt sich wie ein Buch an, das für Führungskräfte in jeder Phase gedacht ist. Wir werden dieses Exemplar bei uns behalten.

Mr. Dayal: Sie sollten auch in Erwägung ziehen, es Ihrem Chef zu schenken. Das Buch richtet sich an jeden, der Führungskraft, Manager oder jemand ist, der in Zukunft Führungskraft werden möchte. Im Wesentlichen ist es für alle, die mit Ambitionen und Erwartungen in die Unternehmenswelt eintreten, insbesondere für jene, die erkennen, dass das, was sie in der Business School oder anderswo gelernt haben, oft wenig mit der Realität zu tun hat. Am Ende geht Führung um Beziehungen von Mensch zu Mensch. Darauf läuft alles hinaus.

Pharma Now: Weitergehend: Wie können Pharmakonzerne Ihrer Meinung nach dazu beitragen, dass Mitarbeiter Lernen und Entwicklung nicht als Compliance-Anforderung, sondern als entscheidenden Differenzierungsfaktor und echte Wachstumschance sehen?

Mr. Dayal: Betrachtet man die Pharmaindustrie, so operieren zahlreiche Unternehmen in unterschiedlichen Größenordnungen. Organisationen, die auf Top-Niveau agieren, denken tendenziell anders. Sie verstehen, dass, wenn Lernteams nicht aktiv die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter aufbauen, sie ihre langfristigen Ambitionen nicht erreichen können. Fähigkeitsaufbau ist nicht optional; er steht im Zentrum der geschäftlichen Ambition.

Für viele Organisationen muss sich die Denkweise ändern. Lernen sollte nicht nur als regulatorische oder Compliance-Anforderung betrachtet werden. Es geht auch darum, was die Organisation für die Menschen tut, die das Geschäft jeden Tag aufbauen.

Es gibt Mitarbeiter, die 15, 20 oder sogar 30 Jahre in einer Organisation bleiben. Wenn ihre Fähigkeiten während dieser Zeit gleichbleiben, haben wir ihnen dann wirklich etwas zurückgegeben? Lernen ist eine Form, Menschen zu dienen. Es erweitert ihren Horizont, stärkt ihre Fähigkeiten und befähigt sie, innerhalb derselben Organisation höhere Rollen und komplexere Verantwortlichkeiten zu übernehmen.

Dies schafft ein für beide Seiten vorteilhaftes System. Lernen ist nicht nur ein verpflichtender Prozess oder eine Reihe von Compliance-Schulungen; es ist eine transformative Erfahrung. Es geht darum zu verstehen, was Menschen brauchen, um sich zu entwickeln und ihre persönlichen sowie beruflichen Ziele zu erreichen. Wenn Menschen wachsen, wachsen auch die Organisationen mit ihnen.

Pharma Now: Organisationen werden von Menschen aufgebaut. Und manchmal werden Menschen in ihren Rollen sehr bequem, sodass die Arbeit monoton werden kann. In solchen Fällen ist es für Unternehmen wichtig, dies zu erkennen und Wachstumschancen zu bieten, wie Sie es erwähnt haben. Programme zu schaffen, die Mitarbeiter wirklich interessieren und ihnen beim Wachsen helfen, wirkt letztlich in beide Richtungen. Wenn Menschen wachsen, wachsen auch Organisationen.

Herr Dayal: Ich habe im Vertrieb gearbeitet, hatte eine Phase im Marketing, war Teil von L&D- und Vertriebstrainings-Teams und habe mit indischen sowie internationalen Partnern zusammengearbeitet. Ich würde nicht sagen, dass dieses Wachstum nur wegen meiner individuellen Fähigkeiten geschah. Es lag auch daran, dass die Organisation bewusst Programme gestaltete, die mich unterschiedlichen Rollen aussetzten, mich schulten und mir halfen, mein eigenes Potenzial zu entdecken.Organisationen entwickeln Menschen, und Menschen entwickeln Organisationen—es muss in beide Richtungen funktionieren.

Diese Erfahrung half mir zu erkennen, wo ich beitragen konnte. Andernfalls sagen Menschen irgendwann: „Ich habe hier 15, 20 oder 30 Jahre gearbeitet, aber ich bin immer noch auf derselben Ebene mit nur marginalen Gehaltserhöhungen.“ Die eigentliche Frage ist dann: Was gibt die Organisation dem Mitarbeiter zurück?

Pharma Now: Das stimmt. Aber manchmal ist es auch schwierig für Organisationen. Sie versuchen, die Fähigkeiten der Menschen zu identifizieren und entsprechende Möglichkeiten anzubieten, doch heute sagen viele Mitarbeiter: „Das gehört nicht zu meinen KRA.“ Diese Denkweise hilft weder der Organisation noch dem Individuum.

Herr Dayal: Wenn Sie nur das tun, was in Ihrer KRA steht, werden Sie genau das erhalten, was dort steht, in der Regel eine Erhöhung von 6–7%. Wenn Sie im Leben wirklich wachsen wollen, müssen Sie über Ihre KRA hinausgehen. Nur wenige Menschen verstehen das, und das sind diejenigen, die Wegbereiter werden.Wenn Sie nur das tun, was in Ihrer KRA steht, bekommen Sie nur das, was in Ihrer KRA steht.

Pharma Now: Sehr gut gesagt. Das mag kontrovers klingen, aber ich denke, besonders Gen Z muss verstehen, dass das Überschreiten von KRAs das ist, was langfristiges Wachstum formt.

Herr Dayal: Ich bin ehrlich, ich lasse mich nicht stark von Generationsbezeichnungen leiten. Kurz vor diesem Gespräch gab es eine Podiumsdiskussion bei meiner Buchvorstellung, in der Gen Z wieder zur Sprache kam. Für mich dienen diese Bezeichnungen hauptsächlich dazu, große Belegschaften zu verwalten. Wenn ich mit jemandem als Führungskraft oder Manager interagiere, interagiere ich mit einer Person, nicht mit einer Generation.

Menschen tragen individuelle Werte, Überzeugungen und Motivationen. Organisationen sollten Raum für individuelles Wachstum schaffen. Generationskategorisierungen wie Gen X, Gen Z, Gen Alpha werden sich weiterhin ändern. In ein paar Jahren wird Gen Alpha im Fokus stehen, und auch sie werden als „Problemgeneration“ bezeichnet werden. Aber sie sind nicht das Problem. Gen Z ist ebenfalls nicht das Problem.Das Problem ist nicht Gen Z—das Problem ist, wie Führung auf Wandel reagiert.

Kürzlich habe ich einen jungen Berufsanfänger interviewt, der überrascht war, dass ich 15 Jahre mit einer Organisation gearbeitet hatte. Sie hatte häufig den Arbeitsplatz gewechselt, und das funktionierte für sie. Wenn es für sie funktioniert, ist das völlig in Ordnung. Organisationen müssen sich ebenfalls mit der Zeit weiterentwickeln. Warum sollten nur Menschen als „Gen Z“ bezeichnet werden? Warum können Organisationen nicht ebenfalls in ihrem Denken gen Z-iger werden?

Anstatt einer Gruppe die Schuld zu geben, sollten wir schwierigere Fragen stellen. Haben wir genug Möglichkeiten geschaffen, damit Menschen bleiben? Haben wir sie genug gefordert? Was mich motiviert hat, motiviert vielleicht einen Jüngeren nicht. Kann ich diesen Code knacken? Das ist meiner Ansicht nach die eigentliche Verantwortung der Führung, nicht nur der HR, sondern der Führung insgesamt.

Wenn jüngere Generationen andere Herausforderungen wollen, muss sich die Führung anpassen. Der Arbeitsplatz muss für sie ansprechend sein. Man kann nicht erwarten, dass Menschen nach den Regeln von gestern leben, wenn sich die Welt verändert hat. Das ist ein komplexes Thema ohne einfache Antwort, aber eines ist klar: Wir müssen aufhören, Gen Z die Schuld zu geben.Die Zukunft gehört der jüngeren Generation, und die Führung muss lernen, wie sie ihnen dienen kann.

Die Herausforderung liegt weniger bei den Menschen als vielmehr darin, wie Führungskräfte sich entscheiden, sie zu verstehen, einzubinden und sich gemeinsam mit ihnen weiterzuentwickeln.

Pharma Now: Mit herausfordernden demografischen Veränderungen in der Belegschaft, digitaler Transformation und sich wandelnden Mitarbeitererwartungen, wie sollten sich HR und L&D in den nächsten fünf Jahren anpassen, um einen Vorsprung zu behalten?

Herr Dayal: Ein wichtiger Trend, den alle aufholen müssen, ist AI. Die eigentliche Frage ist, wie stark AI in unsere Arbeit integriert ist, wie gut wir sie verstehen und wie effektiv sie uns zugutekommt. Wir lernen noch und finden das heraus. Die meisten Organisationen führen Pilotprojekte durch, und insbesondere Lernteams experimentieren aktiv.

AI hat enorme Fähigkeiten. Arbeit, die früher vier oder fünf Personen erforderte, insbesondere Analytik und Reporting, kann jetzt in Minuten erledigt werden. Die Herausforderung ist, ob wir mit der Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung mithalten können.AI verschafft Zeit, aber nur, wenn wir bereit sind, mit ihrem Tempo Schritt zu halten.

Aus Sicht von HR und L&D verändert dieser Wandel die Prioritäten erheblich. Wenn die Technologie Analytik und Daten übernimmt, dann muss ich zum Meister der Menschen werden. Ich muss die Menschen besser verstehen als jemals zuvor. Früher bearbeiteten HR-Teams Daten, Prozesse und Menschen gleichzeitig. Heute kann die Technologie einen Großteil der Daten und Analytik übernehmen, was uns freisetzt, uns auf die menschliche Verbindung zu konzentrieren.

Das bedeutet, mehr Zeit damit zu verbringen, mit Menschen zu sprechen, individuelle und Gruppenbedürfnisse zu verstehen und kohäsive Teams aufzubauen. Das erfordert tatsächlich mehr Aufwand als zuvor, nicht weniger. Früher traten Menschen in Organisationen ein und blieben lange. Diese Realität hat sich geändert.

Anstatt Mitarbeiter dafür zu beschuldigen, innerhalb eines Jahres zu kündigen, müssen Organisationen nach innen reflektieren. Schaffen wir eine Umgebung, in der Menschen drei, fünf oder sechs Jahre bleiben wollen? Wenn Menschen früh gehen, sollte die erste Frage, die Führungskräfte stellen, lauten: Welche Umgebung haben sie geschaffen?

Hierauf müssen sich HR und L&D künftig konzentrieren. Die Technologie gibt ihnen Zeit und Werkzeuge, nun liegt die Verantwortung darin, diese Zeit zu nutzen, um intensiv an den Menschen zu arbeiten.

Pharma Now: Abschließend machen wir eine kurze Blitzrunde.

Welchen Rat hätten Sie sich gewünscht, jemand hätte Ihnen früh in Ihrer Karriere gegeben?

Herr Dayal: Ich habe früh viel Rat erhalten. Aber vielleicht hätte mir jemand Folgendes sagen können: „You will make it big.“ Manchmal zählt Glaube genauso viel wie Anleitung.

Pharma Now: Außerhalb der Arbeit: Welches Hobby oder welche Aktivität hält Sie energetisiert?

Herr Dayal: Schreiben. Ich bin eine nachdenkliche Person, und Schreiben hilft mir, meine Gedanken zu verarbeiten. Ich schreibe Poesie, und dieses Buch selbst ist das Ergebnis von Reflexionen der letzten drei bis vier Jahre. Schreiben bereitet mir große Freude. Schreiben hilft mir, zu reflektieren, mich neu zu ordnen und wieder mit mir selbst in Verbindung zu treten.“

Pharma Now: Ihr Lieblingsbuch oder Ihre bevorzugte Ressource zum Thema Führung?

Herr Dayal: Im Moment liegt mir dieses Buch natürlich sehr am Herzen. Darüber hinaus folge ich Adam Grant sehr stark. Ich lese alle seine Bücher. Das Genre und die Tiefe seines Denkens sprechen mich sehr an.

Pharma Now: Wenn Sie eine Woche teleportieren könnten: Wohin würden Sie fahren, um Ihren Geist zu resetten?

Herr Dayal: Sie bringen mich jetzt auf Ideen. Wenn ich allein wäre, bevorzuge ich Einsamkeit. Aber wenn ich mit Leuten unterwegs bin, funktioniert jeder Ort, solange es ein Strandort ist und meine Lieblingsmenschen um mich herum sind.

Pharma Now: Ein Wert, auf den Sie persönlich oder beruflich niemals verzichten?

Herr Dayal: Integrität, ohne Frage. Integrität und harte Arbeit – das sind die beiden Werte, die alles geprägt haben, was ich erreicht habe. Ich bin nicht pompös, aber konsequente harte Arbeit hat mir stets Ergebnisse gebracht. Integrität und harte Arbeit sind für mich nicht verhandelbar.

Pharma Now: Es war wirklich ein Vergnügen, mit Ihnen zu sprechen. Sie haben viele aufschlussreiche Perspektiven geteilt, und ich bin sicher, unser Publikum wird viel aus diesem Gespräch mitnehmen, sowohl aus diesem Interview als auch aus der Lektüre Ihres Buches. Vielen Dank, dass Sie bei Pharma Now zu Gast waren.

Herr Dayal: Vielen Dank. Das Gespräch hat mir sehr gefallen. Die Fragen waren durchdacht und spontan, und ich hoffe, ich konnte etwas Bedeutungsvolles und Nützliches für die Menschen teilen.

Und ja, vergessen Sie nicht, das Buch zu prüfen Ducking Nonsense, erhältlich bei Amazon und Flipkart. Nochmals vielen Dank, dass Sie mich eingeladen haben.