Qué se necesita para capacitar a 2.500 representantes médicos en GSK: Un análisis profundo del recorrido del jefe de L&D de GSK

Dr. Pankaj, bienvenido al programa.

Gracias.

Gracias por acompañarnos hoy. Sé que su agenda es extremadamente apretada, así que realmente apreciamos su tiempo y los conocimientos que compartirá con nosotros. Así que, Pankaj, me encantaría repasar todo su recorrido en Aprendizaje y Desarrollo, y cómo hizo la transición a Excelencia en Ventas.

Pero antes de profundizar en eso, ¿podría ayudar a nuestra audiencia a entender qué significa realmente L&D Comercial? ¿Cuáles son sus responsabilidades clave y cómo surgió esta función?

Claro. La gente a menudo usa “L&D” como un término general, pero en mi rol es más específico. Me enfoco en áreas que desarrollan capacidades funcionales que conducen a resultados comerciales. Tome habilidades de venta, gestión de cuentas o habilidades de negociación—estas son tangibles, medibles y están directamente vinculadas al impacto en el negocio.

También hay un componente conductual, pero los resultados son comerciales, por eso nos referimos a ello como L&D Comercial o L&D de Negocios. También incluimos áreas como análisis de datos. Mi equipo de formación —y en general, la función de L&D— también capacita a las personas en estas disciplinas. Somos bastante diferentes de RR. HH. RR. HH. hace un trabajo fenomenal en la construcción de pipelines de talento, planificación de sucesión e iniciativas de transformación cultural. Apoyamos esas metas también, pero nuestro enfoque principal es habilitar el rendimiento del negocio mediante la construcción de capacidades funcionales. Así es como distingo las dos funciones.

¿Sería justo decir que su función trata de obtener mejores resultados del equipo de ventas?

En cierta medida, sí. Pero permítame aclarar: se espera que todas las funciones, incluida RR. HH., entreguen resultados. En nuestro caso, la vinculación con los resultados del negocio es más directa. Las salidas de RR. HH. incluyen métricas como compromiso de los empleados, rotación y retención—estas son significativas. Pero compartimos la misma base de clientes internos. Nuestra fuerza de campo también es parte interesada de RR. HH., por lo que es una relación muy complementaria.

Hablando de eso, ¿qué tamaño tiene la fuerza de campo de GSK?

Para ser claro, las opiniones que comparto son personales y no representan a ninguna organización actual o anterior. Mi cargo se menciona solo para identificación. Todo lo que digo aquí ya está disponible en el dominio público. En cuanto a su pregunta—sí, la fuerza de campo de GSK en India es de alrededor de 2,500 personas.

Es un equipo grande. ¿Y usted es responsable de capacitar a las 2,500 personas?

Sí, junto con mi equipo.

Al planificar la estrategia de L&D para un equipo de esa escala, ¿cuáles son sus prioridades clave? ¿Cómo aborda la construcción de dicha estrategia?

El espacio de L&D ha evolucionado significativamente a lo largo de los años. Nos hemos alejado del concepto de intervenciones aisladas o programas de formación únicos. Hoy, el enfoque está en estrategias sostenibles y a largo plazo que apoyen el rendimiento del negocio. La alineación con el negocio es la primera prioridad. Cuando tengo un asiento en la mesa de planificación —donde se toman las decisiones organizacionales clave— se vuelve más fácil alinear nuestra hoja de ruta de L&D. Recojo insumos del negocio sobre qué funciona, qué no, qué puntos de dolor existen y qué oportunidades se vislumbran.

En segundo lugar, analizamos datos objetivos—KPI, puntuaciones de evaluación, métricas de rendimiento de campo. Analizamos los pasos del proceso de venta, los resultados de las pruebas de conocimiento del producto y vemos dónde existen brechas. Si las personas sobresalen en ciertas áreas pero tienen dificultades en otras, diseñamos intervenciones específicas.

Tercero, revisamos y alineamos nuestro marco de competencias y descripciones de puesto. Siempre aconsejo a los equipos que revisen los marcos de competencias cada tres años. Lo que funcionó en 2021 puede no ser relevante en 2024. Las descripciones de puesto son otra área que a menudo se pasa por alto. Muchas están desactualizadas o incompletas.

Construir JD precisos comienza con análisis de trabajo—entender lo que requiere el puesto, identificar las expectativas del rol y mapear las competencias a esas expectativas. Entonces, en resumen: construimos nuestra estrategia basándonos en tres insumos—alineación con el negocio, datos de rendimiento y un marco de competencias y descripciones de puesto actualizados.

Ese es un proceso completo. Un desafío que noté durante mi propio tiempo en roles de campo fue la desconexión entre lo que enseña L&D y lo que sucede en el terreno. Es un tema de moda hoy en día: la gente a menudo siente que la formación no está alineada con los problemas del mundo real. ¿Cómo aborda eso?

Si su estrategia de formación se construye en alineación con las necesidades del negocio, la mitad del trabajo ya está hecho. Usted está abordando automáticamente las realidades del terreno. Pero para entender esos puntos de dolor, usamos varios métodos. Primero, tenemos conversaciones uno a uno con los miembros del equipo y los gerentes. Segundo, realizamos encuestas entre los grupos de empleados para recopilar datos medibles. En tercer lugar, realizamos discusiones de grupo focalizadas donde los empleados comparten comentarios e ideas.

A partir de esto, observamos patrones y tendencias. Usted combina lo que dicen los líderes sénior con lo que viven los empleados de primera línea. Luego, añade su propio juicio y experiencia como profesional de L&D. Yo diría que eso representa alrededor del 15–20%. A veces, incluso si nadie menciona un desafío en particular, su experiencia le ayuda a anticipar necesidades futuras. Los líderes empresariales también esperan que aportemos valor de forma proactiva—no solo reportar lo que escuchamos. Así que necesita una mezcla de datos duros y previsión.

Tiene sentido. Ampliando ese pensamiento—ya que ahora vivimos en un mundo digital primero, con CRMs y herramientas de productividad que se vuelven centrales—¿cómo apoya L&D la adopción digital en el terreno?

Es una pregunta muy pertinente. Hemos sido parte de la evolución digital en pharma durante mucho tiempo. Mi propia exposición a LMS (Sistema de Gestión del Aprendizaje) comenzó en 2007. Tuve la suerte de trabajar en organizaciones que creían en invertir en tecnología y en el desarrollo de las personas.

Así que tuve una exposición temprana a herramientas que aún estaban emergiendo en ese momento. En la industria farmacéutica, especialmente en L&D, a menudo hemos estado por delante de la curva en comparación con muchas otras. Por ejemplo, pharma adoptó herramientas digitales de ventas y capacitación mucho antes que la banca o los seguros. De hecho, muchos proveedores hoy usan nuestros casos de uso para presentarse ante clientes de otras industrias. Eso dice mucho sobre la madurez de L&D en pharma.

A principios de 2003, hubo un aumento en las contrataciones desde el sector farmacéutico hacia los seguros porque nos veían como extremadamente bien formados. Muchos de mis colegas recibían ofertas de trabajo con regularidad. Algunos incluso cambiaran pero eventualmente regresaron. Eso solo refuerza el hecho de que la formación farmacéutica ha sido un punto de referencia para otros sectores.

Muy perspicaz. Tengo otra pregunta. Hace unas décadas, los MRs eran la principal fuente de información para los médicos. Pero ahora, con el auge de las plataformas digitales, los médicos ya están bien informados. ¿Ha cambiado el papel del MR, y cómo se está adaptando L&D a eso?

Sí, la dinámica ha cambiado. Solíamos seguir el modelo clásico de venta, pero las cosas están evolucionando. Ahora, capacitamos a nuestros equipos en técnicas como discurso de ascensor y llamadas de pasillo—lo que a veces llamamos “llamadas de aparcamiento”. Los médicos están desbordados de pacientes. Tienen muy poco tiempo para profundizar en la literatura médica o en actualizaciones clínicas. Así que, aunque la información está disponible, todavía dependen de personas que puedan destilar ese conocimiento y añadir valor.

Si usted es conocedor, si entiende la ciencia y el panorama de la enfermedad, los médicos lo respetan. Hacen tiempo para los representantes que aportan valor a su práctica. Incluso hoy, los médicos pueden ignorar a la mayoría de los representantes de ventas, pero siempre harán tiempo para uno o dos que traigan una visión genuina y relevancia clínica. Ahí es donde L&D desempeña un papel enorme: construir esa base de conocimiento y la capacidad consultiva.

Totalmente de acuerdo. Cambiando de tema—¿cómo es un día típico para usted?

En esta etapa de mi carrera, me he vuelto muy consciente de la salud. Me despierto a las 5:30 a.m. y camino de 6:00 a 7:30 a.m.—aproximadamente 9 kilómetros diarios, quemando alrededor de 1,000 calorías. Esa rutina matutina me mantiene mental y físicamente en forma. Llego a la oficina temprano. Disfruto mi café con mi botella naranja característica en la mano.

Por lo general tengo un plan para el día, pero la mitad de las veces se ve interrumpido por prioridades imprevistas. Aun así, reservo 30–45 minutos cada día para la autorreflexión—lejos de las distracciones. A veces voy a una planta más tranquila del edificio solo para sentarme y pensar. Ahí es cuando reflexiono, resuelvo problemas o creo nuevas ideas. Ese “tiempo de pensamiento” es esencial, especialmente si está construyendo algo desde cero. Mi otro “tiempo para mí” es durante mi caminata matutina. Escucho podcasts, música, incluso clips de comedia—me levantan el ánimo y me energizan para el día.

¿Cuál es su mantra de liderazgo?

Predica con el ejemplo. Ese es el principio que mis padres y mi primer supervisor me inculcaron. Uno de mis primeros mentores también me dijo: la palabra “talento” está sobreutilizada. No hay sustituto para el trabajo duro. El talento sin esfuerzo es insignificante. Si quiere mantenerse relevante durante 25 años, debe seguir trabajando, aprendiendo y mejorándose.

También aprendo mucho de mis hijas. Me mantienen al día sobre tendencias como la IA. Compito con ellas—de forma juguetona—pero eso me ayuda a mantenerme joven y conectado. Además, creo en devolver algo a la comunidad. Es un valor que adopté hace unos 15 años. Compartir lo que ha aprendido enriquece tanto a usted como a quienes le rodean. La vida ha sido buena, y estoy agradecido por el camino recorrido.

Bien dicho. Toda esta conversación ha estado llena de ideas. Estoy seguro de que este episodio inspirará a muchos oyentes.

No pretendo inspirar—solo comparto mi trayectoria. Si conecta con alguien, eso es maravilloso.

Ciertamente lo hizo. ¡Hoy voy a aumentar mi objetivo de pasos a 12,000!

¡Esa es la actitud! Y sí, todos lo necesitamos.

Muchas gracias por acompañarnos, Pankaj. Ha sido un placer.

Gracias. Realmente disfruté estar aquí. También hojeé su revista recientemente y debo decir: es muy impresionante. La variedad de temas y la profundidad del contenido son encomiables. Les deseo a usted y al equipo un éxito continuo. Sigan elevando el listón.

Muchas gracias por sus amables palabras. Lo mismo para usted.