La calidad es la columna vertebral del crecimiento: Sr. Digambar Nigade sobre liderazgo, cumplimiento y el futuro de la industria farmacéutica

Pharma Now: Bienvenido a Pharma Now. Hoy tenemos el privilegio de contar con el Sr. Digambar Nigade, Presidente de Calidad en Amneal Pharmaceuticals. ¿Podría contarnos sobre sus primeros años después de la educación y cómo comenzó su trayectoria en la industria farmacéutica?

Sr. Digambar Nigade: Para comenzar, hice mi posgrado en Goa College of Pharmacy, una institución gubernamental. Antes de eso, completé mi B.Pharm. También aprobé el GATE 1993, que en ese momento era organizado por los IITs. Fui el primer estudiante de mi universidad en aprobarlo, y el único candidato ese año. Eso me ayudó a asegurar la admisión en Goa College of Pharmacy, que es una de las facultades de farmacia más antiguas de India.

Realicé mi maestría en Quality Assurance. Durante ese tiempo, muchos de nuestros profesores eran profesionales de la industria, personas a cargo de producción, operaciones y funciones de laboratorio. Algunos eran miembros fundadores vinculados a instituciones como Indian Institute of Packaging y CU Shah College of Pharmacy en Mumbai. Venían a enseñarnos porque el programa estaba totalmente orientado a la industria.

Esa exposición nos dio una sólida comprensión práctica de cómo funciona la industria. Como estudiantes, normalmente no sabemos qué espera la industria de nosotros. Pero en Quality Assurance, especialmente para inyectables, la ciencia y las guías regulatorias estaban muy claramente definidas. Había directrices de la CE establecidas y libros de referencia en los que nos apoyábamos. Esa base me dio claridad desde el inicio de mi carrera.

Comencé mi trayectoria profesional a principios de 1995 después de completar el posgrado. Me incorporé a una empresa mediana llamada Crosslands, que más tarde fue adquirida por Ranbaxy Laboratories. Sin embargo, yo ya me había ido antes de la adquisición. Trabajé allí aproximadamente un año y luego me uní a Dr. Reddy’s Laboratories en 1996.

En ese momento, Dr. Reddy’s era principalmente una empresa basada en API y se estaba expandiendo gradualmente hacia formulaciones. Estaban construyendo nuevas instalaciones en Hyderabad, mientras que Bolaram era uno de los sitios fundamentales con configuraciones tanto de API como de formulaciones. Esa etapa me brindó una valiosa experiencia en una organización en crecimiento.

Después de eso, me trasladé a Dabur Oncology en Delhi, conocida como Dabur Research Foundation. Me incorporé allí en 1997 y permanecí en Delhi hasta 2008. Trabajé con Dabur Oncology durante seis años.

Durante ese periodo, fui destinado a esfuerzos de expansión en mercados regulados, incluyendo Sudáfrica y Europa. También fui enviado al Reino Unido por seis meses para apoyar la puesta en marcha y la comisión de una instalación de fabricación en Inglaterra. Esa experiencia fue transformadora. Fue una curva de aprendizaje pronunciada entender cómo operan los equipos occidentales y lo estructurados que están sus sistemas. En ese momento, la tecnología de aisladores recién estaba surgiendo. No había aisladores en India entonces, pero tuve la oportunidad de trabajar con innovadores en ese espacio.

En paralelo, entre 1998 y 2002, fui destinado al Tata Memorial Hospital en Mumbai para investigación clínica. Realicé ensayos clínicos de Fase II B, Fase III y Fase IV para moléculas oncológicas. Fui fundamental en la introducción de moléculas oncológicas como Paclitaxel para nuevas indicaciones, Topotecan e Ifosfamide como terapia adyuvante en el mercado indio.

También realicé investigación clínica sobre productos ayurvédicos, ya que era una división combinada dentro de Dabur. Así que manejaba simultáneamente investigación clínica oncológica y ayurvédica, dos dominios muy diferentes.

Sin embargo, durante mi tiempo en investigación clínica, me di cuenta de algo importante. El campo estaba mayormente dominado por médicos. Aunque éramos responsables de redactar los formularios de informe de casos, compilar datos, interpretar resultados y hacer recomendaciones sobre el comportamiento de la molécula y la respuesta del paciente, no se nos permitía interactuar directamente con los pacientes. Solo los médicos podían hablar con los pacientes y documentar oficialmente los hallazgos.

Puedes hacer todo el trabajo duro, la compilación de datos, la interpretación, las recomendaciones, pero al final se presenta bajo el nombre del médico. Eso me llevó a reflexionar profundamente sobre mi dirección a largo plazo. Me di cuenta de que mi fortaleza e interés residían en el núcleo de Quality Assurance.

Así que regresé a QA. Tras volver del Reino Unido y obtener esa exposición internacional, me sentí preparado para un desafío mayor. Me mudé a Corporate Quality en Ranbaxy Laboratories. En ese momento, Ranbaxy era la compañía farmacéutica número uno en India y líder del mercado. Si bien Dabur también era fuerte, Ranbaxy tenía una visibilidad global más amplia.

Trabajé en Ranbaxy durante cinco años. Durante ese periodo, participé ampliamente en auditorías globales. Visité sitios en Mohali, Goa, China, Malasia e Irlanda. Esa exposición global me dio una enorme confianza. Cuando decidí irme, incluso me ofrecieron el puesto de Head of Quality for Europe. Debido a prioridades familiares, no pude aceptar la oportunidad. A veces aún me arrepiento de esa decisión, pero creo que las cosas se desarrollan como deben.

Mi verdadera exposición a mercados regulados comenzó en Ranbaxy, donde todo lo que producíamos iba destinado al mercado de Estados Unidos. En ese tiempo, la compañía había superado la marca de $1 billion y tenía planes de crecimiento ambiciosos. Existía una visión de liderazgo sólida para llevar la compañía a $2 billion y más allá.

Sin embargo, los cambios de liderazgo y la turbulencia afectaron a la organización. Luego me trasladé a un rol de calidad corporativa en Bangalore, donde trabajé durante tres años. Esa fue mi primera oportunidad de liderar de forma independiente múltiples verticales: microbiología, control de calidad, validación, validación de limpieza y aseguramiento de calidad. Fue una estructura de liderazgo completa para mí, y moldeó mi confianza como líder de calidad.

Más tarde, Ranbaxy me llamó de vuelta durante el período en que la empresa estaba firmando el consent decree. Para entonces, operaba bajo la estructura combinada de Ranbaxy y Daiichi Sankyo. Me incorporé en un rol de calidad regional para apoyar los esfuerzos de remediación.

Esos tres años fueron intensos. Se hicieron esfuerzos significativos en la remediación y en el fortalecimiento del cumplimiento. Para cuando me fui, dirigía uno de los sitios más grandes como Jefe de Calidad. Era el mayor sitio de la organización, con más de 5,000 solicitudes presentadas en todo el mundo y exportaciones a alrededor de 150 países.

Manejar una operación tan grande y liderar un equipo masivo fue un desafío importante, pero con el fuerte apoyo del equipo y el esfuerzo colectivo, pudimos estabilizarlo y gestionarlo con éxito.

Pharma Now: Iba a hacerte la misma pregunta. Normalmente, la gente se asusta cuando ocurren instancias así en una instalación: warning letters, observaciones, trabajos de remediación. ¿Qué te hizo elegir un entorno tan desafiante?

Sr. Digambar Nigade: Cada problema tiene una solución. Hay que ser optimista y creer que se puede resolver. Si tienes una mentalidad orientada a la solución, encontrarás una manera de avanzar. Tu aprendizaje en realidad comienza cuando aparece un problema. Tu pensamiento no debe detenerse en el problema, debe comenzar ahí. Te preguntas a ti mismo: ¿Cuál es la siguiente solución?

Situaciones como las warning letters pueden ocurrir en cualquier organización. No me refiero al consent decree, eso fue excepcional. Ranbaxy fue la única empresa india en firmar un consent decree en el tribunal con la US FDA. Salir de un consent decree es un desafío enorme.

Pero Ranbaxy era una organización enorme. A pesar de no suministrar al mercado estadounidense por un periodo, su facturación no disminuyó. Tuvo un desempeño extremadamente bueno en Europa, África, Canadá y otros mercados globales. Las suministros a EE. UU. representaban aproximadamente el 23% del negocio total, mientras que el 70–75% provenía de otros mercados internacionales. Incluso con import alerts y el consent decree, la compañía continuó creciendo.

Sin embargo, Daiichi Sankyo tuvo dificultades para adaptarse al modelo de negocio de genéricos. Venían de un entorno innovador, con seis o siete moléculas principales y ciclos de desarrollo altamente estructurados y largos, típicamente de seis a siete años por producto. Eran una empresa japonesa de $7 billion con procesos muy definidos.

Cuando evaluaron a Ranbaxy, encontraron un modelo completamente diferente. En genéricos, Ranbaxy presentaba 60–70 solicitudes al año, con ciclos de desarrollo de 9 a 18 meses. Para Daiichi Sankyo, esta velocidad y complejidad fueron difíciles de conciliar. Eran nuevos en el entorno de genéricos y, finalmente, no pudieron alinearse con esa estructura. Más tarde, la empresa fue vendida a otra organización farmacéutica.

Después de Ranbaxy y antes de que Sun Pharmaceutical Industries la adquiriera, me mudé a Wockhardt debido a prioridades familiares y porque conocía a algunas personas allí. Me uní para apoyar sus esfuerzos de remediación.

Pero en Wockhardt, la situación fue extremadamente difícil. La US FDA no estaba convencida por el progreso de la remediación. Parecía existir la percepción de que la empresa podría no mantener el cumplimiento. Cuando no hay una confianza regulatoria visible, la dirección también duda en invertir fuertemente en remediación. Trabajábamos exclusivamente en remediación, sin un avance claro. Fue entonces cuando decidí moverme de nuevo.

Luego me uní a Lupin Limited. En ese momento, Lupin no tenía warning letters y yo creía que era una organización en zona verde. Sin embargo, entre mi entrevista y mi incorporación, se realizó una auditoría que no salió bien. Para cuando me incorporé, ya se habían presentado respuestas. Siguieron auditorías posteriores.

Eventualmente, un sitio de API recibió una warning letter, y continuó durante casi tres o cuatro años. Pero esta experiencia fue diferente. La dirección de Lupin la tomó muy en serio. Invirtieron recursos significativos y llevaron a cabo un programa de remediación estructurado.

Esa fase fue otra gran curva de aprendizaje para mí. Tuve la oportunidad de trabajar con consultores de clase mundial y ver la remediación hecha con la intención completa de resolver, no solo de responder.

Lupin finalmente salió de la warning letter, incluido el sitio de Goa. Tras unos cinco años, quise enfocarme más profundamente en inyectables. Trabajé brevemente con Biologics de Dr. Reddy’s Laboratories, pero era una estructura más pequeña.

Poco después, recibí una oportunidad en Amneal Pharmaceuticals y me trasladé porque la escala allí era significativamente mayor. Hay más de 20–24 líneas de inyectables que suministran al mercado de EE. UU.

Cuando comencé mi carrera, apenas había dos o tres líneas de inyectables en India que suministraban a EE. UU. Hoy en día, hay más de 150 líneas de inyectables aprobadas por la US FDA en India. La escala se ha transformado por completo. Los inyectables son el futuro, especialmente con el impulso de los biologics. Los biologics terminados también son inyectables, por lo que entender los biologics es esencial.

Biologics es un negocio caro. Los costos de desarrollo son muy altos, a menudo superiores a $50 million, principalmente debido a los requisitos clínicos. En los genéricos tradicionales, puedes presentar 10–12 solicitudes al año a un costo relativamente menor. Pero los biologics exigen una capacidad científica más profunda, cronogramas más largos y un compromiso financiero significativo. Esa evolución es lo que hace que el espacio de inyectables y biologics sea tanto desafiante como emocionante.

Pharma Now: ¿Podrías darnos más claridad sobre esto? Cuando dices genéricos convencionales versus biologics, ¿cuál es la duración típica del ciclo? ¿Cómo se compara la línea de tiempo de los genéricos con la de los biosimilars?

Sr. Digambar Nigade: En cuanto a los biosimilars, el panorama ha evolucionado. La US FDA ha emitido nuevas guías que, en algunos casos, permiten exenciones para ciertos requisitos clínicos. Eso ha ayudado a reducir los plazos y el costo hasta cierto punto.

Sin embargo, el costo sigue siendo significativo. No veo que disminuya drásticamente. Incluso hoy, el desarrollo puede requerir $20–25 million por molécula, y a menudo más.

La razón es la complejidad. Comienzas con el desarrollo de cultivo celular, estableces bancos celulares, escalas mediante procesos upstream y downstream, llegas a la etapa de API y luego pasas a fill-finish. El fill-finish puede gestionarse en India, ya que hay muchos CMOs capaces. Pero desarrollar la entidad activa—la sustancia biologic—aquello es el verdadero desafío.

Debe asegurar impurezas mínimas, alta pureza y, lo más importante, similitud biológica con el producto innovador. Esa similitud es fundamental. Los productos biológicos son intrínsecamente complejos, lo que hace que su desarrollo sea exigente pero también muy gratificante.

Si observa el mercado global, los productos biológicos tienen un valor enorme. Por ejemplo, Merck & Co. comercializa Keytruda, y ese único producto genera alrededor de $30 billion a nivel mundial. Para ponerlo en perspectiva, las exportaciones farmacéuticas totales de India son aproximadamente $28 billion.Un único producto biológico puede superar el valor anual de las exportaciones de toda la industria farmacéutica de un país. Esa cifra muestra la escala y el potencial de los biológicos.

Pero entrar en biológicos requiere apetito: inversión, paciencia y profundidad científica. En India, algunas empresas han dado ese paso. Lupin Limited ha invertido en biológicos. Zydus Lifesciences está activa en este ámbito. En Amneal Pharmaceuticals, ya tenemos dos o tres moléculas biológicas comercializadas.

En Amneal, nuestro enfoque está en inyectables complejos, moléculas complejas y nuevas solicitudes de medicamentos, productos de alto valor. Si fabrica productos de alto valor, puede sostener los costos de cumplimiento. De lo contrario, en un mercado genérico altamente competitivo, los márgenes son ajustados. Puede producir millones de unidades, pero sin rentabilidad no puede invertir en nuevas tecnologías o plataformas avanzadas. Entonces la mentalidad se vuelve reactiva en lugar de progresiva.

Lo que valoro de Amneal es su origen y su filosofía. La compañía fue fundada en los EE. UU. por dos hermanos con una mentalidad muy orientada al cumplimiento.Creen firmemente que los pacientes van primero y que la integridad y la calidad son la columna vertebral del crecimiento. Según ellos, sin integridad y calidad, la sostenibilidad es imposible. Eso le da sentido a trabajar en un entorno así.

Aquí, lidero el clúster de inyectables de India para nuevos productos, incluidas líneas de microesferas e inyectables complejos. Hemos recibido aprobaciones para múltiples NDA y productos oftálmicos, que también son líneas asépticas. Estamos en proceso de solicitar líneas de bolsas asépticas, que son muy complejas de calificar y fabricar. Muchas empresas trabajan con líneas de bolsas estándar, pero las líneas de bolsas asépticas requieren un nivel de control y validación mucho mayor.

A lo largo de los años, he construido relaciones profesionales en la industria, incluso con los reguladores. Los reguladores también son humanos. En situaciones difíciles, el compromiso constructivo ayuda. Ellos lo guían, siempre que su intención sea genuina y transparente.

En última instancia, manejar cartas de advertencia u observaciones graves no es imposible. Lo que importa es tener un plan concreto y un enfoque altamente focalizado. Los reguladores esperan una implementación sólida de los principios ALCOA: la integridad de los datos debe ser fuerte e incuestionable.

La automatización también juega un papel clave. Cuanto más se avance hacia sistemas automatizados, mayor confianza tendrán los reguladores. Los errores humanos a menudo se cuestionan. Los controles impulsados por instrumentos o sistemas, cuando están debidamente validados, generan confianza.

Así que, ya sean genéricos o biológicos, o esté afrontando una carta de advertencia o escalando una nueva tecnología, los fundamentos siguen siendo los mismos: rigor científico, integridad de los datos, automatización y una cultura que valore realmente la calidad.

Pharma Now: Con más de 25 años en la industria, ¿cómo compara sus primeros días con el presente? ¿Y cómo ve la evolución futura de la calidad?

Sr. Digambar Nigade: El futuro de la calidad es muy prometedor. India se está convirtiendo en un centro global de fabricación farmacéutica. Como indios, tenemos la responsabilidad moral de servir a los pacientes en todo el mundo. Independientemente del valor del mercado, debemos asegurarnos de que solo productos buenos salgan de nuestra custodia. Nunca debemos liberar un lote erróneo al mercado. No debe haber daño alguno a los pacientes por los productos que fabricamos.

Antes, la calidad no recibía el mismo nivel de atención. Pero en las últimas dos décadas, la calidad se ha convertido en el centro del negocio. Curiosamente, desde el punto de vista regulatorio, no existe una designación formal llamada “Quality Assurance”. Las agencias reconocen unidades de calidad, como QC, químicos de fabricación, microbiólogos, pero no a una “persona aprobada de QA”. El concepto de Quality Assurance evolucionó más desde la práctica industrial, y sin embargo hoy se presenta como una función suprema e independiente sobre fabricación y QC.

De cara al futuro, la calidad debe desempeñar un papel aún más crítico. Debemos aspirar a igualar los estándares de países como Alemania. Las exportaciones farmacéuticas de Alemania son de alrededor de $90–100 billion anuales, mientras que las exportaciones totales de India son aproximadamente $28 billion. Alemania también afronta menos retiradas y problemas regulatorios en comparación con India. Eso nos dice algo importante.

Si queremos ser conocidos como la farmacia del mundo, nuestros sistemas de calidad deben ser igualmente de clase mundial y disciplinados.

Los científicos indios son muy capaces. Recibimos numerosas aprobaciones y la mayoría de las empresas tienen pipelines sólidos para los próximos tres a cinco años. Pero un solo obstáculo regulatorio, como un estado OAI o una carta de advertencia, puede perturbarlo todo. Nuevas aprobaciones se atascan, la generación de ingresos se ve afectada y toda la organización se vuelve inestable. En última instancia, la culpa recae en calidad.

En lugar de reaccionar ante crisis, la calidad debe ser proactiva. Debe brindar confianza a la dirección, a los equipos de fabricación y, lo más importante, a los pacientes.

También debemos ser juiciosos al ejercer nuestra autoridad, especialmente durante la liberación de lotes. Siempre existe una delgada línea entre liberar y rechazar un lote. Los requisitos de documentación y los volúmenes de pruebas han aumentado significativamente. Los registros de fabricación de lotes son masivos. Las expectativas de prueba son altas.

Los sistemas electrónicos han mejorado el control, pero también traen desafíos. Si se pierde la información electrónica, incluso cuando el lote está técnicamente bien, puede que no pueda liberarse. Ese es el lado negativo de la intervención digital. Por eso debemos encontrar el equilibrio adecuado, aprovechando la automatización y la integridad de los datos mientras protegemos la continuidad.

El objetivo es claro: rechazo mínimo, quejas de mercado insignificantes, ninguna retirada de producto y ninguna falla de estabilidad. Algunas quejas pueden no ser genuinas, pero no deben producirse fallos sistémicos de calidad.

La calidad debe funcionar de manera proactiva, apasionada y con integridad. Cuando se realiza con sinceridad, el cielo es el límite para la función de calidad. Así es como veo el futuro: sistemas más fuertes, mayor responsabilización y un compromiso más profundo con la seguridad del paciente en todos los niveles.

Pharma Now: Has enfrentado numerosos retos a lo largo de tu trayectoria, algunos de ellos de forma reiterada. ¿Qué mensaje darías a los jóvenes farmacéuticos o biólogos que ingresan a la industria farmacéutica? ¿Qué deberían seguir para impulsar el tipo de cambio que la industria necesita?

Sr. Digambar Nigade: Para los jóvenes profesionales que ingresan a la industria farmacéutica, ya sea en microbiología o en cualquier otro departamento, el primer requisito es el conocimiento. Deben ser conocedores y estar dispuestos a trabajar duro. No solo trabajo arduo, sino trabajo inteligente.

Necesitan pensamiento innovador. Y hoy, además, deben estar familiarizados con la IA. La inteligencia artificial va a transformar muchos roles. Si no te sientes cómodo usando herramientas de IA y adaptándote a nuevas tecnologías, corres el riesgo de quedarte atrás.

La combinación de conocimiento del dominio, habilidades técnicas y capacidad en IA definirá quién se sostiene y crece en esta industria.

Los jóvenes profesionales deben mantenerse alineados con los desarrollos de la industria a nivel global, no solo con lo que sucede en India, sino internacionalmente. Tomemos la microbiología como ejemplo. Los fundamentos, la tinción de Gram, la identificación de microorganismos, siguen siendo los mismos en todo el mundo. Ya sea que estés en India, Australia, Japón o EE. UU., lo básico no cambia.

Pero lo que evoluciona son las técnicas. Rapid microbiology methods (RMM), el monitoreo ambiental en tiempo real, se están volviendo más comunes. Pueden ser costosos, pero entender sus principios es importante. Léelos. Observa demostraciones. Estudia la ciencia detrás de ellos. Cuando tengas la oportunidad, intenta introducir tales avances en tu organización.

Esa mentalidad de aprendizaje continuo es crítica. El trabajo rutinario es necesario, pero todo lo que hagas debe ser impecable. Tu trabajo debe estar 100% libre de preguntas. No debe haber lugar para objeciones en lo que ejecutas o documentas.

Los jóvenes profesionales no deben confiar en que los supervisores detecten y corrijan sus errores. La responsabilidad comienza con ellos. La documentación debe ser precisa. Los registros deben estar libres de errores. La atención al detalle es innegociable en pharma. Si permanecen concentrados, disciplinados y curiosos, no solo se sostendrán en la industria, sino que crecerán.

Pharma Now: Gracias, señor. Su trayectoria es realmente inspiradora, y estoy seguro de que resonará con muchos de nuestros espectadores. Gracias por compartir sus ideas y su mensaje para la próxima generación. Si implementan lo que ha dicho, sin duda les guiará en la dirección correcta y contribuirá al crecimiento de la industria farmacéutica.

Sr. Digambar Nigade: Gracias una vez más por darme la oportunidad de compartir mis experiencias. Refresca mis propios recuerdos y me brinda una sensación de plenitud. Las personas pueden crecer en esta industria. Pueden alcanzar posiciones de liderazgo sólidas, contribuir a la salud global y servir verdaderamente a los pacientes.

Pharma es un campo noble. Es un trabajo con sentido. Animaría a los jóvenes profesionales a permanecer en esta industria, comprometerse con ella y contribuir. Muchas gracias.