Los gerentes gestionan. Los líderes desarrollan. — Dr Jagmohan Singh Rishi sobre la redefinición del liderazgo en la industria farmacéutica

Pharma Now: Estoy encantado de dar la bienvenida al Dr. Jagmohan Singh Rishi a nuestro pódcast. Con más de 25 años de experiencia en puestos de liderazgo que abarcan roles ejecutivos de negocio, L&D, transformación digital y coaching para CEOs, el Dr. Rishi aporta una mezcla única de pensamiento estratégico, centrado en las personas y orientado al futuro. Hoy se une a nosotros para explorar cómo el ecosistema de talento y aprendizaje en la industria farmacéutica puede evolucionar.

Dr Rishi, ha desempeñado muchos roles: ejecutivo de negocio, líder de L&D y coach de CEOs. ¿Cómo evolucionó su trayectoria hasta centrarse en el desarrollo de personas y el aprendizaje?

Dr Rishi: Esa es una pregunta fascinante. Ha sido un viaje continuo. A menudo escuchamos que uno debería tener un objetivo claro en mente y luego trabajar para alcanzarlo. Ese enfoque me ha funcionado en muchos aspectos, pero mi trayectoria evolucionó de manera diferente. Siempre he sido curioso y dispuesto a salir de mi zona de confort para seguir aprendiendo e innovando.

Comencé mi carrera como representante de ventas en una compañía multinacional. Desde allí pasé a un puesto de formación, luego a L&D, más tarde a marketing y estrategia digital, y finalmente al coaching. La constante ha sido una mentalidad de crecimiento, aprendiendo y desafiándome continuamente.

Mientras dirigía equipos como líder de ventas, me di cuenta de que podía contribuir de manera más significativa centrándome en el aprendizaje y el desarrollo del liderazgo. Fue entonces cuando hice la transición completa a L&D, desarrollo de liderazgo y coaching. Hoy, como President de BMA, Global Head of Learning & Development y coach profesional, puedo crear más líderes a través de mi trabajo.Ese cambio, de gestionar el desempeño a desarrollar a las personas, definió mi trayectoria.

Pharma Now: ¿Qué tan importante cree que es tener esa mentalidad de crecimiento?

Dr Rishi: Es esencial, ya sea que seas un profesional, un emprendedor o incluso un/a ama de casa. Una mentalidad fija limita el crecimiento. Una mentalidad de crecimiento te mantiene curioso, humilde y abierto al aprendizaje.

Incluso en un nivel sénior, puedo cometer errores. Si puedo aprender de alguien junior a mí, de alguien recién salido de la universidad, de la Generación Z o la Generación Alpha, estoy abierto a ello.El crecimiento ocurre en el momento en que aceptas que el aprendizaje puede venir de cualquiera.

Recientemente participé en un foro con tres agencias. Mencionaron que soy un gran experimentador. Les había dado oportunidades a las tres agencias al inicio de su trayectoria. Hoy están funcionando muy bien, han conseguido financiación y se están expandiendo a EE. UU. y Reino Unido. Ese es el poder de la experimentación y de asumir riesgos.No puedes crecer sin tomar riesgos y probar nuevos enfoques.

Por ejemplo, algunas personas creen que la formación presencial es práctica, mientras que otras creen que la formación virtual no lo es. Eso es una mentalidad fija. Antes de la COVID, la formación presencial dominaba. Durante la COVID, todo pasó a ser virtual. Ahora operamos en modo híbrido. Así que debemos mantenernos abiertos a experimentar, ya sea con facilitación presencial, sesiones virtuales o coaching uno a uno, tanto presencial como en línea.

Mi misión personal, reflejada en mis redes sociales, es ayudar a crear 100,000 líderes que puedan marcar una diferencia positiva en el mundo. El mundo está en un estado de caos, y creo que necesitamos líderes —ya sean políticos, administrativos, corporativos o sociales— que realmente puedan impactar la vida de las personas.Si formamos a los líderes adecuados, podemos crear un mundo mejor.

Pharma Now: Asistí al lanzamiento de su libro. ¿Su nuevo libro, Real Deals, Real Stories, por Dr Jagmohan Singh Rishi, es también parte de uno de sus experimentos?

Dr Rishi: Sí, esto también forma parte de mi trayectoria de experimentación. Mi primer libro fue Are You a Digital Dinosaur? , que se centró en estrategias de transformación digital, una necesidad de la época. Cuando lo lanzamos, se convirtió en un bestseller de Amazon. Me alegra haber donado todos los ingresos de ese libro a una fundación que apoya a las viudas del Ejército Indio. Lo mismo ocurrirá con este libro.

Historias reales, acuerdos reales está diseñado para ser una lectura rápida de una hora. Puedes terminarlo mientras viajas. Incluye historias reales de coaching, ya sea que esté entrenando a un vendedor, a un CEO o a un gerente de marketing. También hay plantillas de autoevaluación que permiten a los lectores evaluarse frente a competencias clave. Si te evalúas honestamente, puedes identificar inmediatamente áreas de mejora.

Este libro está dirigido principalmente a líderes jóvenes. Muchos de ellos dicen que quieren formación en liderazgo, pero este libro ofrece ideas prácticas sobre cómo pueden entrenar y desarrollar a sus propios equipos.No se trata solo de aprender liderazgo, sino de practicarlo en situaciones reales. Espero que los lectores lo usen para construir carreras exitosas.

Pharma Now: Pasando a su trabajo en desarrollo de liderazgo y aprendizaje digital, ¿cómo deberían pensar las organizaciones farmacéuticas de manera diferente en comparación con otras industrias cuando se trata de mejorar habilidades y desarrollar capacidades?

Dr Rishi: La industria farmacéutica es única. Operamos sobre investigación basada en evidencia y venta basada en evidencia. Debido a eso, nuestras estrategias deben diferir de sectores como FMCG o BFSI.

Desde una perspectiva digital, la industria farmacéutica fue en su momento lo que yo llamo un “digital dinosaur”. La industria fue lenta en adoptar la digitalización. Pero eso ha cambiado significativamente.

Al mismo tiempo, el modelo tradicional de venta farmacéutica, a través de representantes médicos, era en gran medida orientado al producto y guiado por la evidencia. Si bien la evidencia sigue siendo crítica, los clientes de hoy están mucho más informados. Con la IA y otras tecnologías, los médicos y las partes interesadas ya tienen acceso a datos médicos sobre las marcas.

Eso significa que debemos reforzar las habilidades blandas. La efectividad en la clínica, las habilidades de comunicación, la creación de empatía, hacer preguntas persuasivas y manejar objeciones son ahora capacidades esenciales. Estas habilidades son igualmente cruciales más allá de ventas. En la planta de producción o durante una auditoría de la US FDA, los profesionales deben estar seguros y serenos.

A menudo, durante una auditoría de la US FDA, un auditor puede hacer una pregunta y la persona que responde se pone nerviosa, aunque sepa la respuesta. El lenguaje corporal, la presencia ejecutiva y el comportamiento importan. Debe mirar al auditor a los ojos y responder con confianza. El conocimiento técnico no es suficiente; la confianza y la comunicación completan la ecuación. Eso es en lo que nos estamos enfocando hoy para desarrollar.

Pharma Now: Estoy realmente intrigado por la frase “digital dinosaur.” En sus redes sociales también pregunta, ¿Eres un dinosaurio digital? ¿Por qué un dinosaurio?

Dr Rishi: Hay una historia detrás de eso. Me invitaron a hablar ante CEOs, científicos y gerentes generales de la industria farmacéutica. Durante mi presentación, se me mencionó como líder tanto en desarrollo de liderazgo como en transformación digital.

En la sesión de preguntas y respuestas, la mayoría de las preguntas eran sobre digitalización, mientras que muy pocas eran sobre liderazgo. Ese fue un punto de inflexión. Decidí darle al mercado lo que necesitaba. Cuando regresé, consulté a mi entrenador de vida. Discutimos mis observaciones en profundidad y, finalmente, llegamos al título: ¿Eres un dinosaurio digital?

Mucha gente entiende mal la palabra “dinosaurio.” Asumen que significa 'grande' o 'poderoso'. Pero los dinosaurios están extintos. La verdadera pregunta es: ¿Estás digitalmente extinto? Si no te vas actualizando continuamente, corres el riesgo de volverte irrelevante.

El libro describe estrategias de transformación adaptadas a diferentes roles: CEOs, profesionales de ventas, representantes médicos y líderes de la cadena de suministro.

Mi próximo libro, ¿Cuál es tu cable elemental?, está enfocado en la Generación Z. Explora análisis psicométricos y de personalidad, basados en la idea de que cada persona opera desde un elemento dominante. Una persona puede tener elemento fuego, otra, agua; otra, aire. Entender tu elemento te ayuda a saber cómo operas y cómo puedes crecer.

Pharma Now: Cuando hablamos de construir un centro de aprendizaje en pharma, uno donde el talento se desarrolle no solo para el rol de hoy sino pensando en las disrupciones del mañana, ¿cuáles son los tres ingredientes clave en los que las organizaciones deberían enfatizar?

Dr Rishi: En un centro de aprendizaje farmacéutico, tres elementos son críticos: contenido, experiencia e implementación.

Primero, se ofrece contenido sólido y relevante. Segundo, se permite a los participantes experimentarlo durante las sesiones de formación mediante exposición práctica. Tercero, lo implementan en sus roles reales y luego proporcionan retroalimentación y reflexión.

El aprendizaje no puede ser una actividad de una sola vez. Debe ser un ciclo continuo. Contenido, experiencia e implementación: cuando estos tres trabajan juntos, el aprendizaje se vuelve transformacional más que informativo. Si las organizaciones estructuran su estrategia de aprendizaje alrededor de este ciclo, construirán ecosistemas de aprendizaje verdaderamente exitosos.

Pharma Now: Lo digital, los datos y el aprendizaje están convergiendo rápidamente, desde el aprendizaje impulsado por IA y módulos de microlearning hasta experiencias inmersivas. ¿Cómo deberían navegar RR. HH. y L&D en pharma este cambio sin perder el toque humano?

Dr Rishi: Esa es una excelente pregunta. Creo firmemente en equilibrar estrategias de alto contenido tecnológico y alto contacto humano. No se puede confiar únicamente en la tecnología, ni únicamente en la interacción humana. La mezcla correcta es esencial.

Por ejemplo, con IA, se ha vuelto más fácil preseleccionar candidatos. He introducido una herramienta de entrevistas impulsada por IA que realiza entrevistas iniciales y preselecciona candidatos. De 100 postulantes, identifica a los 10 mejores. Sin embargo, de esos 10, la decisión final la toman los humanos.

Entrenamos la IA con cuidado, tal como entrenamos a las personas, para asegurarnos de que entienda lo que buscamos. Las pruebas aún continúan, pero el principio es claro: la tecnología debe habilitar decisiones, no reemplazar el juicio humano. Ese equilibrio preserva tanto la eficiencia como la empatía.

Pharma Now: ¿Podría compartir un ejemplo de una iniciativa de transformación o aprendizaje que haya liderado y que haya cambiado significativamente cómo las personas aprenden, se comportan o rinden en una organización?

Dr Rishi: Una iniciativa muy cercana a mi corazón es el Programa LEAP—Leadership Empowerment, Accountability, and Performance.

En el entorno acelerado de hoy, los programas de liderazgo rara vez superan los tres días. Pero diseñamos un taller residencial de 11 días para gerentes de nivel medio a senior. Fueron traídos desde la sede y totalmente inmersos en el programa.

No fue solo aprendizaje en aula. Combinamos contenido estructurado con extensas simulaciones y talleres experienciales. Comencé administrando una evaluación de perfil de personalidad DISC y ofreciendo sesiones de retroalimentación detalladas. Basándonos en esos conocimientos, realizamos ejercicios experienciales dirigidos.

Al principio, los participantes se preguntaban cómo pasarían 11 días en formación. Pero a medida que avanzaban las cohortes, se dieron cuenta de cuánto había por aprender. Invertimos deliberadamente en el desarrollo del liderazgo.

El impacto fue medible. El desempeño mejoró. La rotación disminuyó. La cultura organizacional se fortaleció. Evalué la eficacia mediante métricas de desempeño y datos de retención, y ambos mostraron resultados positivos.

Muchos participantes aún mantienen el contacto y me dicen que fue transformador. Estuve personalmente involucrado en el coaching de cada individuo y observando de cerca sus cambios de comportamiento. Ese programa transformó a los gerentes en líderes, no solo gerentes que cumplen, sino líderes que rinden.

Pharma Now: ¿Cuál es el diferenciador clave entre un gerente y un líder?

Dr Rishi: Un gerente típicamente opera por el libro. Se enfoca en marcar actividades y seguir SOPs. El enfoque es impulsado por procesos, pero a menudo sin una inversión emocional más profunda.

Un líder, por otro lado, trabaja con dedicación y pasión. Un líder piensa: “He seleccionado a esta persona. Voy a desarrollarla. Me aseguraré de que este equipo tenga éxito juntos.” Esa mentalidad de propiedad marca la diferencia.

Si un gerente descubre que alguien no está rindiendo, puede simplemente reemplazar a la persona. Un líder invierte tiempo en desarrollar a ese individuo. Un gerente gestiona tareas; un líder desarrolla personas y construye compromiso.

Esto me recuerda otra iniciativa que llamo el Excellence Blueprint. Creo firmemente que el mejor formador en cualquier organización no proviene de L&D, es el gerente inmediato—el jefe. Hay un dicho: la gente no deja a las empresas, deja a sus jefes. Si el jefe es compasivo y actúa como líder, la gente se queda.

He tenido miembros del equipo que se han quedado conmigo más de cinco años, no por el dinero, sino por la relación y el apoyo al desarrollo. Asumo la responsabilidad de su crecimiento y progresión profesional, y aun después de que se marchan, se mantienen en contacto para orientación y coaching.

Una práctica que sigo es la total transparencia durante la contratación. Después de seleccionar a alguien, le digo: “Este es mi perfil de LinkedIn. Siéntete libre de comprobar mis referencias en el mercado. Si estás satisfecho, entonces únete a mi equipo.” El liderazgo comienza con transparencia y rendición de cuentas.

Pharma Now: Para las organizaciones farmacéuticas que enfrentan brechas de habilidades, presiones regulatorias, cambios en la fuerza de campo y fuerzas laborales híbridas, ¿cuáles serían sus tres áreas estratégicas de enfoque para RR. HH. y L&D en los próximos años?

Dr Rishi: La primera área de enfoque es el upskilling. El mercado está evolucionando rápidamente, y tanto los líderes de negocio como los de L&D deben actualizarse continuamente a sí mismos y a sus equipos. La construcción de capacidades no puede detenerse.

En segundo lugar, los líderes deben enfocarse no solo en los resultados sino también en los procesos. En la carrera por el éxito a corto plazo, muchas organizaciones pierden de vista el desarrollo a largo plazo. El crecimiento sostenible proviene de fortalecer los procesos, especialmente en el desarrollo de las personas.

Tercero está el sentido de pertenencia, el factor de conexión. Los equipos deben sentir que trabajan con sus líderes, no simplemente para ellos. Cuando las personas se sienten conectadas y valoradas, el desempeño sigue de manera natural. Así que las tres áreas son construcción de capacidades, orientación a procesos y conexión del equipo.

Pharma Now: Dado que mencionó que los gerentes inmediatos son más responsables que L&D, ¿podría compartir un consejo para los líderes que quieran mejorar las habilidades de sus equipos y de sí mismos, mientras siguen gestionando sus responsabilidades diarias?

Dr Rishi: El primer paso es comprender a las personas en profundidad. Pase tiempo con su equipo. Al principio de mi carrera, mi gerente me preguntaba sobre mis objetivos, mis desafíos, incluso aspectos de mi vida personal que influían en mi desempeño. Esa inversión formó quién soy hoy.

Hoy, muchos líderes dicen que no tienen tiempo. Les instaría a que hagan tiempo. Predicar con el ejemplo. Sea transparente sobre sus propias limitaciones. Mi estado dice: “I’m flawsome.” No dice que soy increíble; reconoce que tengo defectos, sin embargo continúo creciendo.

Cuando los líderes reflexionan abiertamente sobre sí mismos, se genera confianza. Al mismo tiempo, deben definir claramente las expectativas, los KRAs, OKRs y KPIs, para asegurar claridad sobre los estándares de desempeño. Junto a esa estructura, deben fomentar el vínculo y el espíritu de equipo. La claridad en las expectativas combinada con una conexión genuina crea equipos de alto rendimiento.

Pharma Now: Hablando de OKRs, las prioridades a menudo cambian de un trimestre a otro. ¿Deben los OKRs mantenerse iguales, pivotarse o trasladarse?

Dr. Rishi: El beneficio de los OKR es la flexibilidad. Ciertas KRA desde una perspectiva organizacional pueden permanecer constantes, pero la estrategia de ejecución puede evolucionar. Las condiciones del mercado cambian y, para el segundo trimestre, puede que necesites ajustar tu enfoque.

Los OKR permiten esa agilidad. Son más dinámicos en comparación con los sistemas tradicionales de evaluación del desempeño. Sin embargo, aunque la ejecución pueda cambiar, el objetivo mayor debe permanecer constante. El objetivo debe mantenerse sagrado, incluso si el camino para alcanzarlo evoluciona.

Pharma Now: Para nuestros oyentes en pharma, especialmente aquellos en RR. HH. y L&D, si les pidieras que se enfocaran en una sola cosa ahora mismo para construir un centro de aprendizaje sostenible, ¿qué sería y por qué?

Dr Rishi: Si tuviera que reducirlo a un área de enfoque, diría: innova en ti mismo. La autoinnovación continua es esencial. Al mismo tiempo, no limites el desarrollo solo a capacidades digitales o únicamente a habilidades humanas. Necesitas ambas. Una mentalidad de crecimiento sigue siendo fundamental.

Más importante aún, construyan procesos transparentes. Estamos en la era de los paneles visuales. Pero los paneles no deben servir solo a la alta dirección. Deben llegar también a los equipos de ejecución. Cuando los líderes de ejecución pueden ver claramente los datos de desempeño, la implementación se vuelve más fácil y más responsable.

Hay una tendencia creciente de “managers digitales” que envían avisos automatizados: tu promedio de llamadas es este, tus incentivos son estos, tus metas son estas. Aunque esos avisos son útiles, no creo que la tecnología deba reemplazar a los gerentes humanos. Debe complementarlos. La tecnología puede enviar recordatorios, pero solo los humanos pueden construir compromiso.

Otro aspecto vital es la inclusividad en la construcción de la estrategia. Las estrategias en pharma a menudo se diseñan en la oficina central por marketing y líderes senior de ventas. Recomendaría involucrar a los equipos de campo, gerentes zonales, representantes médicos, equipos de formación e incluso producción. Cuando incluyes aportes interfuncionales, obtienes una visión 360 grados precisa del cliente.

También soy un fuerte defensor del design thinking. Ayuda a las organizaciones a entender los perfiles de clientes, mapear procesos claramente e implementar soluciones con empatía y estructura. Si las compañías farmacéuticas adoptan design thinking en sus estrategias de aprendizaje, la sostenibilidad seguirá de forma natural.

Pharma Now: Pasamos a nuestro último segmento, la ronda de preguntas rápidas. ¿Una cita de liderazgo por la que vivas?

Dr Rishi: “Woods are lovely, dark and deep, but I have promises to keep, and miles to go before I sleep.”

Pharma Now: ¿Tu comida favorita?

Dr Rishi: Me encantan las parathas, especialmente las aloo parathas.

Pharma Now: ¿Una herramienta o tecnología irreemplazable sin la que no puedas vivir?

Dr Rishi: WhatsApp.

Pharma Now: ¿Hobby favorito fuera del trabajo?

Dr Rishi: Pasar tiempo con mi familia. Es algo raro porque el trabajo ocupa la mayor parte de mi tiempo, así que realmente lo valoro.

Pharma Now: ¿Una palabra que te describa mejor?

Dr Rishi: Experimental. Soy un gran tomador de riesgos. Y la segunda palabra sería “flawsome.” Tengo defectos, pero sigo creciendo.

Pharma Now: Fue maravilloso tenerte, Dr. Rishi. Estoy seguro de que nuestra audiencia obtuvo valiosos conocimientos de esta conversación, y muchos estarán revisando también tus libros. Gracias por acompañarnos.

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