De la planta a la estrategia: Abhay Kumar Srivastava sobre la construcción de calidad, cultura y líderes en la industria farmacéutica

Pharma Now: Desde la planta de producción hasta la sala de estrategia, nuestro Sr. Srivastava hoy ha cubierto todos los capítulos del liderazgo en la fabricación farmacéutica. Mr. Abhay Kumar Srivastava, Senior President of Operations en Mankind Pharma, es conocido por elevar plantas de fabricación, impulsar la innovación y empoderar a las personas para prosperar en paisajes industriales en evolución. Su pasión por moldear el futuro de la industria farmacéutica india hace que esta conversación sea imperdible. Bienvenido, Mr. Abhay.

Sr. Srivastava: Gracias por invitarme. Estoy bien. Gracias.

Pharma Now: ¿Cómo fue su experiencia en Pharmig India 2025? Su sesión acaba de terminar. ¿Podría darnos algún comentario sobre su intervención? 

Sr. Srivastava: La sesión fue maravillosa. Por primera vez han invitado a microbiólogos, y lo aprecio porque ocupan una posición muy distinta ahora, y hoy se necesita mucho empoderamiento. A medida que la industria pasa de moléculas generales a moléculas complejas, que antes solíamos fabricar como inyectables simples y ahora hacia biológicos, necesitamos microbiólogos bien formados, bien informados y bien empoderados. Dije que deberíamos empezar a empoderar a los microbiólogos. Ustedes, como mínimo, les han dado una plataforma. Desempeñan un papel crucial en la industria. En mi panel, como orador, dije una cosa: los microbiólogos ocupan una posición muy importante en todas las demás industrias, especialmente en la industria alimentaria y la industria láctea. ¿Por qué no están en las operaciones estériles que se realizan en la industria farmacéutica? Ustedes han proporcionado una plataforma donde se sienten empoderados.

Pharma Now: Tiene un recorrido notable desde BIT Mesra hasta liderar operaciones en Mankind Pharma. ¿Cuáles han sido los momentos más decisivos en su carrera que lo formaron como líder?

Sr. Srivastava: Desde el principio tuve muy clara la idea, cuando me inscribí en el programa de B Pharmacy. Durante mi BPharm, en realidad no estaba particularmente interesado en cursarlo. Terminé 10.° y 12.° como un estudiante de alto rendimiento, y luego de repente completé muchos formularios. Estaba confundido. Ese mismo año hice el ingreso para ingeniería, el ingreso para medicina y el ingreso para farmacia. Fui seleccionado en BIT Mesra. Fui allí y de pronto me di cuenta de que la gente me decía: "Mira, me vacunaron. 

Cuando yo crecí, no había teléfonos móviles y los teléfonos eran un lujo. Crecí sabiendo que no estaba interesado en seguir este curso y que iba a volver a casa. Le escribí un telegrama a mi padre. Mi padre respondió diciendo: "Por favor continúa con celo y coraje." Entendía el concepto de coraje, pero no comprendía del todo el término 'celo'; mi inglés no era tan bueno en ese entonces. Sentí que Papá me decía que me quedara allí. Luego llegó una carta. Era una carta muy grande. En la carta decía: "Dime, Abhay, ¿cuál es la mejor zapatería o la mejor dulcería en Agra? Nómbralas." Luego agregó: "Haz una cosa: cualquier estudio que estés realizando, hazlo de la mejor manera." Así fue como todo comenzó.

Yo era un estudiante muy promedio. Saqué 63% en el 10.° grado, 74% en el 12.° grado, pero cuando llegó el B.Pharm, fui el primero de mi clase con 87,6%. En ese momento no había sistema de GPA; en su lugar se usaba el sistema de porcentajes. Obtener 87,6% fue un hito importante en mi época. Así fue como empecé. Desde ese día, mi padre me escribió para ser el mejor. Empecé a trabajar para destacar tanto en mis estudios como en mi carrera.

Lo segundo fue que, como provenía de una familia muy humilde y mi padre estaba en la Fuerza Aérea, el Gobierno de India y la Indian Air Force patrocinaron mis estudios en BIT Mesra. En algún lugar sentí que había una carga sobre mí, una deuda. Quería devolver eso. Para mí eso significaba mantenerme en esta profesión y contribuir a ella. Así que entré en manufactura. Eso fue lo segundo.

Cuando entré en la industria manufacturera, aún era muy joven. En 1991 fue un comienzo muy modesto; ni siquiera diría que fue humilde. Tuve un comienzo muy lento porque estas cosas estaban principalmente controladas por negocios privados. La industria farmacéutica es muy fragmentada. Generalmente, los Tatas y Birlas no invierten dinero en este tipo de negocios. Hay actores muy pequeños, y todo comenzó con esos pequeños actores. Pero gracias a la fraternidad farmacéutica, a los graduados de los 90 que tanto contribuyeron, nos hemos convertido en una farmacia para el mundo.

Crearon el entorno adecuado para India, donde muchas personas pensantes como yo entraron en el sector manufacturero. Cambiaron las reglas del juego para India. India se ha convertido ahora en una farmacia global. En esa industria fragmentada, empresas como Sun Pharma y Mankind comenzaron como operaciones pequeñas. Así fue como crecieron mucho. 

Lo tercero que también sentí fue que, como industria, no estábamos aprendiendo de otras industrias. Sentíamos que había tanto endogamia dentro de la industria farmacéutica que la genética se estaba debilitando gradualmente. 

Sr. Srivastava: Entonces me uní a una empresa donde mi jefe era de IIT Kanpur y su jefe era de IIT Kharagpur. Cuando yo, un graduado en farmacia, quedé bajo su tutela, me dieron una visión amplia. Me di cuenta de que otras industrias también están reguladas, al igual que la nuestra. Ya sea un avión o un automóvil, si ocurre un accidente, también morirán personas. Ellos también deben seguir ciertas reglas. Comencé a trabajar en otras industrias para participar en programas de aprendizaje. Obtuve conocimientos valiosos de la industria automotriz, donde estudié Total Productive Maintenance y Lean Six Sigma. Empecé a investigar la industria aérea, aprendiendo sobre gestión de activos y cómo las aerolíneas mantienen sus aeronaves. Aprendí sobre sanitización de la industria láctea. He aprendido muchas lecciones de diversas industrias. Empecé a introducir estos conceptos en la industria farmacéutica.

Entonces comencé a aprender sobre Lean Six Sigma porque, cuando trabajaba en la industria automotriz, vi que su utilización era muy eficaz para mejorar la calidad del producto. Empecé a introducir Lean Six Sigma y poco a poco me aficioné, porque no solo mejora la calidad del producto, sino que también implica a los trabajadores. Una vez que los involucras y los educas en Lean Six Sigma, comienzan a desarrollar una habilidad. Cuando su competencia mejora, obtienen claridad. Cuando adquieren claridad, son capaces de identificar cualquier problema del producto. 

Con Lean Six Sigma, cuando intentan resolver un problema, sus habilidades blandas también mejoran porque tienen que negociar de manera cross-functional con todas las personas en la sala. Sus habilidades blandas empiezan a mejorar. Luego logran algo y ganan más confianza y convicción. Si combinas todo esto, se convierte en una cultura.

Una gran pregunta que me hacen es cómo construir cultura en una empresa. Mi respuesta es comenzar por mejorar la competencia de la última persona. La cultura irá creciendo con el tiempo. Esto es algo que he hecho extensamente en mi carrera.

Pharma Now: En las organizaciones, las personas en niveles superiores con frecuencia se concentran principalmente en el nivel inmediatamente inferior. Pero es crucial que incluso la última persona en la cadena comprenda la visión de la organización; es entonces cuando realmente podemos decir que todos están alineados.

Sr. Srivastava: El punto clave es: ¿Quién incorpora la calidad en el producto? Es la persona que opera la máquina. Entonces, ¿quién necesita tener destreza? Ellos. ¿Quién necesita estar motivado? Ellos. ¿Quién necesita estar comprometido? Ellos. Por favor, ténganlo en cuenta; es vital. No es su trabajo manejar la calidad directamente. Si los trabajadores de primera línea son responsables de la calidad del producto, su papel es crear un entorno y un ecosistema donde puedan seguir aprendiendo y creciendo.

Pharma Now: Entonces, ¿en lugar de simplemente darles listas de verificación, deberíamos centrarnos en desarrollar sus habilidades blandas y competencias?

Sr. Srivastava: Estoy totalmente de acuerdo.

Pharma Now: En tus primeros días, ¿cómo te mantenías motivado?

Sr. Srivastava: Lo primero fue que sentía que el gobierno había invertido en mi educación, así que tenía la deuda de devolverlo mediante el servicio. Por eso evité el marketing y otros dominios; no me parecían un verdadero servicio a las personas.

Lo segundo fue que, en aquel entonces, muchos graduados que no eran farmacéuticos dirigían departamentos y empresas con enorme influencia. Queríamos que farmacéuticos como nosotros asumieran esos puestos y tomaran las decisiones. Eso me impulsó; la fraternidad farmacéutica necesitaba liderar.

Tercero, estaba comprometido con construir la calidad adecuada e infundir la ciencia en todo lo que hacía.

A mitad de mi carrera, lo que me mantuvo fue los datos que recopilaba y analizaba; arrojaron excelentes resultados gracias a mi formación en Lean Six Sigma, y estaba progresando constantemente.

Mi motivación principal es educar a los demás y fomentar un entorno de aprendizaje para mi equipo. Tres fases de carrera, tres fuerzas motivacionales diferentes.

Pharma Now: Al mirar hacia atrás en tu día, ¿cuáles fueron las decisiones clave que te ayudaron a pasar de la ejecución operativa a la transformación estratégica del negocio?

Sr. Srivastava: Lo que en realidad sucedió fue que lo primero que siempre hago, y siempre siento, es que una persona puede convertirse fácilmente en gerente. Pasar de gerente a general manager es una cosa. Pasar de general manager a Assistant Vice President es otra cosa. La transición de AVP a President es otra cosa, y asumir el rol de CEO es otra.

En cada etapa, ya sea gerente, GM, AVP o presidente, uno debe desaprender el conjunto de habilidades que tiene y aprender las habilidades requeridas para el siguiente rol. En un rol gerencial, puedes asumir las responsabilidades de un AGM, GM o DGM. Pero los requisitos para un General Manager son diferentes. Cuando me convertí en GM, sentí que el instinto básico siempre te dirá que hagas el trabajo inferior. Aquí es donde la gente comete un gran error. Volverán a la planta y se involucrarán en todo lo que ya no es su función. Es muy importante desaprender estas cosas. Estas son cuatro etapas que requieren un nuevo conjunto de habilidades. En cada paso, de gerente a GM, o de GM a AVP, o de AVP a President, necesitas desaprender y reaprender el nuevo conjunto de habilidades. Ese es el punto número uno.

El punto número dos es incorporar lentamente el hábito de resolver problemas. Tienes que moverte hacia la resolución de problemas porque debes aceptar el hecho de que tu salario viene únicamente por tu capacidad de resolver problemas. Si no estás resolviendo los problemas de tu gente, la gente no te respetará ni respetará a tu organización, y no estás haciendo justicia a lo que te están pagando. Es muy importante hacer esto.

Cuando te mueves del rol de AVP a una posición senior, otra cosa muy importante es que debes aprender también mediante formación externa. Incluso hoy, tomo clases online en la universidad. La última clase que tomé en un año fue en IIM Lucknow, donde pasé un año estudiando estrategia. Es importante que vuelvas a la academia para reaprender algunos de los conjuntos de habilidades requeridos para este puesto. Algunas personas generalmente no lo hacen y continúan con sus viejos hábitos. Entonces, a partir de ahí, lentamente dejan de hacer lo que estaban haciendo como ejecutivos, en una posición donde están desempeñando las mismas tareas que un GM y las mismas tareas en una posición de AVP. Los presidentes llegan con algunas habilidades nuevas. Pero para ser un líder eficaz, necesitas desaprender y reaprender. El proceso de desaprendizaje puede ser muy difícil a veces. Permítanme contarles mi experiencia personal. Cuando me convertí en General Manager, todavía sentía la urgencia de ir a la planta y pararme en la línea de empaquetado. Tenía la costumbre de empacar y estaba muy preocupado por cómo detener esto. No fue hasta que me di cuenta de que necesitaba terminar este hábito de alguna manera.

El segundo punto es que la estrategia no se limita al nivel más alto. Incluso es aplicable a quienes están en la vanguardia. Tiene que incorporarse en algún lugar porque hay muchos tipos de estrategias. Usted hace estrategia funcional. Luego, después de eso, hace una estrategia de negocio. Luego hace estrategia corporativa. Luego hace una estrategia real. También hay una jerarquía para esto. Si no está en su costumbre desde el principio, e incluso como GM sigue sintiendo la necesidad de firmar los registros de lote, entonces en algún lugar de esta jerarquía permanecerá atrapado en la estrategia funcional.

Pharma Now: A medida que las personas ascienden en la jerarquía, también experimentan FOMO, o Fear of Missing Out, posiblemente debido a la pérdida de control sobre su trabajo.

Sr. Srivastava: Sí, así es. La gente a menudo olvida que hay una gran diferencia entre controlar y monitorear. Si se inclina más hacia el control, entonces está matando la creatividad de su personal. Usted los monitorea. Si tiene FOMO, los monitorea. Permítame explicar mi método de monitoreo. Imagine que tiene un helicóptero. Considérese a sí mismo como un Presidente sentado dentro de un helicóptero. Está sobrevolando una planta. Luego va a su planta y pregunta qué está ocurriendo. Llama al gerente de planta. Ellos responden que hay una ligera desviación, pero que la resolverán. Entonces usted toma el helicóptero y vuela de regreso. Sin embargo, si el gerente de planta de repente identifica un problema, y hay problemas serios con los lotes, o ocurre un accidente en la planta y alguien resulta lesionado, en ese momento usted dispone que aterrice un helicóptero. Entonces usted entra en los detalles. 

Mi intención no es cómo ocurrió; mi intención es cómo no ocurrirá en el futuro. No puedo hacer nada respecto a lo que ya ha sucedido. Mi enfoque debe ser evitar que vuelva a suceder. Lo que ha sucedido ahora estaba bajo el control del gerente de planta. Sin embargo, quiero entender las condiciones bajo las cuales ocurrió el accidente o incidente y cómo puede prevenirse en el futuro. Ese es mi papel.

La gente diferencia entre controlar y monitorear. No es que no monitoree. Yo monitoreo desde un helicóptero. Si visita mi cabina, tengo un televisor donde los parámetros de las distintas plantas se muestran constantemente. También usamos Tableau, que nos permite ver todos los datos directamente. Además utilizamos IA, que aporta información valiosa sobre lo que debería observarse. En resumen, debe monitorear. No señale con el dedo y no controle. Cualquier cosa que estén haciendo, la harán mejor que usted porque están en el sitio donde ocurrió. Están más informados que usted. Su papel es únicamente asegurarse de que no vuelva a ocurrir. Si hace esto correctamente, va por buen camino. Si se queda preguntando, "¿Quién lo hizo? ¿Cómo lo hiciste?" entonces saldrá mal. En lo que debería centrarse es en cómo no debe ocurrir en el futuro.

Pharma Now: Basándose en su afirmación de que no debería ocurrir, ¿cómo? ¿Ha desarrollado un proceso específico?

Sr. Srivastava: Sí. Aquí es donde Lean Six Sigma entra en escena, del cual soy un gran seguidor. Crea y le indica los diferentes protocolos que deben existir. Su análisis de 5 Whys debe hacerse correctamente, ¿por qué? Porque debe seguir preguntando por qué hasta obtener una respuesta constante para encontrar la causa raíz. Si encuentra la causa raíz, ha resuelto el 50% del problema. Ahora, para abordar la causa raíz, necesita construir un sistema que impida que el problema vuelva a ocurrir.

Esto es muy importante. Si se mantiene superficial en tales situaciones, no podrá tomar ninguna medida. Debe admitir otro hecho: estar solo en tales situaciones tampoco conducirá a nada. Esa es una de las razones por las que estamos creando varios cinturones, como Green Belts y Black Belts, dentro de nuestra organización. Le sorprenderá saber que tenemos alrededor de 1,600 cinturones por día. De ellos, hasta la fecha tengo alrededor de 150 Green Belts. Hay 12 o 13 personas entre nosotros que ostentan el rango de Black Belt. Cada año, tenemos la meta de aumentar nuestros Green Belts en un 30%. 

No hay duda de que estoy creando un ecosistema, ya que necesitamos líderes de primera calidad para dirigir una fuerza laboral altamente eficiente y capacitada. Yo los estoy gestionando, y ellos se están volviendo expertos. Las personas que los monitorean también deben ser igualmente competentes, por lo que damos un fuerte énfasis a Lean Six Sigma.

Pharma Now: Eso es muy cierto. Señor, hay una publicación suya en LinkedIn que dice: “We often mix R&D with innovation, but they play very different roles. R&D creates knowledge, innovation converts that knowledge into value.” ¿Podría elaborar un poco más sobre esa publicación?

Sr. Srivastava: Los oficiales y los empleados jóvenes que trabajan en las plantas a menudo se confunden entre innovación e I+D. Piensan que cualquier resultado que les haya dado I+D, deben seguir haciéndolo de la misma manera y nunca pensar en mejorarlo.

El segundo punto es que si examina cualquier política de calidad en la industria farmacéutica, puedo decir que el 95% de esas políticas afirman que mejoraremos continuamente. La tercera cosa es que si cambia la política, entonces la controlaremos. Si intenta hacer algo, entonces se convierte en una desviación, y no puede desviarse de ello. En todas estas cosas, el personal joven se confunde. En ese estado, dicen que cualquier cosa que hayamos aprendido, debemos continuar haciéndola de la misma manera. Ahora este proceso se vuelve estático.

Lo que les ha faltado es que pueden hacer el proceso más robusto aprovechando la curva de aprendizaje que se les presenta. Están examinando el significado literal de change control, que es controlar el cambio. No lo están viendo técnicamente, que si aplican change control, su vida se hará más fácil. Se trata de motivarlos.

Primero, quería asegurarme de que entiendan la diferencia entre innovación y R&D. Cualquiera puede lograr innovación. Para R&D, hay científicos. La innovación crea valor, mientras que la investigación y desarrollo (R&D) crea conocimiento. Su curva de aprendizaje eventualmente superará a la de R&D con el tiempo. Si están recopilando datos, comprendiendo cómo se relacionan los parámetros críticos y luego realizando experimentos en planta con ellos y afinando todo eso, mejorarán. Porque los plazos que se dan en R&D son bastante amplios. Solo el equipo de producción puede decir dónde están mejorando nuestros productos. También pueden innovar realizando pequeños experimentos en un entorno controlado, observando las desviaciones en planta y haciendo esos cambios ajustando los parámetros de control. Por eso les animo a que piensen en esto como su trabajo. Innovación y R&D no es su trabajo.

Estas personas confunden innovación y R&D. Incluso he visto que con el paso del tiempo, si un producto tiene 300-400 lotes, el técnico que lo opera tiene mucho más conocimiento en comparación con quien realizó el R&D. Ahora, usando ese conocimiento, si puedes mejorar algo o hacer el producto más robusto, ahí es donde más animo a la gente. Esto es lo que quise comunicar a través de mi publicación en LinkedIn.

Pharma Now: Hablando de calidad, la optimización de costos es crucial, pero sin comprometer la calidad. ¿En qué principios se basa al tomar tales decisiones?

Sr. Srivastava: La calidad es algo que nunca debe ser comprometido. No les aconsejaría detener su proceso. Lo que sucede es que tienen que hacer su proceso más eficiente día a día. No pueden mantenerlo estático.

Permítanme darles un ejemplo muy pequeño. ¿Cómo reducirán sus costos? Eliminando desperdicios. Si eliminas desperdicios, ¿estás eliminando calidad? Si estás eliminando completamente el desperdicio y reduciéndolo, ¿mejorará el costo? Mejorará. Por un lado, estás mejorando el costo y también mejorando la calidad.

La mayor idea errónea en la industria farmacéutica es que ejecutar un programa de reducción de costos automáticamente reduce la calidad. No. Ante todo, debes pensar en cómo reducir costos, es decir, cómo puedes reducir el desperdicio.

No deben tomar atajos. Enfóquense en reducir la generación de desperdicio. Esto aumentará la calidad de su producto. También ahorrarán recursos. Tienen que tener esto muy claro. No creo que reducir sus costos necesariamente comprometa la calidad. Deben reducir el desperdicio. Deben optimizarlo. Si no reducen el desperdicio, no pueden predecir qué cambiará. Deben incorporar la curiosidad científica en su proceso. Pueden seguir cambiando sin comprometer la calidad manteniendo un límite regulatorio. Si se mantienen estáticos, su ecosistema cambiará.

Ahora déjenme decirles lo que hacemos. Asumimos una tasa de inflación del 7% cada año. También habrá una variabilidad de precios del 5%. Añadan ese 5%, lo que es aproximadamente 12%. Apuntamos a ese 12%. Identificamos programas que equivalgan a esta compensación, asegurando que nuestra relevancia se mantenga vigente cada año.

Lo siguiente es aprovechar al máximo la estadística. ¿Cuál debería ser su tamaño de lote? Si tienen volumen, ¿cómo deberían planificar su capacidad?

Aprendí el concepto de tamaño de lote en IIM Ahmedabad. En una conferencia nos enseñaron algo llamado grado de apalancamiento. En términos de apalancamiento, explicaron que tienes un costo fijo. Si mantienes el tamaño de lote restante para compensar, esa es la opción más óptima. Después de eso, las tabletas adicionales que produces empujarán tu rentabilidad hacia una curva exponencial. Pensé, ¿cuál es el problema de calidad al aumentar el tamaño de lote a menos que el producto no sea muy robusto? Un producto muy robusto típicamente no tiene problemas. Así que empecé a experimentar con ello y vi beneficios inmediatos porque todo era fijo. Lo segundo que dijeron fue: No toquen la calidad. Debes moverte lentamente hacia costos variables, qué costos puedes variar o cuáles son costos semi-variables. Si sientes que la calidad sufrirá si comprometes el costo, entonces estás cometiendo un gran error. Porque has bloqueado tu mente creativa con solo esta afirmación.

Pharma Now: ¿Tiene algún comentario final que le gustaría añadir?

Sr. Srivastava: Sí. Quiero compartir una experiencia que me ha ocurrido. Muchas personas están muy confundidas. La mayor confusión en la industria hoy es cómo establecer una cultura de calidad dentro de una organización. Todos dicen que tenemos que construir una cultura de calidad, pero ¿cómo? He estado experimentando con esto, y mi aprendizaje es empezar mejorando las competencias de su gente desde arriba hasta abajo. Cuando mejoras las competencias de las personas, les llega claridad porque ahora mismo no saben lo que están haciendo.

Les dices cómo hacer esto y cómo hacer aquello, y deben mejorarlo un poco. Solo podrán mejorar cuando conozcan todo el proceso. Tomemos un ejemplo: tengo una casa en Chandigarh. A otras personas les toma 6 horas ir de Delhi a Chandigarh. A mí me toma 5 horas. La razón es que conozco las carreteras. Conozco el tipo de carreteras, y puedo conducir a la velocidad requerida. En este escenario, conozco todo el proceso. Uno siempre debe tratar de entender el proceso a fondo antes de proceder. Cuando entienden el proceso, surge un sentido de claridad en su mente. Cuando emerge la claridad, comienzan a construir competencia a través de ese proceso. Cuando llega la competencia, llega también la convicción. El coraje es el siguiente paso después de la convicción. Cuando obtienen coraje, es posible que digan no. Solo con la ayuda del coraje pueden decir: "Este lote no será liberado. No correrá esta vez. Este lote va a fallar." Comenzarán a decir que no. Incluso la gente del taller comenzará a decir que no. Ese es el objetivo final de una cultura de calidad.

En el momento en que empiecen a decir que no, su cultura comenzará a formarse. La construcción de la cultura lleva tiempo; si no empiezan hoy, no va a tomar cinco años, sino más, porque necesita tiempo para filtrarse. Otra cosa en la que creo es que solo unas pocas personas participan en la cultura en la plataforma actual, lo cual está tomando tiempo. Si toda la organización se involucra desde el primer día, la cultura se desarrollará mucho más rápido de lo esperado. Esta es la jerarquía, y una cultura de calidad se construirá solo de esta manera. De lo contrario, en los tiempos actuales, la gente ha empezado a redactar SOP sobre la cultura de calidad, lo cual es un proceso sin reflexión.

Pharma Now: Hasta que no vayamos al piso de producción, trabajemos en ello, conozcamos el proceso y obtengamos claridad, es cuando, después de cierto punto, podemos pensar en qué cosas nuevas se pueden hacer.

Sr. Srivastava: Eso es absolutamente correcto. Por eso di la analogía del helicóptero para bajarlo. Porque si hay algún problema fatal, necesitamos entenderlo y bajar el helicóptero. Sí, es muy importante.

Pharma Now: Eso fue maravilloso, Abhay Sir. Pasemos a la última ronda de preguntas rápidas. ¿Cuál es el libro que cambió la forma en que diriges?

Sr. Srivastava: El nombre del libro es "Good to Great." Recuerdo una frase del libro: "A veces ser bueno es lo que mata la grandeza."

Luego leí un libro sobre TPS, que es el Toyota Production System, y eso me llevó al Lean Six Sigma. Esos son los dos libros que fueron clave en la forma en que lidero ahora.

Pharma Now: ¿Qué preferirías en el piso de producción: té o café?

Sr. Srivastava: A lo largo de mi carrera en el piso de producción, siempre preferí el café, hasta que me convertí en General Manager. Sin embargo, ahora el té es algo que me encanta absolutamente, ya que requiere creatividad cada vez. Ahora soy una persona de té.

Pharma Now: Si no fuera en la industria farmacéutica, ¿qué carrera hubieras elegido?

Sr. Srivastava: Habría sido ingeniero.

Pharma Now: Muchas gracias, Abhay Sir, por esta conversación. Fue realmente un placer hablar con usted.

Sr. Srivastava: Igualmente. Muchas gracias.