Celebrando el fracaso y personalizando el aprendizaje: Dentro de la mentalidad de un líder de RRHH en la industria farmacéutica

Pharma Now: Es un placer dar la bienvenida al Sr. Sreeni al podcast de Pharma Now, un profesional que aporta una rica combinación de experiencia en liderazgo de RR. HH., desarrollo de talento y creación de capacidades organizacionales. Sus perspectivas ofrecen una visión fundamentada y estratégica sobre cómo las empresas pueden evolucionar sus prácticas de personas para afrontar los retos futuros.

Sr. Sreeni, ¿puede contarnos sobre su trayectoria? ¿Cómo entró en RR. HH. y gestión del talento, y cuáles fueron los momentos definitorios que moldearon su enfoque hacia las personas y el aprendizaje?

Sr. Sreeni: Gracias por esa pregunta. Soy graduado en biotecnología y comencé mi carrera en manufactura justo después de terminar la universidad. Pasé cerca de un año allí. La manufactura puede ser un lugar duro para empezar, con múltiples turnos, madrugadas, noches largas y, como becario, no siempre llegas a ver el panorama general. Empiezas directamente en la planta.

A partir de ahí, tuve la oportunidad de pasar a investigación y desarrollo dentro de la misma organización. Pero en cada etapa de mi carrera hubo al menos una persona que apoyó mi transición al siguiente nivel.

Un individuo me dio una retroalimentación franca. Me dijo: “Realmente no estás hecho para manufactura. Tu conjunto de habilidades parece más orientado a las personas que a los procesos.” Me sugirió que continuara mis estudios, quizá hiciera un MBA y explorara recursos humanos.

Esa conversación cambió la dirección de mi carrera.Dejé ese puesto, fui a una escuela de negocios para hacer un MBA y entré en RR. HH. y formación. Así fue como realmente comenzó el viaje.

Incluso en mi segundo y tercer puesto, tuve personas que me guiaron, mentorizaron y aconsejaron. Si tuviera que resumirlo en una frase, sería esta:tenemos suerte cuando estamos rodeados de personas que pueden reconocer nuestro potencial y ayudarnos a encaminarlo correctamente.

Descubrí verdaderamente mi interés en la formación y el desarrollo mientras trabajaba en una organización involucrada en programas de apoyo al paciente. Ahí me di cuenta de que podía involucrar a la gente, hacer que escucharan. Los colegas lo señalaban y esa retroalimentación me ayudó a ver la formación como una oportunidad real.

Hubo un momento en que entendí que la formación y el desarrollo en la industria farmacéutica era el campo en el que quería estar, pero esa realización llegó un poco tarde, alrededor de los 23 o 24 años. Idealmente, me hubiera gustado descubrirlo antes, pero una vez que lo hice, empecé a trabajar en mí mismo.

Comencé a buscar cursos de certificación y a hablar con personas que ya trabajaban en aprendizaje y desarrollo en pharma. En ese momento no estaba formalmente en RR. HH. ni en formación, pero esas interacciones me dieron claridad sobre lo que necesitaba construir para avanzar en esa dirección.

Esas conversaciones crearon una hoja de ruta para adónde quería ir.Sinceramente espero que los oyentes, dondequiera que estén en sus carreras, encuentren personas que puedan guiarlos, mostrarles el camino correcto y ayudarles a entender las opciones que tienen por delante.

Esto sigue siendo un viaje. No ha terminado. Pero hoy, realmente disfruto lo que hago. Incluso si me hubieras llamado a la una de la madrugada para esta interacción, habría participado, porque estas conversaciones me importan.Ayudar a la gente a crecer es lo que me mantiene motivado, y eso es lo que me trajo hasta aquí hoy.

Pharma Now: Esa es una trayectoria emocionante. Cuando escuchó por primera vez que no era apto para manufactura, ¿cómo lo tomó? ¿Se sintió desalentado en ese momento?

Sr. Sreeni: Por supuesto que sí. Trabajas día y noche, y luego tu supervisor te dice que no eres bueno en lo que haces; eso es difícil de escuchar. En ese momento tenía apenas 20 años, apenas unos meses después de terminar mi BSc en biotecnología. Me sentí realmente destrozado. Pensé que lo estaba haciendo bien, así que escuchar eso me hizo cuestionarme. Sentí que no estaba dejando huella, como si faltara algo.

Pero cuando miro atrás ahora, creo firmemente que si ese consejo no hubiera llegado cuando llegó, podría aún estar estancado en ese puesto y no disfrutando de lo que realmente quería hacer.En el momento fue doloroso, pero en retrospectiva, esa retroalimentación cambió mi vida para mejor.

Pharma Now: Pasando a una pregunta más amplia, dentro de la industria farmacéutica, donde cumplimiento, regulación, innovación y velocidad se intersectan, ¿cuáles son los desafíos únicos para RR. HH. y L&D? ¿Y cómo deberían prepararse las organizaciones para afrontarlos?

Sr. Sreeni: Esa es una gran pregunta. Para ser honesto, realmente no veo estos como “desafíos” en un sentido negativo. Toda organización necesita límites y guardarraíles, y existen para garantizar que en última instancia alcancemos nuestros objetivos. Yo los veo más como puntos de control, oportunidades para pausar y preguntarnos si todavía vamos por el camino correcto. Las funciones de cumplimiento y legal desempeñan un papel vital en eso.

Desde la perspectiva de RR. HH. o aprendizaje y desarrollo, el primer paso es entender claramente qué es posible dentro de su organización. Siempre que diseñes una nueva iniciativa para empleados, involucra a legal y cumplimiento desde el principio. Obtén su aportación y confirma si la idea es factible.

Si dan luz verde, avanzas, pero mantenlos informados a medida que el programa evoluciona. Comparte cómo se ven los siguientes pasos y pregunta si hay riesgos a tener en cuenta.Cuando tratas a los equipos de cumplimiento y legal como socios en lugar de obstáculos, todo el proceso se vuelve más fluido.

Esa colaboración también les ayuda a entender nuestros retos como profesionales de RR. HH. y L&D, lo que intentamos lograr y las realidades de nuestro trabajo. Con el tiempo, esas experiencias compartidas pueden incluso ayudar a refinar políticas y guardarraíles.Estos controles y equilibrios no son barreras; son esenciales para el éxito organizacional a largo plazo.

Pharma Now: Absolutamente, muy cierto. Desde su experiencia, ¿qué se necesita para cambiar a una organización de capacitación cuando sea necesario a aprender como hábito y cultura? ¿Y por qué importa realmente ese cambio?

Sr. Sreeni: Esa es una pregunta interesante y, honestamente, no creo que exista una respuesta única y precisa. Si me preguntas si me interesa aprender, obviamente diré que sí, porque ocupo este rol de L&D. Pero si volvemos a un empleado de primera línea que tiene múltiples responsabilidades, distintos KPI y presión constante por entregar resultados, el aprendizaje puede sentirse como otra tarea más.

Desde su perspectiva, al que le dicen, “Debes completar este curso en el próximo día,” puede que no aporte mucho valor. Sigue pareciendo una actividad impuesta. En la mayoría de las organizaciones, solo un pequeño grupo de personas realmente ve el aprendizaje como una oportunidad para crecer. Una de las maneras más sencillas de cambiar esa mentalidad es predicar con el ejemplo.

Si los empleados pueden ver a alguien dentro de la organización que sigue aprendiendo, que sigue recibiendo oportunidades, que rinde bien y luego asciende, esa persona se convierte en prueba. Como equipo de L&D, pueden señalar ese ejemplo y decir: Miren, esto es lo que el aprendizaje continuo puede lograr.

Pero al final del día, todo se reduce a la importancia que cada uno le dé a desarrollar habilidades y competencias. No se puede forzar a alguien a aprender; solo se pueden crear oportunidades y rutas. Otro desafío es la relevancia. Si la gente aprende algo pero no puede aplicarlo en su trabajo diario, rápidamente pierde sentido. Ahí es donde los equipos de L&D deben concentrarse: diseñar intervenciones que sean inmediatamente aplicables.

Por ejemplo, ustedes están haciendo este pódcast. Si les doy una sesión corta sobre presencia frente a cámara, cómo posicionarse, dónde mirar, cómo hablar con claridad, y lo aplican al día siguiente, eso despierta curiosidad por aprender más.

Pero si de repente les asigno un curso sobre deep learning o IA avanzada, y no tiene nada que ver con su rol, puede que solo inicien sesión porque su jefe se lo pidió. Probablemente no habrá interés genuino. Intentamos resolver esto con gamificación, puntos, tablas de clasificación, insignias, pero un enfoque en el que creo firmemente es el aprendizaje entre pares, también llamado aprendizaje social.

Imaginen un grupo de presentadores o colegas sentados juntos, compartiendo desafíos: Ese invitado fue difícil, ¿cómo lo manejaste? Alguien más explica qué le funcionó. No hay juicio, ni evaluación, solo experiencias reales siendo compartidas. De esas conversaciones, naturalmente surgen ideas. Y la próxima vez que enfrentes una situación similar, pruebas algo nuevo.

Así que realmente siento que el aprendizaje social y entre pares puede cambiar mentalidades; la clave es encontrar el equilibrio adecuado entre programas estructurados e interacciones informales. Ese equilibrio siempre dependerá del entorno, de la gente y de en qué punto del proceso esté la organización. Entran en juego muchos factores. Pero, en última instancia, vuelve al individuo: ¿Quiero crecer? ¿Creo que el aprendizaje importa? Esa curiosidad fundamental marca toda la diferencia.

Pharma Now: Así que incluso las conversaciones informales con colegas pueden ayudar. También podemos organizar sesiones de integración de equipo, pero de nuevo, siguen siendo iniciativas impuestas.

Sr. Sreeni: Exactamente. Honestamente creo que algunos de los aprendizajes más poderosos ocurren tomando una taza de café en la cafetería.

Dos colegas pueden estar conversando, y uno dice, “No sé cómo haces esto en Excel, ¿me lo puedes mostrar?” El otro responde, “Es simple, solo arrastra y suelta aquí.” En ese momento, ya se ha producido un aprendizaje real.

A menudo, esos intercambios informales enseñan más que una sesión formal de 60 minutos, sin importar el tema. El aprendizaje prospera cuando se convierte en parte de las conversaciones cotidianas, no solo en invitaciones de calendario.

Pharma Now: Muy acertado. Entonces, ¿qué tan importante es la colaboración interfuncional entre RR.HH., operaciones, regulatory y los equipos de negocio al diseñar programas de aprendizaje y desarrollo de personas, y qué errores deben evitarse?

Sr. Sreeni: La respuesta es en realidad muy sencilla. Necesitamos involucrar a todas estas funciones desde el principio. Digamos que se planifica el lanzamiento de un producto para dentro de seis meses. El equipo de marketing normalmente comienza yendo a clientes y médicos, entendiendo el mercado e identificando necesidades de pacientes no satisfechas. Luego traen esos conocimientos de vuelta al tablero de diseño.

Esa información se transmite al equipo médico, que evalúa la evidencia, los ensayos clínicos, los datos científicos y qué puntos de conversación realmente importan a los médicos. Después de eso, RR.HH. o L&D suelen entrar a preguntar: ¿Cómo capacitamos a nuestros equipos de campo para comunicar esto de forma efectiva?

Si esto ocurre solo por fases, perdemos mucho tiempo y oportunidades para cocrear y aprender juntos. Ahora imaginen algo distinto: un representante de marketing, médico, regulatory, ventas y RR.HH. se reúne desde temprano para formar un comité central. Se sientan y dicen, "Esto es lo que debe suceder en los próximos seis meses. ¿Cómo puede contribuir cada función?"

Ese tipo de colaboración hace que todo el proceso sea más rápido, más fluido y mucho más efectivo. Pero si los departamentos trabajan en silos, marketing nunca habla con médico, médico no habla con ventas y RR.HH. se incorpora solo al final, se vuelve difícil que la organización avance. Trabajar en silos es cosa del pasado. Las organizaciones que realmente abrazan la colaboración interfuncional crecerán y entregarán resultados mucho más rápido.

Algunas empresas todavía están en las primeras etapas de construir esa cultura, y llevará tiempo. Pero cuanto antes integren múltiples funciones en las intervenciones de aprendizaje y capacitación, más sólidas e impactantes serán esas iniciativas.

Pharma Now: ¿Y qué papel deberían desempeñar los líderes interfuncionales en ese proceso?

Sr. Sreeni: Ese papel es absolutamente crucial. Nunca deberíamos ver a los líderes simplemente como personas que dan la aprobación. Permítame darle un ejemplo. Supongamos que estoy planificando un programa de capacitación y el presupuesto proviene de marketing. Si mi enfoque es diseñar todo primero y luego acudir a marketing para la aprobación, ya estoy en el camino equivocado.

En su lugar, debería reunirme con ese jefe de marketing desde el principio, no solo como propietario del presupuesto, sino como socio. Necesito ayudarles a ver que lo que estamos construyendo también está pensado para su negocio y que son una parte integral del proceso. Sin el respaldo de los líderes senior, resulta extremadamente difícil impulsar iniciativas de aprendizaje en cualquier organización.

Si los líderes solo ven un panel que muestra que se realizaron 18 programas de capacitación, el impacto puede parecer mínimo para ellos porque no saben qué implicaron realmente esos programas. Ahora imagine lo contrario. Voy a verlos temprano, les explico las prioridades del negocio, y ellos dicen, "No hagan 18 programas, enfóquense en cuatro." Esos cuatro son lo que el negocio realmente necesita.

Eso cambia inmediatamente mi forma de pensar. Me vuelvo más agudo, más enfocado y más alineado con los resultados. Y, a menudo, esos cuatro programas bien diseñados generarán mucho más impacto que 18 dispersos. Este principio no se aplica solo a la capacitación; se aplica en toda la organización.

Debemos mantener informados a los líderes senior al mismo tiempo que respetamos su tiempo. Tienen múltiples responsabilidades. No podemos llamarlos para todo, pero sí debemos encontrar el equilibrio adecuado.

Como equipo de L&D, eso significa involucrar a los líderes desde la etapa de discusión, comprender sus puntos de dolor, involucrarlos durante el diseño, compartir retroalimentación temprana después de la primera ejecución del programa y refinar las intervenciones futuras basándose en sus aportes. La participación del liderazgo debe ser continua, no solo al inicio y al final.

Si puedo volver regularmente a ellos, escuchar su perspectiva y afinar los programas lote tras lote, todo el ecosistema de aprendizaje se vuelve más preciso, más relevante y mucho más alineado con los objetivos del negocio.

Pharma Now: Correcto. Estoy completamente de acuerdo, conocen mucho mejor a sus equipos, por lo que pueden ofrecer ideas más precisas. Eso hace que los programas que siguen sean mucho más beneficiosos para todos.

Sr. Sreeni: Muy acertado. Al final del día, eso es exactamente lo que queremos; ya sean alumnos o jefes de negocio, el programa tiene que crear valor real. La gente debe salir sintiendo que el esfuerzo valió la pena. Muchas organizaciones ya se están moviendo en esta dirección. El verdadero desafío, sin embargo, no está en hablar de ello, sino en implementarlo dentro de la estructura organizacional. La implementación es la clave. Hablar es fácil. Hacer que funcione en la práctica es mucho más difícil.

Pharma Now: A medida que la industria farmacéutica evoluciona con la transformación digital, equipos híbridos y una mezcla de fuerzas de trabajo de campo y remotas, ¿cuáles deberían ser las áreas de enfoque para HR y L&D en los próximos años?

Sr. Sreeni: Un cambio significativo será, sin duda, la adopción de la IA y las herramientas digitales. En los próximos dos o tres años, esto se acelerará aún más. Realmente creo que no debería haber ni una sola persona en una organización que no sea digitalmente capaz, desde la recepcionista hasta el CEO. Todos deberían tener oportunidades para desarrollar habilidades digitales. Como profesionales de L&D, también debemos adelantarnos, hacer seguimiento de las tecnologías emergentes, entender cómo podría ser el futuro en los próximos años y comenzar a preparar a la gente para ello.

Otra área central es el análisis de datos. Tome su propio trabajo: puede mirar cuántas personas vieron un episodio en YouTube, cuántas republicaciones hubo en LinkedIn o cómo varió el engagement entre los podcasts. Esos son todos los datos. Pero a menos que pueda interpretar esos números, siguen siendo solo números.

Cuando las personas aprenden a extraer ideas de los datos, pueden mejorar la próxima vez que actúen.

Si entiendo por qué un episodio tuvo un rendimiento pobre y otro funcionó bien, puedo afinar el siguiente. Ahí es donde realmente ocurre el aprendizaje.

Ahora añada IA y herramientas generativas a la mezcla. Imagine subir una hoja de Excel con métricas de engagement a una herramienta y pedir, “Compare cuatro episodios y dígame cuál rindió mejor—y por qué.” Si la tecnología puede hacer eso en segundos, mi trabajo se vuelve mucho más estratégico.

Como líderes de HR o L&D, deberíamos estar escaneando el mercado en busca de herramientas que simplifiquen la vida de los empleados. Cuanto más fácil hagamos el trabajo, más ágiles y productivas se vuelven las personas. Eso, en última instancia, ayuda a que la organización tenga éxito.

También está ocurriendo otro cambio: la diversidad de los aprendices dentro de las organizaciones. Personalmente, no me gusta segmentar en exceso a las personas con etiquetas como Gen Z o Gen Alpha. Prefiero pensar en las personas simplemente como personas. Los puntos de dolor no cambian tanto.

Lo que sí cambia es cómo a la gente le gusta aprender. Algunos prefieren podcasts. Otros responden a elementos visuales y videos. Algunos aún aman los libros y las notas manuscritas. Ahora imagine un sistema de aprendizaje que solo ofrece PDFs. ¿Qué pasa con quienes aprenden mejor mediante audio o video? Ahí es donde la personalización se vuelve crítica.

Como profesionales de L&D, necesitamos diseñar ecosistemas de aprendizaje que atiendan a diferentes estilos, que a menudo llamamos aprendizaje justo a tiempo o aprendizaje hiperpersonalizado. La gente quiere saber cuando siente la necesidad, no necesariamente bloqueando 30 minutos en su calendario para mañana por la mañana.

Si de repente quiero entender algo, debería poder acceder a ello al instante, tal como puedo cuando busco en línea. Eso significa que las plataformas de aprendizaje deben ser intuitivas y sencillas, sin cinco inicios de sesión, sin clics interminables antes de llegar a un módulo. Si el acceso es complicado, los aprendices se desconectarán. El aprendizaje tiene que ser fácil, en porciones pequeñas, móvil y disponible bajo demanda. Ahí es donde encaja la microaprendizaje.

Como líderes de L&D, debemos estudiar continuamente cómo están cambiando los aprendices, adaptarnos a esos comportamientos y rediseñar el contenido en consecuencia, para que las personas puedan aprender de la manera que quieren aprender, cuando quieren aprender.

Pharma Now: Ok, significativo. ¿Y cuál es tu opinión sobre recompensar a las personas tras resultados sólidos?

Sr. Sreeni: Las recompensas siempre son buenas; incluso personalmente, tú y yo seríamos más felices recibiéndolas. Pero creo que hay dos tipos de recompensas. Una es monetaria, como aumentos salariales, mejores incrementos o bonos. Pero no todas las organizaciones tienen esa flexibilidad. Algunas aún pueden ser startups, con presupuestos limitados, y aun así quieren reconocer el buen trabajo.

Ahí es donde el segundo tipo de recompensa se vuelve poderoso. Podría ser algo tan simple como una palmada en el hombro, diciendo, “Manejaste muy bien esa conversación.” Cuando eso viene de tu supervisor o de alguien que respetas, puede significar más que un vale de Amazon de ₹1,000.

Podría ser un pequeño gesto de agradecimiento. O incluso una nota breve del CEO que diga, “Me enteré de lo que hiciste, y me alegra que te hayas mantenido fiel a nuestros valores y cultura.” Imagínate recibir eso de tu CEO o de tu gerente. Eso se queda contigo.

Otra idea podría ser escribir a la familia de un empleado, agradeciéndoles por apoyar a esa persona y reconociendo su contribución a la organización. Nada de esto requiere un gran presupuesto. Pero habla directamente a las personas. Toca las emociones. Les hace sentirse respaldados. Y eso, a su vez, hace que las personas sean más leales a la organización y al trabajo que realizan.

Creo firmemente que debería ser una mezcla de recompensas financieras y no financieras. Tenemos que encontrar el equilibrio adecuado. No será perfecto al principio. Pero en lugar de esperar al sistema de recompensas ideal, es mejor empezar, tal vez con una carta, ver cómo responden los empleados y luego refinarlo con el tiempo.

Las recompensas y el reconocimiento son esenciales no solo para el aprendizaje y la formación, sino también para la organización en su conjunto. Pequeños momentos de reconocimiento pueden marcar una gran diferencia. No importa la generación, Gen Z, Gen X o cualquier otra, la gente es gente. Respondemos a la emoción. Estos gestos permanecen con nosotros y a menudo nos hacen mejores al día siguiente.

Pharma Now: Eso es realmente cierto. Quiero compartir una pequeña historia aquí. Un día, mi director estaba escribiendo notas de agradecimiento para el equipo. Pasé y lo vi escribiendo, y noté mi nombre. Me emocioné, pensando que venía una nota para mí. Más tarde, fui al tablero donde estaban clavadas las notas, pero no pude encontrar la mía. Regresé a su escritorio y vi que la nota había sido arrugada. Honestamente, se me rompió el corazón. Durante dos o tres días, seguí dándole vueltas, ¿Qué hice mal? ¿Por qué no había una para mí?

Después de unos días, él se dio cuenta y dijo, “No quise dártela ese día porque aún hay algunas cosas en las que necesitas trabajar. Pero algún día habrá una para ti.”

Y luego, unos días después, sí me reconoció. Ahí fue cuando me di cuenta de lo importante que es cuando el reconocimiento viene de un mentor. Realmente importa más que un vale, porque viene de alguien a quien respetas. Así que la gente siempre debería ser reflexiva sobre esto. 

Esta conversación se está volviendo fascinante, así que pasemos al último segmento: la ronda relámpago.

Pharma Now: Un hábito o rutina poco convencional que practicas y te ayuda a mantenerte ágil.

Sr. Sreeni:

Realmente no soy mucho de leer; soy más un aprendiz visual. Por eso mencioné diferentes estilos de aprendizaje antes. Pero hubo un libro que encontré llamado El club de las 5 a.m.. Mucha gente ya lo conocerá.

La idea es despertarse temprano y construir una rutina que marque el tono del día. Lo adapté; las 5 a.m. no siempre funcionan para mí, así que la mía se ha convertido más en un “club de las 6 a.m.”. Cuando me despierto, paso un tiempo reflexionando: ¿Cuáles son las cosas esenciales que quiero completar hoy? ¿Hay algo personal o profesional que requiere mi atención? Lo apunto. Esa claridad realmente ayuda a dar forma a mi día.

Después de eso, me aseguro de pasar unos 10–15 minutos aprendiendo algo nuevo. El espacio en el que trabajo es cada vez más digital, y no vengo de formación en ingeniería. Pero mi rol exige que si alguien habla de AI, al menos debo entender lo que quiere decir.

Así que todos los días leo un poco, quizá boletines a los que estoy suscrito, o sobre una nueva herramienta o tendencia. Aunque sean solo un par de líneas, genera confianza. Cuando alguien lo menciona más tarde, ya no es completamente nuevo para mí.

Ese pequeño hábito diario, reflexión más aprendizaje, ha marcado una gran diferencia. No tiene que ser lo mismo para todos. Para ti puede ser practicar música, aprender una nueva receta o dedicarte a un pasatiempo. La clave es encontrar 10–15 minutos para ti. Ese tiempo te mantiene con los pies en la tierra, feliz y avanzando como individuo.

Pharma Now: Si no existieran restricciones, ¿qué experimento audaz de RR.HH. o L&D intentarías en cualquier empresa?

Sr. Sreeni:

Esa es difícil. Podría volver a los incentivos, pero de una manera distinta. Quizá no solo celebrar el éxito… En realidad empezaría a celebrar los fracasos. Los fracasos nos permiten aprender. Si la gente pudiera presentarse abiertamente y decir, “Esto no funcionó, y aquí está la razón,” otros también podrían aprender de ello. Como líder de RR.HH., fomentaría la apertura, la transparencia y la vulnerabilidad.

Incluso podría recompensar más a las personas por compartir fracasos que por compartir solo éxitos, porque los fracasos suelen enseñarnos más.

Pharma Now: ¿Café o té para empezar la mañana?

Sr. Sreeni:

¡Buena pregunta! Soy de Kerala, y hay un dicho en malayalam que dondequiera que vayas, una tienda de té malayali te sigue. Así que definitivamente soy de té. El té me pone en marcha.

Pharma Now: Un valor personal o principio que guíe tu estilo de liderazgo?

Sr. Sreeni:

Hay una cita que se ha quedado conmigo desde la escuela: “Sé el cambio que quieres ver.” Si espero ciertos comportamientos de los demás, creo que debo demostrarlos primero. Ese principio ha moldeado cómo lidero y cómo interactúo con las personas.

Pharma Now: Muy bien. Gracias, Mr Sreeni. Fue maravilloso tenerte en el podcast.

Sr. Sreeni:

Muchas gracias. Espero que los espectadores y oyentes se lleven algo de esto. Como dije, la gente siempre es gente. Trabajemos juntos como comunidad, aprendiendo, creciendo y mejorando a medida que avanzamos.