De ₹250 al mes a crear Encube Ethicals: Mehul Shah sobre emprendimiento, cultura, calidad y liderazgo farmacéutico

Pharma Now: Bienvenido a Pharma Now. Para la conversación de hoy, nos acompaña el Chairman and Managing Director de Encube Ethicals, Mr Mehul Shah. Nos alegra contar con usted aquí. Comencemos con su trayectoria. Empezó su carrera en 1986, ganando ₹250 al mes en la planta. Cuéntenos más sobre cómo empezó todo.

Mr Mehul Shah: Terminé mi licenciatura en farmacia en junio de 1986, y al hablar ahora, este junio se cumplen 40 años en la industria farmacéutica.

Mi padre tenía una pequeña unidad farmacéutica en Marol. Antes de unirme a él, quería adquirir experiencia en la industria. Me incorporé a una empresa llamada Elegant Pharmaceuticals, una organización de fabricación por contrato. Les estoy muy agradecido porque me dieron la oportunidad de aprender durante seis meses. Recibí una beca de ₹250 por mes, y ese primer ingreso fue extremadamente valioso para mi familia y para mí.

En enero de 1987, me uní al negocio de mi padre. En ese momento, estábamos dedicados a la fabricación por contrato de líquidos orales y cápsulas. Fue entonces cuando conocimos a un cliente llamado Crosslands Research. Era su primer año de operaciones, y la empresa estaba dirigida por dos directores, el Sr. G. Ram Murti y el Dr. V. Shankar.

Querían fabricar cremas y ungüentos, así que acudieron a mi padre. Montamos una pequeña unidad de 825 pies cuadrados en Marol para que comenzaran a fabricar 300 kilogramos de cremas y ungüentos. Desde ese día en adelante, durante casi cuatro décadas, toda mi organización se mantuvo principalmente enfocada en el cuidado de la piel y productos tópicos.

Durante casi diez años, operamos una pequeña empresa llamada Ciens Laboratories, principalmente atendiendo a Crosslands. Más tarde, en 1994 y 1995, cuando estaban instalando una planta en Goa, yo tenía 29 años y acompañé al Dr. V. Shankar allí. Durante ese viaje, le pregunté sinceramente si yo también podía iniciar una pequeña unidad en Goa. Ni siquiera lo había comentado con mi padre, mi esposa o con nadie más.

Él accedió. En abril de 1996, compré dos acres de tierra en Goa por ₹14 lakh. Ese fue el comienzo de un nuevo sueño llamado Encube Ethicals. La planta comenzó a operar en marzo de 1998, después de aproximadamente 1,5 años de desarrollo.

Irónicamente, para cuando empezamos, Crosslands se había fusionado con Ranbaxy. Nuestra instalación de 45,000 pies cuadrados, ubicada cerca de su planta, se sentía como un campus universitario con aire acondicionado sin una dirección clara. Tenía 31 años, y fue allí donde comenzó el verdadero viaje.

Los primeros días fueron extremadamente desafiantes. La instalación estaba ubicada en Madkai, cerca del Templo Mangeshi. No había carreteras adecuadas, no había suministro de agua, no había electricidad y no había conectividad telefónica. Puedes imaginar lo que costó establecer una unidad de fabricación en esas condiciones.

En ese momento, hacer una llamada STD desde Goa a Mumbai costaba ₹16 por minuto durante el día. Después de las 11 p.m., la tarifa bajaba a ₹4 por minuto. Así que esperaba hasta tarde en la noche para llamar a proveedores y vendedores. No existían los teléfonos móviles entonces. Solía sentarme en una diminuta cabina dentro de un centro de comunicación y hacer todas mis llamadas de negocios desde allí.

Para abreviar, aquellos eran tiempos muy distintos, y tomó mucho esfuerzo establecernos. Afortunadamente, tres grandes clientes se unieron a nuestro recorrido: Microlabs, Sanofi y Galderma, una empresa francesa que estaba creando su propia subsidiaria en India. Conectamos bien, confiaron en nosotros, y esa confianza se convirtió en la base de nuestro crecimiento.

Con esos tres clientes, el viaje realmente comenzó, y se centró por completo en productos tópicos. La planta de Goa se construyó específicamente para tópicos porque mi experiencia en Mumbai ya se había centrado en ese segmento.

Durante esos años se desarrollaron algunos productos memorables. Quizás conozcas Moisturex. Más interesante aún, la famosa marca Volini se desarrolló en 1988 en lo que era esencialmente un taller improvisado. Mi oficina estaba al lado, y un pequeño laboratorio operaba junto a ella, apoyado por consultores y el equipo de Crosslands.

Todo siempre giró en torno a los tópicos, y eso me dio la confianza y la pasión para creer que podíamos construir algo significativo en este ámbito.

Cuando eres joven, no lo sabes todo. No había internet, acceso limitado a la información y muchos menos recursos de aprendizaje que hoy. Lo que realmente importaba era tu celo y determinación por hacer algo con sentido.

Entonces, como ahora, el mercado farmacéutico de tópicos representaba solo alrededor del 3,5% al 4% del mercado farmacéutico total. Para la mayoría de las empresas, los productos tópicos eran solo otra división o departamento. Muy pocas se enfocaban exclusivamente en tópicos.

Sentíamos que si seguíamos el mismo camino que los demás, nunca destacaríamos. La mayoría de los fabricantes por contrato operaban múltiples formas farmacéuticas bajo un mismo techo: líquidos orales, cápsulas, sólidos orales y quizás una pequeña línea tópica. Creía que ese enfoque nunca haría justicia al potencial de los productos tópicos.

Así que decidimos soñar en grande. Como empresario Gujarati, pensar más allá de lo obvio siempre formó parte de mi mentalidad. Si te dijera hoy que sabía exactamente lo que estaba haciendo, no sería cierto. Mucho de ello fue suerte, destino, tiempo y fe.

Sin embargo, una cosa estaba muy clara en la cultura familiar: enfoque. Nunca nos permitimos distraernos por cifras de facturación, cifras de resultados o planes de respaldo. Creíamos en comprometernos plenamente con lo que habíamos elegido.

Sentía que no había mucho que perder. Si podíamos manejar los fundamentos de dirigir la compañía correctamente, el tiempo eventualmente revelaría si realmente podíamos dejar una huella.

Nos tomó 11 años alcanzar una facturación de ₹25 crore. Para marzo de 2009, nos habíamos convertido en una empresa de ₹25 crore. Eso te da una idea de los desafíos y penurias que experimentamos durante esos años.

La industria farmacéutica siempre ha sido altamente competitiva. En cualquier momento, existe una competencia intensa. A menos que te establezcas correctamente y demuestres consistencia durante un largo periodo, la gente no confía en ti. En mi opinión, se necesita al menos una década para que la industria realmente comience a confiar en una empresa.

Afortunadamente, los tres clientes que creyeron en nosotros desde el principio se quedaron con nosotros, y me complace decir que siguen con nosotros hoy.Ese es el verdadero testimonio de la cultura de la organización.

Nos llevó mucho tiempo establecernos, pero siempre creí que construir una empresa farmacéutica no es un partido de T20 ni un juego de un día. Es un partido de prueba, quizás incluso algo más que eso.Es una maratón.

Pharma Now: Usted mencionó el destino, así que permítame llevarle de vuelta a la década de 1980. Completó su licenciatura en farmacia, ¿pero fue eso totalmente su elección? ¿O la participación de su padre en el negocio farmacéutico influyó en esa decisión?

Sr. Mehul Shah: Mi padre ya estaba en el negocio farmacéutico, y yo había elegido la rama de ciencias desde el principio. Nunca me interesó estudiar medicina. En cualquier caso, no tenía las calificaciones necesarias para ese camino.

Todavía recuerdo haber obtenido alrededor del 86%. Mi nombre apareció en la tercera lista de admisión del Kundanani College of Pharmacy, y me inscribí allí. La razón principal fue que mi padre ya estaba en la industria. Todo el entorno a mi alrededor giraba en torno a la fabricación farmacéutica y a un pequeño negocio farmacéutico.

Así que, para mí, pareció natural. Nunca luché con la decisión ni consideré seriamente hacer algo completamente diferente.Fue tanto una elección como, en cierto modo, un camino por defecto debido al entorno en el que crecí.

Pharma Now: Volvamos a los días en que estaba construyendo la empresa. Mencionó que no había electricidad ni agua, y el proyecto que inicialmente esperaba que respaldara la instalación había desaparecido para cuando la planta comenzó en 1998.

¿Cómo se sintió durante esos primeros días en Goa? Usted habló de sentarse en una pequeña cabina de comunicaciones y dirigir las operaciones desde allí. Como empresario, ¿alguna vez dudó de si estaba haciendo lo correcto o se preguntó si había tomado la decisión equivocada?

Sr. Mehul Shah: Siempre hubo cierta dosis de miedo. Naturalmente, pensaba en cómo dirigiría la empresa y la haría exitosa. Pero aprendí a convertir ese miedo en energía. La cuestión nunca fue el miedo en sí; fue cómo trabajar más duro, canalizar esa inseguridad en esfuerzo y marcar la diferencia mediante la perseverancia.

Creo que eso viene de mi familia. Mi padre, que ahora tiene 91 años y aún está con nosotros, siempre ha sido un modelo a seguir para mí. Le he visto trabajar increíblemente duro a lo largo de su vida. Nada le fue fácil. Venimos de una familia gujarati sencilla y de clase media, y vi trabajo duro todos los días mientras crecía.

Con el tiempo, ese trabajo duro se arraiga en la mente, el cuerpo y el alma.

También mantuvimos nuestros gastos extremadamente limitados. En esos días, atraer talento era muy difícil. Muchas personas se enorgullecían de trabajar para empresas multinacionales y mostraban con orgullo la identificación de su empresa dondequiera que iban. Convencer a profesionales farmacéuticos cualificados de que se unieran a una pequeña empresa en Goa no fue fácil.

Como resultado, te conviertes en un todoterreno. Cubres cada vacío tú mismo y asumes responsabilidades en todas las funciones del negocio. Contratamos a muchos recién graduados porque era difícil atraer a profesionales con experiencia. No teníamos equipos ya formados ni personas muy experimentadas, así que aprendimos todo a la fuerza.

Esa es una de las razones por las que nos llevó 11 años alcanzar una facturación de ₹25 crore. No aumentamos los gastos de forma agresiva ni tomamos grandes riesgos que pudieran resultar en pérdidas importantes. Todo se hizo con lo mínimo: gastos mínimos, pérdidas controladas y niveles de producción modestos. Simplemente seguimos avanzando.

Requirió paciencia. Al mirar atrás hoy, a menudo me pregunto si podría construir una empresa de la misma manera en el entorno actual. La respuesta probablemente sea no.Hoy en día, muy pocas personas tienen la paciencia de esperar 10 u 11 años para obtener resultados.

Esos tiempos eran diferentes. Si habla con emprendedores de mi generación, especialmente dentro de la farmacéutica india, encontrará que casi todos tienen historias llenas de lucha. Muchos de los líderes de la industria actuales empezaron como emprendedores, y sus trayectorias se construyeron sobre la persistencia y el trabajo duro.

Junto a eso, mi filosofía personal y los valores del jainismo desempeñaron un papel importante. Como familia, siempre mantuvimos nuestras necesidades limitadas. Nunca permitimos que nuestro estilo de vida personal o nuestras expectativas crecieran más rápido que el negocio. En su lugar, centramos nuestra energía en el trabajo duro y en construir la empresa.

También he observado que las personas que mantienen los mismos valores en casa y en el trabajo tienen más probabilidades de triunfar.Si eres la misma persona en casa y en la oficina y estás dispuesto a trabajar duro, tus posibilidades de éxito aumentan significativamente.

Incluso hoy, los jóvenes emprendedores trabajan extremadamente duro. La diferencia es que tienen acceso a mucha más tecnología, conocimiento y plataformas de intercambio de información que nosotros. En aquel entonces, todo era limitado. La información, los recursos y las oportunidades eran escasos.

Construir un negocio en un entorno de escasez requería un tipo diferente de emprendimiento.

A veces siento que el mundo moderno está abrumado por demasiadas opciones y demasiada información. Por eso siempre les digo a las personas de mi organización que no quiero confusión en el lugar de trabajo.La claridad es uno de los elementos más importantes en la vida, y siempre hemos trabajado duro para mantenerla.

Pharma Now: Habló sobre la cultura. ¿Podría elaborar un poco más sobre su filosofía y lo que la cultura significa para usted?

Sr. Mehul Shah: Mi filosofía de la cultura comienza con la humildad. La humildad significa respetar, confiar y valorar a las personas. Esa es la base de la cultura.

Hoy en día, muchas organizaciones operan con una mentalidad de contratar y despedir, impulsada principalmente por los números de la cifra de negocios y el resultado final. Nuestra organización siempre ha sido diferente en un aspecto importante: valoramos el proceso más que los resultados. Los resultados pueden ser temporales y seguir cambiando, pero lo que permanece constante es la solidez de su fundamento.

Para mí, los pilares clave de la cultura son la humildad, una mentalidad de aprendizaje, la confianza en las personas y un enfoque en el proceso más que en los resultados.

El segundo elemento es el aprendizaje continuo. Tienes que seguir aprendiendo a lo largo de tu vida. El tercero es empoderar a las personas y permitirles fallar. A menos que las personas experimenten el fracaso por sí mismas, nunca desarrollarán la confianza para tomar decisiones más grandes en la vida.

En muchas organizaciones medianas, la mayoría de las decisiones clave las toma el emprendedor. En cierta medida, eso funciona, pero pasado un punto se convierte en una limitación. Si quieres que la gente crezca, tienes que confiarles responsabilidad.

A medida que la organización creció en tamaño y relevancia, nos centramos en fortalecer nuestro núcleo. Y tu núcleo siempre son tus valores y tu cultura. En Encube, resumimos nuestros valores a través de PACO.

La P representa Passion, la A Agility, la C Courage y la O Ownership.

En la industria farmacéutica, se esperan la integridad y la disciplina. Son fundamentales. Pero el verdadero paraguas que lo sostiene todo es la fortaleza de tu cultura y valores. Cada acción dentro de la organización debería reflejar esos valores.

En los buenos tiempos, demostrar los valores es fácil. La verdadera prueba llega durante los tiempos difíciles. Eso es lo que determina la altitud de tu organización.

No afirmo que sigamos estos principios a la perfección todo el tiempo. Sin embargo, uno de los aspectos más importantes de la cultura es la reflexión. Independientemente del puesto o la autoridad, todos deberían reflexionar sobre qué salió bien, qué no y qué podría haberse mejorado.

Una vez que desarrollas una cultura de reflexión, cambia tu comportamiento. Por ejemplo, si me enfado durante una reunión difícil, debería tener la humildad de pedir disculpas a mi compañero al día siguiente y admitir que perdí los estribos. Eso es cultura.

La cultura no es un estado ideal que logras una vez. Es algo que prácticas cada día, mes tras mes, hasta que se arraiga. Y, eventualmente, tienes que demostrarla durante la adversidad.

Muchas organizaciones hablan de ownership en términos de objetivos. Dicen: “Este es tu objetivo, y debes hacerlo propio.” Eso no es el ownership al que me refiero. Lo que quiero decir es que cuando a alguien se le asigna una responsabilidad, junto con los guardrails, controles, equilibrios y sistemas de apoyo necesarios, ¿cómo demuestra primero la pasión?

Passion es una palabra que a menudo se usa de manera laxa. La gente dice que es apasionada, pero muy pocos definen lo que realmente significa. Mi definición es simple. Todo el mundo tiene el deseo de crecer. Toda persona quiere progresar en la vida. Pero tu mejor desempeño nunca surgirá solo del deseo. Requiere intensidad.

Un deseo intenso es lo que yo llamo passion.Por eso Passion es el primer valor en PACO.

El segundo valor es Agility. En el mundo de hoy, nadie va a esperarte. Debes ser ágil, pero en farmacéutica la agilidad debe coexistir con el cumplimiento. Debes seguir las regulaciones, los procesos y los sistemas de calidad, mientras te mueves rápidamente.

La verdadera agilidad solo llega cuando piensas de manera integral. Si no evalúas los riesgos adecuadamente o no consideras todas las dimensiones de una decisión, tu agilidad será efímera porque los errores eventualmente te alcanzarán.

Para lograr resultados de forma consistente, necesitas claridad de objetivos, claridad de guardrails y evaluación de riesgos. Una vez que eso esté en su lugar, la agilidad se vuelve sostenible.

El tercer valor es Courage. Ninguna empresa puede crecer si la gente deja de asumir riesgos calculados.

Todavía somos una empresa relativamente pequeña en comparación con algunas de las organizaciones más grandes de la industria. Para crecer, necesitamos personas dispuestas a asumir riesgos, pero riesgos calculados con desventaja limitada y total cumplimiento. Sin embargo, el courage no puede existir si la gente tiene miedo constante al fracaso.

Si los empleados creen que serán castigados cada vez que fallen, nunca desarrollarán el coraje para tomar decisiones significativas.

Todo entonces se convierte en un ejercicio de casillas. La vida no da todas las respuestas por adelantado. Por eso las organizaciones construyen equipos de liderazgo experimentados, adoptan nuevas tecnologías y ahora aprovechan la inteligencia artificial. Estas herramientas ayudan a reducir la incertidumbre y mitigar el riesgo.

Cuando las personas tienen los sistemas de apoyo adecuados, desarrollan la confianza para tomar decisiones valientes. Y una vez que Passion, Agility y Courage se practican correctamente, Ownership sigue de forma natural.

No tienes que perseguir el ownership. El ownership se convierte en un resultado natural. Y cuando el ownership es genuino, no persigues números: los números comienzan a llegar a ti.

Pharma Now: Mencionaste los errores, y quiero retomar ese punto. Cuando la gente lee sobre emprendedores exitosos, a menudo escucha sobre el destino, los logros y los hitos. Lo que rara vez ven son los errores cometidos en el camino. Muchos aspirantes a emprendedores se llevan la impresión de que el éxito es sencillo.

¿Cuáles fueron algunos de los errores que cometiste como emprendedor y que te sientes cómodo compartiendo hoy?

Sr. Mehul Shah: Primero, me gustaría mencionar algo que una vez escuché de Mr Dilip Shanghvi. Dijo que había cometido muchos errores, pero afortunadamente también había tomado varias decisiones muy buenas, y esas buenas decisiones compensaron los errores y fracasos.

Puedo relacionarme con esa filosofía en cierta medida. No hay almuerzo gratis, y no hay un camino fácil para construir una empresa. Si a una empresa le lleva 11 años alcanzar una facturación de ₹25 crore, es obvio que se habrán cometido muchos errores en el camino.

Un error que recuerdo claramente fue de los primeros días cuando no teníamos electricidad y recursos muy limitados. Asistí a una subasta y compré un generador de segunda mano por alrededor de ₹3 lakh. Un generador nuevo de 380 KVA habría costado aproximadamente ₹14 lakh, así que estaba extremadamente feliz con lo que pensé que era un gran trato.

Llamé a mi padre y a algunos colegas de la empresa, contándoles con orgullo que por fin teníamos un generador. Dedicamos mucho esfuerzo a instalarlo y ponerlo en funcionamiento. Sin embargo, creó problemas y averías interminables. Finalmente, tuvimos que desecharlo por completo.

En ese momento, pareció una decisión sensata. En realidad, resultó ser una lección cara.

Desde la perspectiva empresarial, otro error importante implicó a un cliente internacional. Hasta la fecha, nunca hemos tenido una NPA, salvo por una ocasión. Se trató de un distribuidor en Japan para un producto OTC. Desafortunadamente, el distribuidor quebró.

Viajé a Tokyo, me reuní con abogados y traté de entender la situación. Al mirar atrás, me di cuenta de que había entrado en el mercado japonés sin comprender plenamente todos los riesgos y complejidades asociados. Terminamos perdiendo una cantidad considerable de dinero.

También hubo varios errores durante nuestro recorrido de I+D. Invertimos mucho en investigación y desarrollo y, al escalar, tomé ciertas decisiones relacionadas con la externalización. En un momento, intentamos subcontratar seis proyectos de desarrollo a través de una empresa en los Estados Unidos.

Por diversas razones, el acuerdo no funcionó. En última instancia, los seis proyectos tuvieron que ser descartados del modelo de externalización y trajimos todo de vuelta a la empresa.

Hoy en día podemos manejar esos proyectos internamente, pero en ese momento fue otra experiencia de aprendizaje. Ha habido muchas decisiones de ese tipo a lo largo de los años.

La realidad es que, a menos que fracases, nunca aprendes realmente a levantarte de nuevo.

Hoy, con más experiencia, mejores herramientas digitales y mayor acceso a la información, podemos tomar decisiones más informadas manteniendo la agilidad. Sin duda estamos en una posición más fuerte ahora, pero el camino ha incluido numerosos fracasos y lecciones.

Pharma Now: Desde que mencionó I+D, permítame pasar a mi siguiente pregunta. Comenzaron como un fabricante por contrato y CDMO, y hoy tienen su propia propiedad intelectual, productos y marcas.

¿Cuándo decidió avanzar más allá de la fabricación por contrato e invertir en sus propias capacidades de I+D y en un portafolio de productos?

Sr. Mehul Shah: Permítame retroceder un poco en la historia.

Como mencioné antes, alcanzamos ₹25 crore en facturación para 2009. Desde 2009 hasta 2016 experimentamos un crecimiento rápido. En solo siete años, crecimos casi diez veces y nos convertimos en una empresa con ingresos superiores a ₹260 crore.

Para 2016, ya nos habíamos consolidado en India e internacionalmente. Teníamos aprobaciones para mercados regulados, clientes globales y un sólido negocio de contract manufacturing en the United States y otras regiones. En esa etapa, nos hicimos una pregunta sencilla: ¿Qué sigue?

Ya contábamos con un pequeño centro de I+D de unas 1,800 square feet y un equipo de menos de 30 personas. Sin embargo, esa instalación estaba centrada principalmente en el desarrollo por contrato. Desarrollábamos productos para clientes, transferíamos tecnologías y fabricábamos para terceros.

Nos dimos cuenta de que este modelo solo nos permitiría crecer hasta cierto nivel.Si queríamos crear valor a largo plazo, necesitábamos poseer la propiedad intelectual, desarrollar nuestros propios productos, registrarlos en el U.S., y comercializarlos nosotros mismos.

Esa realización llevó a una transformación importante.

Entre 2016 y 2019 ampliamos nuestro equipo de I+D de alrededor de 30 a casi 200 personas. Fue una fase notable para la empresa. Invertimos fuertemente en investigación y desarrollo y escalamos rápidamente nuestras capacidades.

Durante ese período también cometimos algunos errores. Como mencioné antes, algunas decisiones de externalización no funcionaron como se esperaba. Inicialmente externalizamos ciertas actividades con la intención de incorporarlas después. Algunas iniciativas tuvieron éxito, mientras que otras no.

Nuestras primeras aprobaciones ANDA llegaron a finales de 2018 y comienzos de 2019. A partir de ese momento, realmente no hubo vuelta atrás.

Hoy contamos con un equipo de I+D de casi 280 profesionales, y nuestro centro de I+D de vanguardia en Palava, inaugurado hace aproximadamente un año, se ha convertido en uno de los pilares más importantes de la organización.

Describiría este movimiento como un riesgo calculado. Para 2016, yo ya había pasado casi 30 años trabajando exclusivamente en productos tópicos. Teníamos una amplia experiencia en desarrollar y fabricar productos para terceros, pero nunca habíamos asumido el riesgo de invertir en nuestra propia cartera. Así que fue una decisión valiente, pero respaldada por conocimiento, experiencia y convicción.

También quisiera reconocer a una persona que desempeñó un papel significativo durante esa fase. Nuestra socia de private equity se incorporó en 2016, y Ms Renuka Ramnath formaba parte del consejo. Ella apoyó con firmeza esta transformación.

Durante casi 4 años sufrimos pérdidas significativas debido a las inversiones que realizamos. En un año, nuestro gasto en I+D fue casi 50% de nuestros ingresos brutos.

Ese nivel de inversión requiere paciencia y convicción. Renuka apoyó la estrategia durante todo ese periodo.

Fue un riesgo calculado, construido sobre décadas de experiencia en tópicos, tecnología y contract manufacturing. Fuimos lentos en arrancar, pero una vez establecida la base, no hubo vuelta atrás.

Pharma Now: Quiero volver a algo que dijo antes. En una de sus entrevistas mencionó que decidió centrarse en hacer una cosa diez veces mejor en lugar de hacer muchas. ¿Qué tan difícil fue decir no a oportunidades que podían parecer muy atractivas o lucrativas en ese momento?

Sr. Mehul Shah: Estábamos en el contract manufacturing, y en ese negocio hay que entender tu posición desde la perspectiva del cliente. Para la mayoría de los clientes, el contract manufacturing representa quizá el último 10% de su P&L. Ya fuera Sanofi, Microlabs, Galderma, GSK u otra compañía, éramos uno de muchos proveedores.

Para ellos, la calidad es un requisito. Una vez asegurada la calidad, el costo se vuelve un factor importante. Así que la pregunta siempre fue: ¿cómo te diferencias? Mi convicción siempre ha sido que hay que profundizar y ampliar en el tema elegido. Debes aprender a hacer las cosas ordinarias de manera extraordinaria.

Si haces las cosas ordinarias razonablemente bien, solo alcanzarás cierto nivel. Pero cuando las haces extraordinariamente bien, la gente empieza a sentir que estás aportando mucho más valor del que te pagan.

Si creas valor de forma coherente para clientes, consumidores y pacientes, el mundo eventualmente vendrá a ti.

Ese siempre ha sido mi proceso de pensamiento y mi mensaje dentro de la organización. El cliente primero ha sido una filosofía central. A menudo me refiero al principio de Amazon de que el cliente siempre tiene la razón. Debes abordar cada interacción con el cliente con humildad.

Los clientes te enseñan mucho. Piénsalo: algunas de las mejores empresas farmacéuticas del mundo envían a sus profesionales de calidad más experimentados a auditar tu instalación. Inicialmente, puedes sentirte abrumado. Podrías preguntarte cómo, dado el volumen de negocio que te dan, pueden esperar tanto de ti.

Pero si lo miras de otra manera, es una oportunidad de aprendizaje increíble. Alguien audita tus sistemas, te da retroalimentación, comparte mejores prácticas y te ayuda a mejorar. Con el tiempo, construyes sistemas y procesos más sólidos que se aplican en toda tu organización.

La fabricación por contrato, cuando se hace de forma genuina y profesional, se convierte en una de las mejores plataformas de aprendizaje para construir una empresa sostenible.

Por eso nuestro enfoque se mantuvo en tópicos. Seguimos profundizando en la ciencia, fortaleciendo nuestras capacidades de I+D, apoyando a los clientes con extensiones de línea, gestión del ciclo de vida, asistencia regulatoria y cualquier otro soporte que necesitaran.

Para nosotros, la fabricación por contrato nunca fue solo entregar productos de calidad a tiempo. Siempre se trató de crear valor.

La conversación dentro de la organización siempre debe conducir a una pregunta: ¿Cómo podemos agregar más valor al cliente?

Eso sigue siendo una de las filosofías más importantes en Encube.

Pharma Now: Mencionó a los reguladores. A lo largo de los años, han navegado con éxito inspecciones y requisitos de la US FDA, la PMDA de Japón y varias otras agencias regulatorias globales.

Como fundador, ¿cómo construiste una cultura donde la calidad no se ve simplemente como cumplimiento, sino como una parte fundamental de la organización?

Mr Mehul Shah: La respuesta está en por qué nos centramos exclusivamente en tópicos. Es muy difícil dominarlo todo. Nos dimos cuenta pronto de que, para satisfacer a clientes y reguladores globales, necesitábamos una experiencia profunda y conocimiento en nuestro campo elegido.

Hay un dicho que si quieres verdadera visión, primero debes desarrollar perspectiva. Ese camino de adquirir un conocimiento y comprensión más profundos se volvió central en nuestro enfoque.

Para mí, la calidad no se limita a la fabricación ni a un solo departamento. Desde la puerta de seguridad hasta la oficina del Chairman and Managing Director, todos deberían hablar el mismo idioma de la calidad.

La calidad no es un departamento. Es una mentalidad organizacional.

Construir esa mentalidad requiere fortalecer la base en cada función. No se trata de una máquina, un proceso o un equipo. Se trata de asegurar que cada departamento contribuya al mismo objetivo.

No afirmaría que somos perfectos, pero hemos trabajado muy duro para crear un entorno donde se anime a las personas a pensar con claridad, en profundidad, de manera amplia y mantener la perspicacia.

A medida que las organizaciones crecen, surge otro desafío. Se agregan más capas de automatización, digitalización, sistemas y SOPs. Si bien estos son necesarios, a veces pueden crear distancia respecto a las personas que realmente hacen el trabajo en el terreno.

Por eso siempre le digo a mi equipo: mantente conectado con la realidad del terreno.

Un problema común en las organizaciones en crecimiento es que seguimos añadiendo procedimientos y capas, mientras que las personas que operan los sistemas experimentan una presión creciente. Por ello hemos dedicado mucho tiempo a enfocarnos en un tema principal: hacer las cosas simples.

Sin embargo, la simplicidad no es fácil. Solo puedes simplificar cuando realmente entiendes un tema en profundidad.

Necesitas sistemas de cumplimiento robustos, procesos robustos, tecnología robusta y métodos analíticos robustos. Tienes que fortalecer cada elemento mientras te mantienes continuamente conectado con las personas que ejecutan esos procesos día tras día. Una cultura de calidad se construye mediante esfuerzo continuo.

En nuestro negocio, la transferencia de tecnología también es un componente crítico. Desde el aprovisionamiento de materias primas hasta la transferencia de tecnología, fabricación, pruebas, liberación y despacho, la misma filosofía debe permanecer consistente a lo largo de toda la cadena de valor.

La calidad no puede existir en un departamento y estar ausente en otros. Toda la organización tiene que demostrarla de manera consistente.

Construir una cultura así requiere un esfuerzo significativo. Requiere digitalización con propósito, uso efectivo de nuevas tecnologías y ahora la adopción reflexiva de herramientas de IA. Pero la tecnología por sí sola no es suficiente.

Uno de nuestros principios clave es que ninguna máquina, tecnología o producto nuevo debe implementarse sin involucrar a las personas que realmente lo usarán. Las decisiones no deben tomarse únicamente en salas de juntas y salas de reuniones, para luego ser seguidas por una implementación desconectada.

Las personas más cercanas al proceso deben permanecer involucradas.

No es fácil, pero es posible. No digo que lo hayamos logrado por completo, pero trabajamos continuamente en esa dirección.

Por eso digo a menudo que la calidad no tiene un destino final.

La calidad no es un destino; es un viaje.

Siempre habrá nuevas regulaciones, nuevas expectativas y nuevos estándares. La única forma de seguir siendo relevante es mantener una mentalidad de aprendizaje, preservar el toque humano, mantenerse con los pies en la tierra y abordar todo de forma holística.

En última instancia, la filosofía de una organización tiene que ser cohesiva. Solo un enfoque cohesivo puede institucionalizar los comportamientos y la cultura requeridos para el éxito a largo plazo.

Pharma Now: Uno de los aspectos más importantes de construir una gran organización son las personas. Cuando contratas a alguien en un puesto sénior en Encube, ¿qué es lo primero que buscas en esa persona?

Sr. Mehul Shah: La primera y más importante es la cultura y el sistema de valores de la persona.

Buscamos personas que vivan con sencillez porque nosotros mismos provenimos de un entorno sencillo. A lo largo de mi trayectoria, he observado que los individuos con los valores correctos, a menudo moldeados por la educación familiar, tienden a conectar de forma natural con la organización.

El conocimiento técnico y la experiencia en contenido siempre pueden desarrollarse o complementarse con el tiempo. Sin embargo, los valores y la cultura son mucho más difíciles de cambiar. Las habilidades se pueden enseñar, pero los valores están profundamente arraigados.

No digo que seamos perfectos, pero creo que hemos tenido bastante éxito identificando personas que se alinean con nuestra cultura. Estoy muy orgulloso de nuestro equipo. Nos llamamos con orgullo Encubeians, y las personas de esta organización ocupan un lugar muy cercano a mi corazón.

Se hace un gran esfuerzo para entender a las personas. Hoy en día existen excelentes herramientas de RR.HH., incluidas las evaluaciones psicométricas, particularmente para puestos de nivel directivo. Si la intención es correcta y el proceso de evaluación es reflexivo, identificar el talento adecuado no es tan difícil como antes.

Un error común que cometen las organizaciones es dedicar demasiado tiempo a evaluar las capacidades técnicas mientras prestan menos atención a la alineación cultural. Si puedes ensamblar el rompecabezas correcto de talento, valores y actitud, puedes lograr resultados extraordinarios.

En Encube, nunca hemos creído en simplemente comprar talento. Confiamos en las personas, invertimos en ellas y desarrollamos muchos líderes internamente. Varios de ellos han llegado a hacer un trabajo fenomenal.

Sin embargo, ese enfoque requiere paciencia. Hay que tener paciencia si se quiere formar a las personas.

Pharma Now: También ha ocupado cargos de liderazgo en IDMA, una de las organizaciones clave que dan forma a la industria farmacéutica india. ¿Qué cree que la industria farmacéutica india necesita abordar con mayor urgencia hoy?

Sr. Mehul Shah: Actualmente soy el Vicepresidente de la Región Oeste de IDMA. Antes de eso, fui Secretario General Honorario durante tres años.

Una de nuestras prioridades clave es garantizar que el país continúe recibiendo medicamentos de calidad a precios asequibles. El crecimiento de las exportaciones es importante, pero antes que nada debemos tener presente servir a los 1.4 mil millones de personas de India.

IDMA representa una base de miembros muy diversa. Tenemos pequeños fabricantes, empresas de tamaño medio e incluso grandes organizaciones. Empresas como Sun Pharma mantienen vínculos sólidos con IDMA, aunque también estén asociadas con organismos industriales más grandes.

El desafío hoy no es simplemente el crecimiento. Uno de los problemas clave es la percepción respecto a la calidad de los productos farmacéuticos. Por ello, nuestro enfoque está en ayudar a mejorar los estándares de calidad de fabricación en toda la industria.

Trabajamos en estrecha colaboración con el gobierno, los fabricantes y otras partes interesadas para apoyar iniciativas como la implementación de los requisitos revisados de Schedule M. El objetivo es ayudar a que más empresas cumplan y fortalecer los sistemas de calidad en general.

Varios comités de IDMA se ofrecen como voluntarios para brindar orientación técnica y regulatoria a los fabricantes.

Nuestro objetivo principal es ayudar a que cada fabricante cumpla más para que India pueda seguir proporcionando medicamentos de calidad a precios asequibles.

Pharma Now: Mi última pregunta. Si un profesional farmacéutico de 25 años se acercara a usted y dijera: "Quiero construir una empresa como Encube algún día", ¿qué consejo le daría?

Sr. Mehul Shah: Mentoro a algunos jóvenes profesionales, y lo primero que les digo es sencillo: no tengan prisa.

Hoy en día, a menudo suponemos que una carrera profesional dura hasta los 60 años. Sin embargo, a medida que la esperanza de vida aumenta, esa suposición está cambiando rápidamente. Recuerdo haber escuchado al Sr. N. Chandrasekaran decir durante un discurso de inauguración que las carreras futuras pueden extenderse bien entrados los ochenta años de una persona.

Si ese es el caso, entonces alguien que comienza su carrera a principios de los veinte tiene un camino muy largo por delante.

Mi primer consejo es enfocarse en la cultura y los valores. Esa es la base.

En segundo lugar, no crean que solo existe una industria, una especialización o un único camino hacia el éxito. Las oportunidades existen en todas partes. Sea cual sea el campo que elijan, profundicen y amplíen su conocimiento. Hagan más trabajo de campo. Hagan más tarea previa.

La generación actual tiene suerte. Tienen acceso a una enorme cantidad de información a través de plataformas digitales y herramientas de IA. Nosotros tuvimos que depender de recortes de prensa, informes y fuentes de información limitadas. Los profesionales de hoy están mucho más informados desde el primer día.

Si pueden usar esa información sabiamente, construir el ecosistema correcto a su alrededor, buscar buenos asesores y prepararse a fondo antes de asumir riesgos empresariales, pueden lograr resultados mucho más rápido que las generaciones anteriores.

Lo que a mí me tomó 11 años lograr puede llevarle a un joven emprendedor solo 1, 2 o 3 años hoy en día.

Una vez establecida esa base, pueden llegar a construir algo mucho más grande.

Soy extremadamente optimista respecto al futuro. Somos parte de una historia de crecimiento increíble. La industria farmacéutica de India se ha convertido en una gran fuerza global, y con la aspiración Vision 2047, la industria tiene el potencial de expandirse drásticamente en las próximas dos décadas.

Solo mire la magnitud de la oportunidad que se avecina.

Con las herramientas, la tecnología y las oportunidades disponibles hoy, creo que los jóvenes profesionales deben centrarse en solo unas pocas cosas.

Tengan paciencia. Aprendan a absorber los fracasos. Y sigan trabajando duro. Si pueden desarrollar esas cualidades, el crecimiento es casi inevitable sin importar el campo que elijan.

Pharma Now: Gracias, señor. Ha compartido una sabiduría increíble y valiosos conocimientos con nosotros hoy. Apreciamos sinceramente su tiempo y le agradecemos nuevamente por acompañarnos y compartir su trayectoria.

Sr. Mehul Shah: Gracias. Fue un placer hablar con usted.