Dra. Sweta Raghavan Sobre la Construcción de Sistemas que Convierten la Ciencia en Impacto Social; Amabilidad, Integridad e Impacto

Pharma Now: La conversación de hoy se sitúa en la intersección de la ciencia, la política y el poder. Nuestra invitada no solo habla de impacto, lo diseña y lo lleva a cabo.

Dra. Sweta Raghavan es una científica de formación, estratega de políticas por práctica y constructora de sistemas por convicción. Desde asesorar a gobiernos sobre resistencia antimicrobiana y preparación en salud pública hasta moldear la estrategia de innovación en India y el sur de Asia para la Royal Society of Chemistry, su trabajo ha influido en silencio en decisiones que afectan a millones de vidas.

Esta conversación no trata solo de motivación, trata de cómo ocurre realmente el cambio. Dra. Sweta, ¿cómo comenzó su trayectoria como científica y pasó a la política y la gobernanza? ¿En qué momento se dio cuenta de que la ciencia por sí sola no es suficiente para generar impacto?

Dra. Sweta Raghavan: Antes que nada, gracias por invitarme a Pharma Now. Por lo general he estado inmersa en trabajo, ya sea en un laboratorio o en algún distrito remoto recopilando pruebas. Muy temprano en mi carrera, me di cuenta de que la ciencia no se traduce automáticamente en acción. No es algo que pueda darse por sentado.

He visto datos excelentes, y he producido datos creíbles tanto como científica de laboratorio húmedo como de laboratorio seco, pero a menudo permanecen confinados en revistas. Y la evidencia en esas revistas rara vez llega a las salas donde se toman decisiones. Eso es tanto decepcionante como frustrante, especialmente cuando tú misma has generado esa evidencia.

Así que conscientemente orienté mi carrera para cerrar esa brecha, para llevar la evidencia de los laboratorios a las salas de toma de decisiones. Una de las lecciones clave que aprendí temprano fue que si quieres crear un impacto duradero, debes traducir la ciencia en sistemas, en leyes, presupuestos, flujos de trabajo y mecanismos de rendición de cuentas. Sin estos, es difícil ver a dónde va realmente la ciencia.

La ciencia, en el contexto del impacto, es como una brújula. Pero la gobernanza es el motor que la impulsa. A menos que unamos ambas, no podemos avanzar de manera significativa.

Pharma Now: Muchos profesionales luchan por pasar de la experiencia a la influencia. ¿Qué le ayudó a usted a lograr esa transición con éxito?

Dra. Sweta Raghavan: En mi opinión, muchos influenciadores se centran en convencer a la gente. Nunca me adscribí a ese enfoque. Mi modus operandi siempre ha sido habilitar a las personas.

Cuando estás en un espacio de toma de decisiones, a la gente realmente no le importa cuán sólido técnicamente o cuán agudo intelectualmente seas. Lo que los responsables de la toma de decisiones quieren saber es: ¿la ciencia no se traduce automáticamente en acción?

Ellos rinden cuentas ante el público. Su trabajo es la gestión del riesgo. Así que si quieres ser un influenciador eficaz, debes crear lo que yo llamo evidencia lista para la decisión. No se trata de datos exhaustivos o teorías complejas. Se trata de claridad de acción.

La evidencia accionable resuena porque reduce el riesgo y resuelve problemas. Al final del día, la gente quiere arreglar problemas; no son intrínsecamente reacios o complacientes. A menudo, simplemente carecen de acceso a la evidencia adecuada, en el momento oportuno y en una forma implementable.

Siempre enmarco la evidencia en torno a tres preguntas: ¿Es esto implementable dentro de los sistemas existentes? ¿Quién es responsable si se implementa? Si no hacemos nada, ¿qué sucede?

Si aportas respuestas a estas preguntas al inicio de la conversación, la gente capta la relevancia de inmediato.

El papel del influenciador es presentar la evidencia en un lenguaje que elimine la jerga científica y haga que su importancia sea inequívocamente clara.

Pharma Now: ¿Hay un ejemplo específico que le gustaría compartir donde la claridad faltaba inicialmente, pero a través de su intervención se moldearon decisiones y avanzaron las políticas?

Dra. Sweta Raghavan: Compartiré un ejemplo reciente. He estado trabajando en la redacción del Plan de Acción Estatal sobre Resistencia Antimicrobiana (AMR) para Karnataka. Cuando empezamos, ya teníamos un retraso de seis años en iniciar el proceso, por varias razones.

En esa etapa, necesitaba un compromiso de liderazgo fuerte. En lugar de entrar en la sala y presentar patrones de resistencia, tendencias microbiológicas o el número de organismos resistentes, reformulé la evidencia.

La presenté de manera diferente. Les mostré cómo luce la mortalidad hospitalaria hoy, y cómo podría verse mañana si no interviniéramos. Mostré la escalada presupuestaria proyectada a la que nos enfrentaríamos. Expliqué cómo la fragilidad del sistema podría intensificarse y cómo aumentaría la carga sobre nuestra infraestructura de salud pública ya estirada.

Ese cambio en el encuadre lo cambió todo. Toda decisión política rara vez cuenta con evidencia perfecta, y esperar la evidencia ideal suele ser el costo más caro de la formulación de políticas.Necesitas evidencia que sea oportuna, confiable y que comunique urgencia.

Cuando presenté esto al ministro, su respuesta inmediata fue: “Comencemos sin demora.” La siguiente pregunta fue: “¿Por qué esto no se ha hecho ya? Y si se ha hecho, ¿por qué no funcionó?” Eso abrió la puerta a la acción real.

En lugar de crear un documento puramente basado en la literatura, hicimos una elección deliberada: fuimos al terreno. Hablamos con las partes interesadas cuyas vidas se verían afectadas directamente por la política. Cuando la gente habla sobre AMR, el primer instinto suele ser frenar las ventas de antimicrobianos. El enfoque casi siempre está en el uso excesivo. Pero rara vez abordamos el acceso.

Y fuimos de los primeros en tomar en serio la cuestión del acceso. Es tan esencial reducir el mal uso como asegurar el acceso al antimicrobiano correcto en el momento adecuado.

Si un paciente no tiene acceso al antibiótico correcto, puede usar uno inadecuado, lo cual también es un mal uso y contribuye directamente a la resistencia. Una dosificación incorrecta o el acceso tardío agravan las infecciones, aumentan las complicaciones y, en última instancia, empeoran los resultados para el paciente.

Esto también incrementa el gasto de bolsillo, ejerce una enorme presión sobre las familias y carga aún más a un sistema de salud pública que ya está estirado, especialmente en un país tan grande y diverso como el nuestro, donde las poblaciones rurales y económicamente desfavorecidas dependen en gran medida de él.

Así que nos preguntamos: ¿cuánto más puede estirarse el sistema? Por eso la participación de las partes interesadas se volvió central en el proceso. Cuando involucras a la gente temprano, suceden dos cosas: recibes retroalimentación sincera que mejora los flujos de trabajo. Creas empatía y sentido de pertenencia.

Para cuando la política llega al terreno, ya te has ganado buena voluntad. Pero no nos detuvimos ahí. Nos aseguramos de que la rendición de cuentas estuviera incrustada en todos los niveles. La rendición de cuentas no es una ideología vaga; es infraestructura. Define claramente quién hace qué, cuándo y dónde. Eso hace que la política sea implementable.

Junto con la rendición de cuentas, la transparencia es crítica . En mi opinión, la transparencia es el mejor regulador. Cuando el progreso, o su ausencia, es visible, la gente puede cuestionar, exigir y acelerar la acción; y, finalmente, la medibilidad. Si una política no es medible, no es aplicable.

A lo largo del proceso, integramos realidades prácticas, experiencia técnica y salvaguardias para asegurar que, al perseguir el bien público, nunca vulneráramos los derechos individuales. El diseño de políticas es complejo. Pero si equilibras evidencia, rendición de cuentas, transparencia y medibilidad, surge la claridad.

Pharma Now: Entonces, la rendición de cuentas, la transparencia y la medibilidad son temas centrales. Hablando de AMR, usted estuvo estrechamente asociada con liderar y ser autora del Karnataka State Action Plan on Antimicrobial Resistance. ¿Cuáles fueron los desafíos más complejos que enfrentó, técnica y políticamente?

Dra. Sweta Raghavan: Técnicamente, diría que fragmentación de datos fue el mayor desafío. Los datos existen, pero existen en silos, casi como lagos aislados que no están interconectados. Por ejemplo, hay datos de vigilancia, principalmente de hospitales de atención terciaria. Pero hay datos mínimos de consultas externas u otros entornos clínicos. Luego están los datos ambientales, como la vigilancia de aguas residuales. Hay datos de ventas de farmacias, de uso de antimicrobianos en hospitales y de fabricación y adquisición.

Todos estos datos existen, pero ninguno se comunica con los demás. Lo que se mide en cada uno de estos “lagos de datos” difiere, por lo que los sistemas no son interoperables. Romper estos silos e integrar los conjuntos de datos para que pudieran comunicarse entre sí y mantener la coherencia interna fue un desafío técnico importante.

También descubrimos que los métodos de recolección de datos cambiaban con el tiempo, lo que dificultaba el análisis retrospectivo. Cuando los datos son inconsistentes, la planificación de políticas a largo plazo se vuelve frágil.

Para abordar esto, una de las innovaciones clave que introdujimos en el Karnataka State Action Plan es una infraestructura digital unificada llamada SWARM — Ventanilla Única para la Monitorización de Antimicrobianos .

SWARM rastrea todo el ciclo de vida de los antimicrobianos, desde la fabricación, adquisición, distribución y venta, hasta el uso, el no uso, la devolución y la eliminación. Integra la vigilancia ambiental, la vigilancia hospitalaria, los patrones de uso y los datos de ventas en un ecosistema. Cuando los datos están juntos, la política se vuelve más inteligente.

Esta vista integrada nos ayuda a adaptar la aplicación regulatoria, diseñar programas de concienciación dirigidos, mejorar las estrategias de adquisición y garantizar que los clínicos tengan los diagnósticos y recursos adecuados para tomar decisiones informadas. Ese fue el aspecto técnico.

Políticamente, el desafío más grande fue la percepción. La AMR suele verse únicamente como una cuestión del departamento de salud. Mi tarea fue cambiar esa mentalidad, de un “problema del departamento de salud” a una responsabilidad de todo el gobierno. La resistencia antimicrobiana no se detiene en las clínicas y hospitales.

Los antimicrobianos se usan en la agricultura, la ganadería y el procesamiento de alimentos. Los efluentes industriales entran en el ambiente. El embalaje y los residuos farmacéuticos afectan a los ecosistemas. Así que múltiples ministerios deben estar involucrados: medio ambiente, bosques, agricultura, ganadería, educación, gobernanza urbana y desarrollo rural.

Integrar estos departamentos requirió construir confianza, persistencia y demostrar que la colaboración realmente reduciría la carga burocrática en lugar de aumentarla. La AMR es un problema de sistemas, y los problemas de sistemas requieren pensamiento sistémico.

Diría que esos fueron los dos mayores desafíos: la integración técnica y la integración política. Y aunque el camino continúa, hoy estamos en una posición significativamente más fuerte que cuando empezamos.

Pharma Now: Usted ha asesorado a gobiernos sobre retos complejos de salud pública. ¿Cómo se toman realmente las decisiones cuando la evidencia, la política y la urgencia chocan?

Dra. Sweta Raghavan: Las políticas, al menos en India, rara vez se elaboran en condiciones ideales. Hay escrutinio político, limitaciones presupuestarias y de recursos, presión de tiempo y, muy a menudo, evidencia incompleta o imperfecta. Esa es la realidad.

Y cuando se trata de algo como la resistencia antimicrobiana, que no parece una emergencia inmediata pero que en realidad lo es, el desafío se vuelve aún más complejo. La RAM es en gran medida invisible. No puedes “verla” desarrollarse en tiempo real de la manera en que verías una pandemia o un desastre natural.

Así que una de las tareas más grandes es hacer visible lo invisible. Cuando la evidencia, la política y la urgencia chocan, la clave es la contextualización. La evidencia debe ser clara y estar fundamentada. Mucha evidencia científica es abstracta o teórica. Intenta resolver un problema futurista que los responsables de la política pueden no comprender de inmediato. Si la presentas así, no se traduce.

Necesitas mostrar dónde está el problema hoy, cómo afecta a los sistemas existentes, cómo se pueden implementar las intervenciones y cómo se puede medir el progreso. Cuando todos, burócratas, tecnócratas y liderazgo político, están alineados en torno a una definición estándar del problema, la toma de decisiones se vuelve más sencilla. Y cuando digo “hablar el mismo idioma”, no me refiero al hindi o al inglés; me refiero a ponerse de acuerdo sobre cuál es realmente el problema.

En mi experiencia, lo que finalmente une a las buenas decisiones es el compromiso al más alto nivel, la voluntad de cambiar el statu quo y la persistencia para aceptar que el cambio no ocurrirá de la noche a la mañana. Cuando el liderazgo está listo para intervenir con esa mentalidad, ahí comienza la verdadera magia del impacto.

Lo que una vez parecía abstracto o aspiracional empieza a encajar. Y una vez que la estructura está en su lugar, la implementación se vuelve mucho más navegable.

Pharma Now: Según su experiencia, ¿qué separa a las políticas que se quedan en el papel de las que realmente se implementan?

Dra. Sweta Raghavan: Tres cosas, y ya las mencioné antes, pero vale la pena repetirlas. Primero, responsabilidad y apropiación. Van de la mano. A menos que alguien se apropie de una política y se sienta personalmente responsable de implementarla, no va a ninguna parte.

Segundo, transparencia. La transparencia es uno de los reguladores más potentes que tenemos, especialmente en sistemas democráticos como el nuestro. Cuando el progreso es visible, la gente puede cuestionarlo, monitorearlo y acelerarlo. El escrutinio público no es una amenaza; es un catalizador.

Tercero, impacto medible. Si no sé cómo se ve el éxito, no puedo alcanzarlo. Las políticas no pueden ser flechas disparadas a ciegas. Deben existir hitos definidos para dónde esperamos estar en seis meses y en un año. Estos objetivos no tienen que ser rígidos, pero deben existir. Permiten evaluar el progreso e identificar cuellos de botella temprano.

Las políticas más sólidas incorporan métricas de éxito desde el principio, no como añadidos posteriores o ad hoc.

Así que las políticas que pasan del papel a la práctica son aquellas que tienen: Propiedad clara, Responsabilidad incorporada, Seguimiento del progreso transparente y métricas de éxito definidas. Esas son las políticas que vemos hoy, no solo sobreviviendo, sino moldeando activamente vidas.

Pharma Now: A menudo se llama a la RAM una pandemia silenciosa. ¿Por qué aún le cuesta alcanzar la urgencia a nivel de junta directiva?

Dra. Sweta Raghavan: Empecemos por entender cómo funciona realmente la RAM. A diferencia de COVID-19 u otras epidemias que hemos enfrentado en tiempos recientes, la RAM no explota de la noche a la mañana. No produce una disrupción visible en un solo momento. Erosiona los sistemas lentamente.

La RAM tiene lo que yo llamo un efecto de demora. Si hoy se usan mal los antimicrobianos, las consecuencias son los fracasos de tratamiento de mañana. El daño no es visible en tiempo real. Lo que hicimos ayer nos está afectando hoy, y lo que hagamos hoy nos afectará dentro de años.

Debido a este efecto de demora, la RAM no desencadena una urgencia inmediata en las juntas directivas. Ahora bien, si observas cómo funcionan las juntas, se enfocan en el riesgo operacional, los golpes reputacionales, la fragilidad de la cadena de suministro y la exposición regulatoria. Evalúan la continuidad y la estabilidad.

La RAM rara vez se plantea en ese lenguaje. A menudo se presenta puramente como una emergencia sanitaria. Pero muy rara vez se comunica como un riesgo de continuidad del negocio.

La forma en que las empresas funcionan hoy, especialmente en ventas de antimicrobianos impulsadas por el volumen, podría, con el tiempo, erosionar la eficacia del tratamiento, dañar la confianza del cliente, provocar un endurecimiento regulatorio y, en última instancia, afectar las fuentes de ingresos. Si replanteamos la RAM como un riesgo empresarial en lugar de solo un riesgo sanitario, las juntas directivas prestarán atención.

En India, las empresas farmacéuticas más grandes son cada vez más conscientes de esto. Muchas están invirtiendo en iniciativas de stewardship. El desafío mayor está en las MIPYME. Operan con capital limitado y márgenes ajustados. Para ellas, las medidas de cumplimiento pueden sentirse como una presión añadida.

Y aquí es donde el diseño de políticas se vuelve delicado. No se pueden introducir normativas que vulneren el derecho de alguien al comercio o a su sustento. Ninguna empresa apoya voluntariamente algo que parezca perjudicial para su crecimiento.

Así que dos cosas se vuelven esenciales. Primero, la comunicación debe estar en un lenguaje relevante para la junta directiva. Mostrar claramente cómo la RAM afecta la rentabilidad a largo plazo, el valor de la marca y la exposición regulatoria.

Segundo, debe existir cogestión. Industria y gobierno deben definir claramente roles: Esto es lo que la industria se comprometerá a hacer, Esto es lo que el gobierno apoyará, Estos son los resultados compartidos. Y luego esos resultados deben protegerse con firmeza.

 Por ejemplo, industria y gobierno podrían acordar reducir las ventas de antimicrobianos de último recurso en un porcentaje definido, digamos 20%, y proteger ese objetivo.

Otro cambio estructural sería desvincular los incentivos de las ventas impulsadas por volumen. Hoy, los incentivos a menudo están ligados a cuánto se vende. Si el objetivo es el stewardship, los incentivos deben alinearse con el uso responsable, no con un mayor volumen.

Estos no son cambios imposibles. Son ajustes prácticos. Pero requieren confianza, comunicación clara y una inversión compartida en los objetivos del otro. Cuando la RAM se entiende tanto como un problema de salud pública como un asunto de sostenibilidad empresarial, la urgencia surge de forma natural.

Pharma Now: Mucha experiencia explica su trabajo actual. Pero ¿cómo fue su carrera temprana? ¿Se imaginó alguna vez aquí, pasando de laboratorios a salas de redacción, gobiernos y juntas directivas? Cuando era niña, ¿se imaginó este recorrido?

Dra. Sweta Raghavan: Esa es una pregunta interesante. No creo haber tenido un único sueño al crecer. Mis padres siempre le dijeron a mi hermana y a mí solo una cosa: ser buenas ciudadanas. Nunca dijeron, “Conviértete en doctora”, o “Conviértete en abogada”, o “Conviértete en tecnócrata”. Dijeron, Sé ciudadana responsable. Así es como devuelves algo a tu país y al mundo. Porque el mundo se está haciendo más pequeño y todos estamos interconectados.

Esa mentalidad se quedó conmigo. Hagas lo que hagas, el objetivo no es la gratificación; es la satisfacción. La satisfacción en cómo empleas tu tiempo, energía, esfuerzo y conocimiento.

Quizá por esa educación, siempre me he sentido atraída por el sector del desarrollo. Nunca planifiqué meticulosamente mi carrera. Elegí la ciencia porque obtuve buenas calificaciones en ella. Una vez que entré en la ciencia, la investigación de laboratorio húmedo pareció una progresión natural; la curiosidad, la resolución de problemas, la persistencia: esos rasgos me iban bien.

Así es como obtuve mi doctorado. Pero después de eso, hice una pausa y me pregunté: ¿Cómo devuelvo algo? Había visto generar evidencia científica de alta calidad, pero no traducida en acción. Y noté que muy pocas personas llenaban ese vacío.

Así que pensé, ¿por qué no intentar algo diferente? Pasar de un laboratorio controlado, trabajando con líneas celulares humanas, a trabajar con seres humanos reales fue transformador. Cuando entras en la sociedad, tratas con aspiraciones, leyes, realidades socioeconómicas y contextos políticos.

La sociedad es como un laboratorio viviente, mucho más complejo que cualquier laboratorio húmedo. Entré en este ámbito con la formación de una científica. Y eso se convirtió en mi ventaja. Apliqué rigor académico, neutralidad y pensamiento estructurado al análisis de políticas. Me ayudó a mantenerme inclusiva, justa y holística al elaborar recomendaciones.

Todo lo demás, la exposición a gobiernos, la política, las salas de redacción y la industria, vino con el terreno. Nada me sorprende ya. A veces estás en medio de negociaciones de alta intensidad; a veces trabajas en soledad. Ambas son necesarias.

En un país tan grande y complejo como el nuestro, con capas de variables culturales, sociales y económicas, necesitas tanto inmersión como reflexión. Ha sido un viaje enriquecedor. Si me preguntas dónde estaré en cinco años, honestamente no lo sé. En cada etapa, mi pregunta es simple: ¿Puedo tener un impacto?

Y cuando digo tener impacto, me refiero a, ¿puedo construir sistemas que me sobrevivan? Quizá suene ambicioso, pero a menudo me pregunto: ¿Dónde están los científicos transformadores de hoy? ¿Dónde está el próximo M. S. Swaminathan? ¿Dónde está el próximo Verghese Kurien? ¿Dónde está el próximo Vikram Sarabhai?

Son zapatos enormes de llenar. Pero si puedo ayudar a crear sistemas que permitan a más científicos asumir esos roles, y si puedo lograr siquiera una fracción de lo que hicieron, creo que no hay vida más gratificante que esa.

Pharma Now: Usted es una experta en la materia que trabaja estrechamente con el gobierno en áreas de política críticas. Pero más allá de eso, como mujer en esas salas, ¿fue desafiante? ¿Llegó a ser la condición de ser mujer una barrera?

Dra. Sweta Raghavan: Esa es una pregunta muy cargada. La discriminación, cuando ocurre, no siempre es flagrante. Ha habido momentos, no constantemente, pero ocasionalmente, en que mi opinión fue pasada por alto porque soy mujer y además relativamente joven. A menudo existe la expectativa de que el consejo de política debe provenir de alguien mayor, de alguien que “parezca” autoridad.

Hay estereotipos sobre cómo debe verse un responsable de políticas, un influenciador, un tecnócrata o un científico. Una ventaja que tuve fue que al principio era bastante ajena a ello. A veces alguien señalaba más tarde: “¿Te das cuenta de lo que pasó allí, verdad?” Y lo pensaba después. Pero no lo dejo así.

Las mujeres constituyen el 50% de la población. Si no escuchas a la mitad de la población, ¿cómo puedes construir sistemas que sirvan a esa mitad? La mayoría de los sesgos, en mi experiencia, no son explícitos. A menudo son inconscientes. Puedes encontrarte con personas que te interrumpen, que descartan ideas con rapidez o que subestiman tu contribución. La respuesta, sin embargo, no tiene que ser confrontacional. Requiere paciencia — y firmeza.

No estoy diciendo que seas sumisa. Pero puedes permitir que la sala se asiente y luego pedir que te escuchen. En algún momento, la sala tiene que escuchar. En las reuniones que presido o convoco, soy muy consciente de la representación. Me aseguro de que todos obtengan el mismo tiempo al hablar, independientemente de la jerarquía o de la gravitación percibida. Las ideas se escuchan por su mérito, no por quién las presenta.

Y la representación va más allá del género. Incluye diversidad socioeconómica, antecedentes culturales y disciplinas profesionales. Los desafíos de implementación se comprenden mejor cuando todas las voces están presentes. Sí, existen estereotipos. Los tomo con una pizca de sal. Pero también intento romper esos techos de cristal para que otras mujeres no tengan que enfrentar las mismas barreras.

Pharma Now: Eso es maravilloso. ¿Hay un consejo que le gustaría compartir con las mujeres que aspiran a entrar en este espacio?

Dra. Sweta Raghavan: A todas las mujeres, son perfectas tal como son. Sé tú misma sin disculpas. Si buscas entrar en el sector del desarrollo o en el ámbito de la formulación de políticas, no subestimes tus opiniones. A menudo he descubierto que las mujeres aportan perspectivas poco convencionales y profundamente contextuales, quizá por la manera en que experimentamos y observamos la vida.

No suprimas tu voz. Incluso si una idea parece pequeña o incierta, dilo. Puede influir de manera significativa en las decisiones. Y este consejo se aplica más ampliamente también. Si vas a dedicarte al trabajo de desarrollo, no busques gratificación instantánea.

Este campo exige comodidad con plazos largos, cambios sistémicos y crédito compartido. Puede que no siempre veas resultados inmediatos. Puede que no siempre recibas reconocimiento visible. En lugar de preguntar, “¿Cuánto crédito voy a recibir?” pregunta, “¿Durará este trabajo más allá de mí?”

Una política firme continúa funcionando incluso después de que te retires. Eso es resiliencia. Eso es impacto. Crear sistemas que perduren, ese es el verdadero logro. Y creo que muchas mujeres llevan de forma natural esa mentalidad orientada al impacto a largo plazo. Cuantas más mujeres veamos incorporarse a estos espacios, más fuertes serán nuestros sistemas.

Pharma Now: Como mujer, a veces siento que cuando las mujeres comparten ideas futuristas, no siempre resuenan de inmediato. Sin embargo, las mismas ideas pueden ser apreciadas meses o años después. No sé si es solo mi percepción o si otras mujeres también lo experimentan.

Dra. Sweta Raghavan: Creo que eso les sucede también a los hombres, así que debo ser justa aquí. Hay individuos brillantes, tanto hombres como mujeres, que proponen ideas fantásticas. Pero a veces la forma en que esas ideas se comunican está un poco desalineada con la audiencia.

Es muy fácil pensar de manera futurista cuando estás profundamente inmersa en un trabajo. Vives y respiras eso. La trayectoria te parece evidente. Pero para alguien que lo observa desde fuera, esa visión de futuro no es inmediatamente visible a menos que la construyas claramente para ellos.

Por eso, si quieres ser un innovador en el mundo de hoy, tu innovación debe estar lista para escalar y ser implementable. Tiene que navegar los marcos regulatorios existentes. Necesitas entender cómo funciona el sistema y diseñar tus ideas para que encajen cómodamente dentro del ecosistema.

Esto no significa que no puedas crear nuevos ecosistemas; absolutamente puedes. Pero todavía tienes que operar dentro de ciertas limitaciones. Esa es la practicidad de la vida. Si puedes ofrecer soluciones viables en tiempo real dentro de esas limitaciones, es mucho menos probable que descarten tus ideas.

Pharma Now: Entonces se trata realmente de cómo planteamos la idea. Dicho esto, India tiene un enorme talento científico. ¿Qué barreras sistémicas siguen impidiendo que la innovación se traduzca en resultados para la sociedad?

Dra. Sweta Raghavan: India nunca ha carecido de talento ni de ideas. De hecho, la ciencia india está creciendo a pasos agigantados. Donde nos hemos equivocado es que recompensamos en exceso el descubrimiento, pero subinvertimos en el despliegue.

Subinvertimos en la ciencia traslacional. No apoyamos suficientemente prototipos listos para piloto. Hay recursos limitados para ayudar a las innovaciones a navegar las vías regulatorias. Y hay muy poca orientación estructurada para construir ecosistemas de nicho alrededor de nuevos productos deep-tech diseñados para escalar y resolver problemas de alto impacto.

Abordar esto requiere la coordinación de múltiples actores. Universidades e instituciones de investigación deben equilibrar mejor la investigación básica y la traslacional. Todos hablan de traducción, pero la mayor parte de la investigación sigue siendo básica. Necesitamos formar a los investigadores para que piensen más allá de la invención, para que comprendan los procesos posteriores. Una vez que creas algo, ¿qué ocurre después? ¿Cómo se mueve a través de los sistemas regulatorios, los canales de financiación, la validación de mercado y, finalmente, hacia la sociedad?

En el ámbito de la inversión, especialmente con capital privado, a menudo hay preferencia por retornos rápidos. Los capitalistas de riesgo y los inversores ángeles suelen operar dentro de cronogramas definidos. Pero la ciencia revolucionaria, la innovación verdaderamente de vanguardia que altera normas, requiere paciencia. Exige una disposición al riesgo a largo plazo. Aquí es donde el gobierno puede desempeñar un papel catalizador al trabajar junto al ecosistema de inversión.

Por ejemplo, en el contexto de la resistencia antimicrobiana (AMR), muchas startups están desarrollando tecnologías prometedoras. Pero escalar es intensivo en capital. E incluso si se asegura la financiación, la siguiente pregunta es: ¿dónde está el mercado asegurado?

Una idea que he venido defendiendo es que el gobierno actúe como comprador, particularmente en áreas como AMR. Si el gobierno garantiza la compra, desactiva el riesgo del entorno de inversión. Los inversores ganan confianza, las startups aseguran financiación y los sistemas de salud públicos adoptan la innovación. Una vez que el sistema público valida una solución, es poco probable que los privados la ignoren.

Eso crea un modelo financiero sostenible. Esperamos experimentar con este enfoque en Karnataka. Será interesante ver si este modelo demuestra ser efectivo para fortalecer la canalización de la innovación hacia el impacto.

Pharma Now: Genial. Lo esperamos con interés. ¿Cómo deberían los líderes de la industria colaborar con el gobierno y la academia de forma más efectiva, más allá de la RSC o de asociaciones simbólicas?

Dra. Sweta Raghavan:  Tengo, fundamentalmente, un problema con la RSC en su forma tradicional. La RSC a menudo se convierte en un compromiso basado en donaciones. Puede transformarse en un modelo donde el riesgo se externaliza, donde una empresa dice: “He contribuido fondos; he hecho mi parte,” independientemente del resultado. Si la iniciativa fracasa, hay una responsabilidad limitada. Ese enfoque, en mi opinión, es insuficiente.

La industria necesita pasar de un compromiso basado en donaciones a alianzas orientadas a la resolución de problemas. No se trata de inyectar dinero en cuestiones aisladas. Se trata de identificar problemas sistémicos y decir: Aquí hay una brecha estructural, y venimos no solo como financiadores, sino como copropietarios de la solución.

Porque la industria aporta mucho más que capital, aporta: disciplina de ejecución, eficiencia operativa, integración tecnológica y pensamiento de escalabilidad.

Muchos sistemas públicos tienen dificultades con la velocidad de ejecución y la entrega estructurada. La industria puede fortalecer eso. El gobierno, por su parte, aporta legitimidad y alcance. Crea alineación de políticas y acceso a gran escala.

La academia contribuye con evidencia, credibilidad y rigor científico. Cuando estos tres actores colaboran de manera significativa, no están en conflicto; se complementan. Cada uno fortalece la contribución del otro.

Para mí, la verdadera responsabilidad social no consiste en escribir un cheque. Se trata de copropietar un problema, entender cómo se intersecta con los intereses a largo plazo de la industria y resolverlo utilizando la evidencia de la academia y el acceso sistémico habilitado por el gobierno. Ese es un modelo mucho más poderoso y responsable que externalizar el riesgo bajo la etiqueta de RSC.

Pharma Now: Si estuvieras asesorando a un profesional que realmente quiere crear impacto social, no solo valor reputacional, ¿qué cambio de mentalidad es imprescindible?

Dra. Sweta Raghavan:  El cambio imprescindible es pasar de “¿Qué he hecho?” a “¿Qué he creado?” El impacto no se trata del reconocimiento personal. Se trata de resultados. ¿Cuántas vidas se han mejorado? ¿Qué tan resiliente es el sistema que has ayudado a construir? ¿Te sobrevivirá?

Mucha gente se siente incómoda con no ser visible. Quieren reconocimiento, propiedad y atribución. Pero cuando trabajas en el ámbito del desarrollo, o incluso dentro de la industria, intentando crear un impacto real, esa mentalidad puede limitarte.

Tienes que eliminar el “yo” y reemplazarlo por “nosotros.”

Es un problema colectivo. Puede que solo contribuyas con una gota en el océano, pero si esa gota mueve el sistema hacia adelante, importa. Eso requiere: un grado de generosidad, creatividad e integridad profunda.

Tienes que estar dispuesto a compartir responsabilidad, crédito y recompensas, a veces incluso a costa personal. Porque al final, no se trata de lo que obtienes.

Se trata de si la visión en la que crees se convierte en realidad. Y eso, para mí, es innegociable.

Pharma Now: Usar múltiples sombreros y trabajar en espacios de tan alta intensidad: ¿qué es esa única cosa que te ayuda a relajarte?

Dra. Sweta Raghavan: En realidad hay varias cosas que me ayudan a relajarme. Debido a que desempeño varios roles, he aprendido una cosa importante: no hago multitarea. Existe un mito popular de que las mujeres son multitareas por naturaleza. Yo definitivamente no lo soy. Cuando estoy trabajando en una tarea, recibe el 100% de mi atención. Eso, en sí, reduce el estrés porque no fragmento mi atención.

Cuando se trata de desconectar de verdad, creo que la vida es demasiado corta y queda tanto por explorar. Disfruto de la alfarería. Es algo que empecé hace un par de años. Trabajar con arcilla, crear piezas de cerámica con mis manos, es algo que me ancla. Hay algo terapéutico en moldear algo tangible desde cero.

También disfruto estar físicamente activa. Si tengo la oportunidad, salgo a trotar, practico algún deporte o simplemente paso tiempo al aire libre con amigos. Esas oportunidades son cada vez más raras, pero intento hacerles espacio.

Leer es innegociable. Nunca me verás sin un libro. Me encanta la sensación física de un libro en la mano. Me atraen especialmente las novelas de espionaje, aventura y thrillers sobre crímenes de guerra, historias que te mantienen en tensión. Mi vida profesional está profundamente arraigada en la ciencia, la teoría y la evidencia. La ficción me lleva a un mundo completamente distinto.

Y luego está el idioma. Me fascinan las lenguas y la cultura. Para mí, el idioma es la puerta de entrada para entender una comunidad. Estoy constantemente intentando aprender nuevas lenguas, no solo el vocabulario, sino el acento, el ritmo, el contexto cultural detrás de las expresiones. Si conozco a alguien que habla un idioma que no entiendo, siento curiosidad de inmediato.

Incluso podría llamarlo un poco obsesión, pero cuando aprendes un idioma en profundidad, ganas nuevas perspectivas sobre la vida. Cambia la forma en que ves el mundo.

Pharma Now: ¿Cuántos idiomas hablas?

Dra. Sweta Raghavan: Hablo Hindi, Kannada, Telugu y Tamil con fluidez. Actualmente estoy aprendiendo Malayalam y Bangla. También puedo leer y hablar sánscrito, aunque eso es más académico. He empezado a explorar el francés también, aún no con fluidez, pero estoy trabajando en ello.

La mayoría de estos idiomas los aprendí por los espacios en los que trabajo. He aprendido que hablar con alguien en su idioma, o al menos intentarlo, rompe barreras. Genera confianza. La gente se abre con más libertad. La comunicación se vuelve más auténtica. Para mí, el idioma no es solo una habilidad; es un puente.

Pharma Now: ¿Alguna observación final que te gustaría compartir?

Dra. Sweta Raghavan: Estamos viviendo tiempos extremadamente caóticos. Siempre sucede algo, profesional, social, globalmente. Si tuviera que dejar un mensaje, sería este: reduce la velocidad. Reduce la velocidad y disfruta la vida.

Al final de todo, ¿cómo medimos el éxito? ¿Por los cargos que hemos tenido? ¿Por las posesiones que hemos acumulado? ¿O por lo que hemos contribuido? ¿El amor y el respeto que hemos ganado? ¿Deberíamos mantener nuestra palabra?

Haz pocas cosas bien. Hazlas con buenas intenciones. Hay tiempo. Puedo decirlo por experiencia. Y sobre todo, sé amable. La amabilidad es el idioma más universal que he aprendido. Nunca sabes realmente lo que otra persona carga, lo que ha vivido, lo que está atravesando.

La amabilidad funciona en todas partes. Es una moneda aceptada a través de fronteras, profesiones y culturas. Y es un idioma que todos entienden.

Pharma Now: Esta es la Dra. Sweta Raghavan para ustedes, alguien que no solo habla del impacto, sino que lo diseña, lo entrega y lo gobierna. Gracias por compartir ideas tan valiosas con nuestra audiencia.