¿Por qué no siempre gana la mejor solución técnica? El COO de Meribel Pharma sobre la lección que marcó su carrera

"La interacción humana con esa tecnología"

Pharma Now: ¿Qué fue lo que inicialmente te atrajo hacia la fabricación y las operaciones, en lugar del diseño o I+D?

Leonard: Me formé como ingeniero, y piensas que vas a trabajar en muchas cosas muy técnicas, que ciertamente es el caso. Pero pronto me di cuenta de que dar vida a esas cosas técnicas requiere personas, algún tipo de operación y muchos procesos. Me incliné mucho más hacia la interacción humana con esa tecnología que hacia la tecnología en sí. 

Pharma Now: Al mirar hacia atrás en GE, Catalent y AMRI, ¿hay algún momento de tus primeros años en GE que aún influya en cómo lideras?

Leonard: No un momento específico, sino ciertamente una combinación de momentos. Tuve el privilegio en GE de trabajar con muchos mentores magníficos, y siempre traté de aprender de cada uno. Aprendí rápidamente que podía aprender no solo de los líderes sino también de las personas en el taller. La importancia de escuchar a las personas que tocan el producto todos los días nunca debe subestimarse. 

Pharma Now: ¿Hubo un momento en el que te equivocaste, y qué cambió a raíz de ello?

Leonard: En una larga carrera de casi 40 años, hay muchas cosas en las que te equivocas. Lo clave es que aprendes. Como joven ingeniero en mis 20, formado para resolver problemas técnicos, creía que la mejor solución técnica era la mejor solución. Lo que pronto comprendí es que solo es una buena solución si las personas con las que trabajas están preparadas para adoptarla. 

Eso cambió para mí muy temprano en mi carrera, a medida que empecé a interactuar más con la gente del taller y pasé a roles de supervisión y gestión. Tienes que involucrar a las personas pronto y con frecuencia. La mejor solución técnica no siempre gana. La mejor solución técnica que se adopta es la que gana. 

"La cadencia, el rigor y el ritmo son realmente la clave"

Pharma Now: Has dirigido operaciones en dispositivos, CDMO y farmacia: tres mundos muy diferentes. ¿Cuál es la habilidad que se transfirió a todos ellos?

Leonard: Diría que tres mundos similares. Los productos son diferentes, pero algunas de las regulaciones y procesos realmente son los mismos. Lo único que realmente es común, particularmente en operaciones, cadena de suministro y fabricación, es la necesidad de operar con cierto grado de rigor y ritmo, y una cadencia alrededor de ello: no solo asegurarse del hoy, sino planificar para mañana, el próximo mes, el próximo trimestre y el próximo año. 

Esa disciplina es la misma en todas estas tecnologías diferentes, e imagino que es la misma en electrónica, en automoción, en cualquier lugar donde se requiera alta fiabilidad y alta repetibilidad. La cadencia, el rigor y el ritmo son realmente la clave. 

Pharma Now: Y en el lado opuesto, ¿qué tuviste que desaprender al moverte entre industrias?

Leonard: No sé si fue desaprender por las industrias, pero sí desaprender a medida que la tecnología progresaba. Cuando me gradué hace muchos años, no había ordenadores en el taller: solo mucho, mucho papel y enormes calendarios en la pared. A medida que evolucionaron las cosas, tuvimos que evolucionar cómo liderábamos, cómo dirigíamos la operación y cómo permitíamos que la gente hiciera su trabajo. 

Ahora estamos en las primeras fases de la próxima gran revolución, con la IA entrando en juego. Todos tendremos que aprender de nuevo: desaprender algunas cosas antiguas y aprender otras nuevas. 

"Las malas noticias no envejecen bien"

Pharma Now: Te uniste meses antes de que Meribel se lanzara públicamente. ¿Qué estabais construyendo en esa ventana, y cuál es la parte más difícil de diseñar un modelo operativo para una empresa que el mercado aún no conoce?

Leonard: La compañía se formó al combinar operaciones que ya estaban completamente en marcha, así que cuando estos activos se unieron a finales de 2024, teníamos clientes a los que atender cada día. Nuestra primera prioridad antes de lanzar la marca fue seguir manejando bien el negocio. 

En el espacio CDMO, si quieres crecer, una de las cosas más importantes es gestionar bien el negocio: entregar con fiabilidad a los clientes todos los días. Tuvimos que mantener eso mientras uníamos la compañía y minimizar la distracción en nuestras plantas, donde tuvimos que cambiar la marca, las señales y tu dirección de correo electrónico. Todas esas cosas pueden ser disruptivas y estresantes para la gente. Así que nos aseguramos de comunicar lo que iba a pasar, y nunca perdimos el foco en nuestra prioridad: llevar esos medicamentos a nuestros clientes. De ese modo, estuvieron finalmente disponibles para los pacientes. 

Pharma Now: Trece sitios, tres países. ¿Qué significa en la práctica "un estándar", y cómo se consigue sin aplanar aquello que hace que cada sitio sea bueno en lo que hace?

Leonard: Tenemos muchas tecnologías diferentes: desde dosis sólidas orales básicas, como tabletas y cápsulas, hasta productos estériles y oftálmicos que requieren distintas tecnologías de fabricación. Así que los sitios son todos diferentes en lo que hacen. Lo que debe ser igual son nuestros valores fundamentales en torno a la seguridad, la calidad y el cumplimiento, y lo que experimentan nuestros clientes cuando se ponen en contacto con nosotros con un problema difícil de resolver: nuestra capacidad de respuesta, nuestra agilidad, cómo respondemos a esos desafíos. 

En un espacio tan complejo, lo que nuestros clientes esperan es una buena comunicación día a día, semana a semana. Como cualquiera, tenemos problemas cotidianos, y siempre digo que las malas noticias no envejecen bien. Si tienes un problema, involucra al cliente de inmediato y hazle saber qué estás haciendo al respecto. 

Así que no espero que todo sea igual en todos los sitios, pero sí queremos una experiencia de cliente similar y un conjunto común de valores fundamentales en cómo interactuamos con los clientes y entre nosotros. Empieza con la seguridad, el cumplimiento y la calidad, y llega al respeto y la transparencia. La forma en que operamos internamente se traduce en la forma en que nuestros clientes nos perciben externamente.

Pharma Now: En trece sitios, ¿es difícil comunicarse internamente antes de comunicarse externamente?

Leonard: No, no lo encontramos difícil. Operamos en distintos idiomas nativos, por lo que tendemos a comunicarnos en inglés, que normalmente es también el idioma preferido de nuestros clientes. A veces tenemos que reducir la velocidad y darnos cuenta de que no es la lengua principal de todo el mundo. 

También hemos desarrollado un lenguaje común sobre cómo operamos, respaldado por un conjunto común de KPI (métricas operativas). La entrega a tiempo se mide de la misma manera en todos los sitios, con los mismos indicadores a la misma frecuencia, y se comunica al cliente del mismo modo. En la base de eso está un lenguaje común y el conjunto de valores que hemos seleccionado. 

Es muy importante. Nunca podemos olvidar que al final de la cadena de suministro hay un paciente. Lo que hacemos importa y la gente debe tener cuidado. Cuando ven un problema potencial, queremos que sean transparentes y lo escalen, y como equipo directivo tenemos la responsabilidad de responder y actuar. 

"Un CDMO con verdadero énfasis en la D"

Pharma Now: También aceptan proyectos especiales y complejos que otros CDMO rechazan. ¿Qué requiere eso operativamente que no requiera un proyecto estándar?

Leonard: Nuestra tamaño y configuración son algo únicos. Somos un CDMO de tamaño medio con muchas tecnologías especializadas, y los clientes suelen valorar que podamos gestionar la complejidad: tamaños de lote pequeños y lotes identificados para muchos mercados diferentes en Europa. Eso implica mucha complejidad en el envasado: las cosas que van a Alemania tienen que estar en alemán, y las que van a Suecia tienen que estar en sueco. Con diferentes idiomas y, a veces, requisitos regulatorios en cada mercado, los tamaños de lote tienden a ser pequeños. 

Una de las cosas que hacemos particularmente bien es atender a clientes pequeños y medianos que pueden tener productos más pequeños con mucha complejidad, pero que son igual de importantes para llegar a los pacientes que algunos de los productos más grandes y genéricos que pueden estar más presentes en la mente. 

La otra cosa importante es que nos llamamos CDMO con un verdadero énfasis en la D. Ciertamente hacemos fabricación por contrato. Aun así, también ayudamos a los clientes a llevar un producto complejo al mercado: formulación, desarrollo, diseño de ciclos de liofilización, diseño de envases para sus necesidades específicas. Poder llevar a un cliente desde una molécula hasta el mercado es un diferenciador importante para nosotros. 

Pharma Now: Los oftálmicos estériles llevan el llenado aséptico aún más lejos: sin partículas visibles, pH ajustado y control estricto de conservantes. ¿Dónde les supone mayor dificultad esa complejidad: formulación, llenado o inspección?

Leonard: En todo ese proceso. El negocio de oftálmicos es desafiante, particularmente en el segmento sin conservantes. Se necesita un entorno de llenado completamente aséptico para garantizar que el producto esté estéril cuando llegue al cliente. Pero también usamos dispositivos especializados que permiten al paciente seguir administrando gotas quizá durante 30 días de la vida del vial, y el vial permanece estéril. 

Trabajamos en estrecha colaboración con los fabricantes de esos dispositivos, que o bien filtran el aire o realizan otras funciones propietarias, de modo que, una vez que se dispensa una dosis, lo que queda se mantiene estéril. 

Pharma Now: ¿Cómo gestionan un portafolio combinado de salud humana y veterinaria en la misma red, sin que una parte reste recursos a la otra?

Leonard: Para nosotros, los productos son productos. Tenemos la responsabilidad de asegurar una segregación muy clara y la ausencia de contaminación cruzada, ya sean dos productos humanos o uno destinado al mercado de salud animal. Control de la contaminación, limpieza entre lotes y liberación de líneas: todas estas buenas prácticas de fabricación deben estar al más alto nivel, especialmente en el entorno de alto cambio de un CDMO. Tenemos que asegurarnos de que lo que estábamos fabricando ayer no interfiera con lo que fabricamos hoy. 

"Si estás 100% listo para el trabajo, probablemente no lo quieras"

Pharma Now: En tus días de ingeniero, ¿alguna vez imaginaste que acabarías en un puesto como este?

Leonard: No muy pronto. Como la mayoría de las personas en sus 20, puedes tener algunas ideas y luego la gente en tu carrera te influye, te da una oportunidad y te empuja en una dirección u otra. Para cuando llevaba siete a diez años de carrera, me di cuenta de que quería estar en operaciones. Quería relacionarme con la gente. Quería hacer cosas a escala global.

Tuve muchos buenos líderes que me mentorizaron y apostaron por mí. La gente siempre pregunta cómo me preparé para asumir este puesto, y siempre digo: si estás 100% listo para el trabajo, probablemente no lo quieras. No queda mucho por aprender y no hay mucho espacio para crecer. Así que en nuestra organización siempre buscamos personas con ese brillo en los ojos. Quizá no crean que están listas, pero ves algo en ellas, así que las acompañas, las colocas en ese siguiente puesto y les das la oportunidad de crecer. 

Pharma Now: Cuando ves ese brillo en alguien de tu equipo, ¿cómo lo mentorías?

Leonard: Pasar tiempo con la gente en persona es simplemente muy importante. Zoom, Teams, incluso la forma en que tú y yo nos estamos reuniendo hoy: son maravillosos para la productividad. Pero no hay sustituto real de estar en la misma sala: almorzar con alguien, llevarle a cenar al final de la jornada, conocerle, escucharle y ayudarle a encontrar un buen camino para seguir creciendo.

Crear esas relaciones, incluso en este nuevo mundo de la IA, sigue siendo insustituible. Somos una empresa de casi 2.000 personas y fabricamos productos que, en última instancia, sirven a las personas. Por mucha automatización e IA que haya, y habrá más, al final del día hay personas. Necesitamos saber qué les motiva, mantenerlos motivados y ayudarles a tener una larga carrera en Meribel.

Pharma Now: Si un cliente visitara los trece sitios de Meribel en una semana, ¿qué es lo único que querrías que notara y que no aparece en un informe de auditoría?

Leonard: El espíritu emprendedor que tienen nuestros equipos. Cada uno de estos sitios es un poco diferente, y en cada uno hay un espíritu de búsqueda continua de maneras de mejorar y crecer. Ese espíritu nace del sitio, de las personas en el sitio. Aunque los productos y los clientes sean diferentes, queremos que la gente sienta ese enfoque en el cliente, ese enfoque en el paciente, ese espíritu emprendedor y esa disposición a ayudar.

"Se financia con el margen que generamos"

Pharma Now: De cara al futuro, ¿dónde está invirtiendo Meribel a continuación: capacidad, capacidades o geografía?

Leonard: Un poco de todo. Queremos seguir ampliando nuestras capacidades, particularmente en el ámbito estéril, en fill-finish y viales, y en oftálmicos. Hoy operamos en tres países de Europa, y servimos realmente a todo el continente. Al mirar para ampliar nuestra presencia, nos encantaría tener activos en otras partes de Europa para poder estar más presentes donde están nuestros clientes.

Pharma Now: Mirando en perspectiva, ¿cuál es el mayor desafío operativo que la industria CDMO aún no está tomando lo bastante en serio?

Leonard: No diría que no lo estemos tomando en serio, pero los cambios son reales. Hay una buena cantidad de presión inflacionaria, mucha de ella impulsada por los precios del petróleo, así que hay cierta inquietud: nuestros costes están aumentando de manera persistente. Al mismo tiempo, dado que nuestro negocio está mayormente en Europa, existe una presión significativa a la baja sobre los precios de los medicamentos. 

Esas dos cosas están en conflicto directo. Todo el mundo quiere más acceso y precios más bajos, mientras que nuestros costes y los de nuestros colegas suben mes a mes, trimestre a trimestre. Así que el desafío es seguir encontrando maneras de hacer lo que hacemos de forma más efectiva y eficiente, para que el público mantenga el acceso y los precios que necesita, y nosotros aún tengamos suficiente margen para reinvertir en el negocio. 

Ganar dinero en este negocio es importante porque requiere inversión continua para actualizar los sistemas HVAC, los sistemas de agua y el equipo de envasado. Las regulaciones siguen escalando, y asegurar la calidad y el nivel de cumplimiento al que nos comprometemos requiere un flujo continuo de inversión. Alguien en algún lugar remoto no financia esa inversión. Se financia con el margen que generamos con los productos que fabricamos. Así que creo que ese es un desafío continuo en toda la industria: la necesidad de inversión puede potencialmente superar el margen que puedes generar. 

Preguntas rápidas

Pharma Now: ¿Un mito sobre la fabricación farmacéutica que la gente externa cree?

Leonard: Que está totalmente automatizada. 

Pharma Now: ¿Un hábito operativo al que jurarías adherirte, en cualquier planta, en cualquier industria?

Leonard: Hacer una inspección de seguridad por la planta todos los días y asegurarse de que la gente esté segura. 

Pharma Now: ¿Un libro o mentor que cambió la forma en que piensas sobre el liderazgo?

Leonard: Hay un libro llamado Ejecución, escrito por Larry Bossidy, un exalumno de GE, que realmente cambió la forma en que pienso sobre los mecanismos operativos y la cadencia para dirigir una fábrica. 

Pharma Now: ¿Una tendencia futura para la que los líderes de operaciones CDMO deberían prepararse ahora?

Leonard: Cómo la IA va a impactar lo que hacemos, y cómo nos aseguramos de que la IA nos ayude a hacer lo que hacemos. 

Pharma Now: Pero al final del día, ¿todavía hay personas?

Leonard: Hay personas. Pero siempre podemos darles mejores herramientas.