El arte de liderar sin miedo: Dentro de la filosofía de la ex presidenta de Wockhardt

Pharma Now: Bienvenida a Pharma Now. Hoy nos acompaña Pradnya Deshmukh, ex Presidenta de Wockhardt. Antes de entrar en la discusión principal, debo decir que conocer su trayectoria es realmente inspirador. Haber empezado con una licenciatura en Química y llegar a la posición de Presidenta en una compañía farmacéutica global es verdaderamente notable. 

En la conversación de hoy, me gustaría explorar cómo logró este éxito. Pero antes de eso, quiero dar un paso atrás y comprender mejor su rol. Para el público general, términos como API, calidad y cumplimiento pueden sonar complejos. Así que, para comenzar, ¿podría ayudarnos a entender qué significa realmente la "calidad" en el contexto farmacéutico y de qué tratan estas regulaciones?



Sra. Deshmukh: Para mí, la pregunta de "¿Qué es la calidad?" o "¿Qué es lo regulatorio?" La respuesta es: es una forma de vida que tú construyes.

No hay nada especial que haya que hacer para incorporar la calidad a un producto o a un sistema. Haces las cosas bien desde la primera vez, lo mejor que puedas. Si confías en tu enfoque y puedes explicarlo claramente a los organismos reguladores o a cualquier otra persona, sin aprensiones, y si utilizas técnicas lógicamente sólidas, gestionar la calidad se vuelve muy sencillo.

Creo firmemente que estudiar las guías regulatorias, interpretarlas correctamente y diseñar tus procesos y sistemas en consecuencia es crucial. Si estás en India, alinear con los valores culturales indios es igualmente importante para garantizar que se logren los resultados deseados. He seguido esto a lo largo de mi carrera y he comprobado que es un enfoque muy exitoso para cumplir con los requisitos regulatorios. 

En resumen, diría que el conocimiento, combinado con la intención de dar lo mejor de ti, te ayuda a alcanzar tanto tus metas profesionales como los objetivos de la organización.

Pharma Now: Esa es una definición de calidad muy, muy interesante. Gracias por eso.

Como Presidenta de Wockhardt, una de las principales empresas farmacéuticas a nivel mundial, me encantaría saber cómo es la vida en ese cargo. ¿Cómo fue liderar en un nivel tan alto?

Sra. Deshmukh: Al inicio de mi carrera, me hice una pregunta crucial: ¿Quiero ser una mujer trabajadora o quiero ser una mujer orientada a la carrera?

Fue mi esposo quien me animó e impulsó a convertirme en una mujer orientada a la carrera. 

Pharma Now: ¿Cuál es la diferencia entre una mujer trabajadora y una mujer orientada a la carrera?

Sra. Deshmukh: Mire, una mujer trabajadora es alguien que prefiere un trabajo de 9 a 5, disfruta de tener un buen salario al final del día y quiere centrarse en la vida familiar.

Pero una mujer orientada a la carrera es diferente. Ella prioriza su carrera, no a costa de la familia, sino con un claro enfoque en el crecimiento profesional. No se queja por no tener tiempo. Se asegura de estar siempre disponible para su trabajo y también para su familia.

A veces, puede significar no tener suficiente tiempo para ti misma, pero debes estar presente para tu organización y tus responsabilidades profesionales. Ahí es cuando realmente te conviertes en una persona orientada a la carrera. Y para este camino, necesitas un fuerte apoyo de tu familia y la intención de orientarte hacia la carrera.

En mi caso, eso me impulsó a convertirme en una mujer orientada a la carrera, y todo se volvió importante. Para alcanzar un nivel global, creo que hay tres cosas clave que uno debe aprender y adaptar: Debes ser capaz de come cuando sea durante el día. Deberías poder ajustar tu reloj biológico para dormir en cualquier momento. Deberías estar listo para responder correos y mensajes de tus superiores en cualquier momento. Si puedes implementar estas tres cosas en tu vida, estarás automáticamente preparado y diseñado para operar a nivel global.

Aprendí esto de mis asociados, el Dr. Ajit Singh y el Dr. Jagjit Singh, que eran los Presidentes de la compañía entonces. Cuando trabajé con ellos al inicio de mi carrera, me enseñaron tres lecciones invaluables: Debe ser capaz de comer cuandoquiera que lo requiera tu horario. Entrena tu cuerpo para ser lo suficientemente flexible como para dormir cuando el tiempo lo permita. Lo más importante, siempre debes estar listo para responder correos y mensajes o cumplir con las expectativas de tu jefe a cualquier hora del día.

Pharma Now: La generación actual puede no estar de acuerdo con esto porque exige un equilibrio entre trabajo y vida personal. 

Sra. Deshmukh: El equilibrio entre trabajo y vida personal es posible. Tu jefe no espera que trabajes 24 horas al día. Pero cuando surge la necesidad, debes estar listo para actuar; eso es lo que importa. Por supuesto, si estás respondiendo correos a las 9:00 de la mañana, a las 7:00 de la tarde o incluso a las 2:00 de la noche, tu jefe no espera que estés en la oficina de 9 a 5. Se trata de entender las necesidades de tu rol y de tu organización. Cuando haces tu vida flexible y disponible en consecuencia, es entonces cuando realmente comienzas a operar a nivel global. 

No, no creo que tu jefe espere aún que estés en la oficina a las 9:00 AM al día siguiente si has trabajado toda la noche. Son plenamente conscientes del esfuerzo que has puesto en beneficio de la organización y te apoyarán para que manejes tu equilibrio entre trabajo y vida personal.

Según mi opinión, la definición de equilibrio entre trabajo y vida personal es esta:

Hazte disponible para el trabajo y para el hogar, cuando y según se necesite. Ese es el verdadero equilibrio entre trabajo y vida personal. Sí, porque ningún miembro de la familia espera que pases 24 horas con ellos. Lo que realmente importa es la calidad del tiempo que pasas, no la cantidad. Incluso si pasas solo dos horas con tu familia, asegúrate de que sea completamente familiar, identificado sin llamadas de oficina, simplemente está plenamente presente con ellos. De manera similar, cuando estás en el trabajo, evita distracciones personales a menos que haya algo verdaderamente urgente. Enfócate por completo en tus responsabilidades profesionales.

Pharma Now: Bien, volviendo a tu papel como Presidenta, tengo curiosidad por saber cómo era un día típico para ti. ¿Realmente era 24/7? ¿Cómo lo manejabas todo?

Sra. Deshmukh: Sí, como Presidenta Global, gestionar diferentes zonas horarias, como EE. UU. y el Reino Unido, fue ciertamente un desafío. La diferencia horaria entre India y EE. UU. es de alrededor de 10.5 horas, y con el Reino Unido, es de alrededor de 4.5 horas. Por lo tanto, el momento ideal para trabajar con equipos globales solía ser generalmente entre las 4:00 PM y alrededor de las 7:30 u 8:00 PM IST. Solía programar la mayoría de mis reuniones globales durante ese horario. Esto ayudaba a asegurar una perturbación mínima para ambas partes y permitía una distribución de trabajo fluida. Al día siguiente, normalmente realizaba sesiones uno a uno para revisar el estado del trabajo, hacer seguimiento del progreso en los objetivos y asegurar la alineación. Además, celebrábamos una reunión mensual de revisión de gestión, que era esencial para evaluar si el equipo se estaba moviendo en la dirección correcta y cumpliendo los objetivos estratégicos de la compañía.

Soy alguien que no cree en la micromanagement. Selecciono cuidadosamente a mi equipo y les doy la libertad de trabajar de forma independiente. Para mí, la delegación es uno de los elementos más importantes del éxito: delegación con confianza y formación adecuada. Como mencioné en mi discurso, estate preparado para que tu equipo cometa errores. Asume esos errores con ellos. Son las personas adecuadas para trabajar siempre que no estén repitiendo los mismos errores. Los errores sucederán, y eso es aceptable, una vez. O incluso si es un nuevo error cada vez, aún puede ser una oportunidad de aprendizaje. Sin embargo, los errores repetidos o descuidados, especialmente en niveles sénior, no pueden permitirse. En mi experiencia, cuando alguien alcanza el nivel de GM, Sr. GM o Vicepresidente, típicamente no repiten ni cometen múltiples errores. Así que, al construir tu equipo, especialmente aquellos que reportan directamente a ti, es importante ser muy claro sobre a quién estás seleccionando.

Pharma Now: Realmente quería llegar a este punto, selección del equipo. Es un desafío para tantas organizaciones y líderes. Entonces, ¿cuál fue tu proceso de pensamiento al seleccionar un equipo? 

Sra. Deshmukh: Aprendí esto de un mentor sénior, Sr. Dilip Shanghvi, en Sun Pharma. Él siempre fue claro sobre cuánto tiempo dedicaría a cada persona que le reportaba directamente. Adopté la misma estrategia. Evaluaría cuánto tiempo podía dedicar razonablemente a cada miembro del equipo, quizá una o dos horas por semana. Desde el principio, se lo dejaría claro: “Este es el tiempo que puedo dedicarte, y dentro de eso, espero resultados.”

Ahora bien, si me veo en la necesidad de pasar cuatro, cinco o incluso seis horas a la semana con alguien, más allá del periodo inicial de adaptación, por lo general significa una de dos cosas: o estoy haciendo su trabajo, o no soy la persona adecuada para que trabajen conmigo.

Una vez que este punto de referencia está claramente definido, todos saben qué se espera de ellos y de mí como líder para que las cosas avancen con comodidad. 

Creo en una estrategia simple pero efectiva de asignación del tiempo para cualquier líder: 30% de tu tiempo debe dedicarse a tu equipo, guiando, mentorando y revisando su progreso. 30% debe dedicarse a tu trabajo, enfocándote en las metas y responsabilidades que te han sido asignadas. 10% debe destinarse a prepararte para tu próximo rol, invirtiendo en tu crecimiento y en estar listo para futuras responsabilidades. 10% debe reservarse para las interacciones con tu jefe, para la alineación, retroalimentación y dirección. Este tipo de gestión del tiempo estructurada ayuda a crear un enfoque equilibrado. 

Pharma Now: Esa es una fórmula interesante. Como emprendedor que actualmente está formando un equipo y escalando, me enfrento a este desafío con bastante frecuencia. Siento que no estoy haciendo el trabajo que necesito hacer para mi propio negocio; en cambio, estoy haciendo el trabajo por otros. Pero creo que debería empezar a implementar esta fórmula.

Sra. Deshmukh: Sí, y a veces lo que ocurre es que tendemos a volver al trabajo que ya dominamos, al trabajo que nos encanta hacer. Cuando el equipo está manejando una tarea que hemos hecho en el pasado y en la que somos realmente buenos, naturalmente sentimos la tentación de intervenir y tomar el control, pensando, “Puedo hacerlo mejor que tú.” Pero eso no siempre es lo correcto. En su lugar, necesitamos asumir roles que nunca hemos desempeñado antes, roles que nos empujen a crecer y a liderar en un nivel superior. 

En mi experiencia, todavía no me he encontrado con una sola persona que no sea capaz de tener éxito cuando se le apoya de la manera correcta. Es importante entender las aspiraciones individuales de tu equipo. Algunas personas prosperan en roles desafiantes, mientras que otras prefieren tareas rutinarias y estables. Alguien está más interesado, ya sabes, en roles de comunicación y de viajes. Cuando te tomas el tiempo para alinear las responsabilidades con sus intereses y fortalezas y diseñas sistemas alrededor de esas aspiraciones, el equipo está destinado a obtener resultados.

Pharma Now: ¿En algún momento se enfrentó a alguna gran decepción con su equipo?

Sra. Deshmukh: Sucede porque un equipo está formado por múltiples personas, cada una con diferentes mentalidades y circunstancias personales. Cada día, alguien puede llegar al trabajo cargando con un problema: tal vez tuvo dificultades con el trayecto, tal vez hay presión familiar, o su hijo no le fue bien en los exámenes. Las personas llegan con diferentes estados emocionales y mentales. Igual que Sachin Tendulkar no hace un siglo todos los días, no podemos esperar rendimiento máximo de todos, cada día. Pero si el resultado general que planeaste para el día se logra, entonces ese día es un éxito. No se debe medir el éxito por el día. No todos los días serán días ganadores, pero cada mes puede serlo. Y si cada mes tiene éxito, al final del año habrás sido una persona exitosa. Así que, prepárate para los fracasos. Prepárate para enfrentar días que no son perfectos. No esperes demasiado; eso es parte de la vida.

Pharma Now: Solo para profundizar un poco esta conversación, siendo usted una profesional de calidad, estoy seguro de que debe haber enfrentado muchos conflictos en la planta, especialmente con el equipo de operaciones. Al fin y al cabo, como persona de calidad, a menudo es usted quien tiene que decir, “Esto tiene que hacerse,” o “Este proceso debe corregirse,” o “Esta directriz debe seguirse.” ¿Cómo manejaba y resolvía ese tipo de conflictos en su trabajo diario?

Sra. Deshmukh: Sí, en la primera etapa de mi carrera sí enfrenté esos conflictos. Como profesional de calidad, a menudo existe una mentalidad de “yo soy la persona de calidad”, y eso puede crear, sin querer, una brecha. Con el tiempo, y con mayor madurez, me di cuenta de que ser la persona de calidad no es algo superior; más bien, la calidad es responsabilidad de todos. A menos que toda la organización trabaje hacia la calidad, no conseguirás resultados sostenibles. Si quieres que la gente se comprometa con la calidad, el primer paso es ponerte en su lugar, entender dónde les resulta difícil, qué les impide hacerlo bien y apoyarlos con empatía. Nadie llega pensando: “Hoy no voy a trabajar con calidad.” Todos quieren hacer un buen trabajo. A menudo es alguna limitación, ya sea del sistema, de tiempo, de formación o de presión, lo que los detiene.

Así que requiere mucho acompañamiento, empatía y colaboración. Una vez que el equipo ve que estás ahí para apoyarlos, no solo para monitorearlos, comienzan a apropiarse de la mentalidad de calidad. En mi experiencia, tomaría alrededor de 6 a 8 meses asentarse completamente en una nueva organización y construir esa confianza. Pero después de eso, nunca tuve que luchar por la salida de calidad. El equipo asumía la responsabilidad y entregaba por sí mismo. Los primeros meses son cruciales, al igual que comprender a las personas y sus desafíos y construir ese puente. Una vez hecho eso, la calidad fluye de forma natural.

Pharma Now: Realmente quiero entender el panorama actual de la calidad en la industria farmacéutica ahora mismo. En el entorno indio, hemos visto un par de incidentes desafortunados reportados por la autoridad reguladora, especialmente relacionados con algunos jarabes para la tos y problemas similares. Entonces, ¿cómo está el panorama farmacéutico actual en la industria farmacéutica india?

Sra. Deshmukh: Vea, el panorama actual de la industria farmacéutica india es mucho mejor de lo que era incluso hace cinco años. India ahora recibe mucho apoyo de países internacionales, particularmente en términos de inversiones extranjeras en empresas farmacéuticas. El desarrollo de infraestructuras, los avances tecnológicos, el uso de la IA y la digitalización en la industria farmacéutica están mejorando significativamente el ecosistema. Está mejorando la vida no solo de los profesionales farmacéuticos sino también de la industria en su conjunto, mucho mejor que en el pasado.

Desde un punto de vista empresarial crítico, India necesita avanzar hacia el desarrollo de APIs complejas o formas de dosificación difíciles de fabricar. Esto ayudará a garantizar que podamos obtener más ingresos con menos volumen. Aquí es donde se necesita un esfuerzo enfocado si realmente queremos convertirnos en un líder mundial. Para ello, la actualización técnica de nuestra fuerza laboral es esencial. Cuando hablo de actualización técnica, me refiero a que debe haber una inversión significativa en innovación, descubrimiento de nuevos fármacos, desarrollo de nuevos fármacos y tecnologías de fabricación avanzadas. 

También necesitamos una cultura similar a la del ejército en lo que respecta a la implementación, con todos caminando en la misma dirección y todos realizando el trabajo de forma armonizada. Este tipo de disciplina conducirá a menos fracasos y a resultados más consistentes. Además, considerando la nueva generación que entra en la industria farmacéutica, la digitalización, la automatización y el uso de la robótica deben implementarse en el piso de producción de forma clara y efectiva. Creo que todavía hay mucho margen para que la industria farmacéutica india crezca y avance en esta dirección.

Pero todavía queda mucho por hacer, y realmente necesitamos acelerar las cosas. Porque el tiempo no espera, es necesario ponerse al día con él. En este contexto, también debemos brindar apoyo de acompañamiento para la industria a pequeña escala. Si bien el gobierno puede estar ofreciendo asistencia financiera, lo que realmente necesitan es apoyo técnico. Para eso, las grandes empresas farmacéuticas deben adoptar un enfoque de acompañamiento. 

Pharma Now: De acuerdo. ¿Qué piensa sobre las startups que están entrando en este ámbito? ¿Realmente están logrando un impacto?

Sra. Deshmukh: Sí, están surgiendo startups. El gobierno está haciendo mucho bajo iniciativas como "Make in India" y "Make for the World." Pero lo que resulta igualmente importante es cuántas startups consiguen avanzar realmente. Actualmente, la tasa de éxito de las startups en la industria farmacéutica ronda el 30 a 35%.

Necesitan más tiempo y, como mencioné antes, más acompañamiento técnico para tener éxito. Las grandes empresas farmacéuticas deberían considerar adoptar un enfoque de mentoría, especialmente para startups en áreas como embalaje, desarrollo de materiales iniciales clave, gestión de recursos, y demás. Si las empresas grandes pueden apoyarlas técnicamente, o incluso en áreas como transporte y logística, realmente ayudaría a que estas startups crezcan y escalen hasta convertirse en empresas exitosas.

Pharma Now: Creo que es momento de volver a su infancia, por favor amplíe sobre ello, me gustaría entender su trayectoria. Siendo alguien de Mumbai y llegando al mapa mundial, ¿cómo ha sido el camino? Quería entender cómo inició su trayectoria. ¿Alguna vez se imaginó siendo la presidenta de Wockhardt o alguna gran líder en la industria farmacéutica?

Sra. Deshmukh: Para serle muy franca, nunca planeé mi trayectoria en la industria farmacéutica. Mi padre era arquitecto, y mi sueño también era ser arquitecta. Después de 12.º grado, conseguí admisión en VJTI. Pero como mi padre había fallecido a una edad muy temprana, no tenía una base financiera sólida. Vivía con mi abuela, y mi tío y mi abuela fueron quienes apoyaron mi educación y todo lo demás.

Después del 12.º, quedé la primera en el colegio. Fui con mis amigas y aseguré la admisión en VJTI. Todo estaba listo. Mi abuela no tenía idea de lo que era VJTI. Pero cuando llegó el momento de pagar las cuotas, dijo que quería ver la universidad. Vino conmigo, y cuando llegamos, notó que por todas partes a nuestro alrededor había solo chicos. Yo era la única chica. Ella preguntó al personal cuántas plazas había; dijeron 60, y luego preguntaron cuántas chicas. Dijeron: "Solo una, ella." Eso fue todo. Mi abuela dijo: “No vas.”

Le supliqué. Le dije que VJTI es una universidad de ensueño para tanta gente, y que era una gran oportunidad. Pero ella fue firme. Dijo: “Vas a una universidad cerca de nuestra casa.” En ese momento, fue muy frustrante para mí. A tan poca edad, cuando tus sueños no se cumplen, es difícil de aceptar. Pero entonces me dije a mí misma: “Quizás esta sea solo la manera en que la vida me guía, quizás algo mejor me espera.” Y así se desarrolló mi trayectoria.

Pero me dije: “Lograré mis objetivos, quizá no de la manera que planeé inicialmente.” Entonces completé mi M.Sc., luego mi Ph.D., y finalmente entré en la industria farmacéutica. Pero incluso antes de ingresar a la industria farmacéutica, a una edad muy temprana, me di cuenta de que la independencia financiera era imprescindible. Sabía que la necesitaba para tomar decisiones y tener control sobre mi vida. Fue entonces cuando comencé a trabajar como profesora en una clase tutorial. Cuando estaba en séptimo grado, había un tutorial local llamado Clases tutoriales únicas. Ofrecían clases desde segundo hasta décimo grado y funcionaban desde un edificio residencial. Los vecinos habían acordado permitir las clases solo bajo una condición: no debería haber ruido entre la 1 PM y las 4 PM. Desafortunadamente, esas horas estaban asignadas a los estudiantes de tercer, cuarto y quinto grado, ¡que eran los más ruidosos!

Fue muy difícil para el propietario mantenerlos en silencio. Así que me dio un desafío: “Da una clase de 45 minutos. Te pagaré cinco rupias por clase.” Ahora bien, a principios de los años 70, ¡cinco rupias era mucho dinero! Me dijo: “Haz lo que quieras, pero ninguno de los estudiantes debe salir del aula y ningún ruido debe llegar al exterior.” Aún recuerdo que les contaba historias, los hacía cantar, jugar a housie y a otros juegos; cualquier cosa para mantener la clase en silencio y entretenida durante esos 45 minutos. Honestamente, fue entonces cuando empezaron a desarrollarse mis habilidades de gestión.

Gracias a ese éxito temprano, continué enseñando en ese tutorial durante muchos años, incluso junto con mi trabajo en la industria farmacéutica. Mi día comenzaba a las 5:30 AM con clases, luego iba a mi trabajo farmacéutico a las 7:00 AM. Volvía a casa alrededor de las 7 u 8 PM y luego volvía a dar clase a estudiantes de décimo grado hasta las 10:30 PM. Incluso ahora, si alguien me pide que dé clase, con gusto lo hago. Me encanta enseñar; me renueva. 

Pero fue esa experiencia temprana, que empezó en séptimo grado, la que me enseñó dos lecciones valiosas: primero, que la independencia financiera te da el poder de tomar decisiones sobre tu carrera y tu vida; y segundo, que gestionar personas, especialmente niños, requiere paciencia, empatía y adaptabilidad. Cada niño es diferente, y aprender a tratarlos como un equipo realmente moldeó mis habilidades de liderazgo.

Pharma Now: Tengo una pregunta aquí. Mencionó que hizo su B.Sc., M.Sc. y luego su Ph.D. Pero fue una época en la que la mayoría de los doctorados se iban al extranjero, ya fuera a EE. UU. o a Europa, para sus carreras. ¿Nunca pensó en ir allí?

Sra. Deshmukh: Muy francamente—nunca. Desde 2001 en adelante, viajar al extranjero se convirtió en una manera de vivir para mí. Viajé por primera vez a los EE. UU. en 2001, y desde entonces he seguido viajando con regularidad. Mi trabajo me exigía viajar al extranjero casi 10 a 15 días al mes, y el resto del tiempo estaba en India. Recibí muchas ofertas para establecerme en EE. UU. por trabajo, pero de alguna manera nunca me pareció lo correcto. Siempre quería volver a India después de unos días. Así que realmente nunca sentí la necesidad de ir al extranjero para estudiar.

Sinceramente creo que India te enseña muchas cosas, mucho mejor que el estudio internacional. Incluso ahora, si me comparo con alguien que ha estudiado en EE. UU. o en el Reino Unido, siento que tengo mucha mejor experiencia práctica. Puedo gestionar operaciones a pequeña escala, trabajar con multinacionales, guiar a alguien que es nuevo en el puesto o colaborar con alguien que es un experto en su campo. Ese tipo de versatilidad, creo, proviene de mi cultura india y del entorno en el que he trabajado aquí. Así que siento que mi decisión de no ir al extranjero a estudiar fue absolutamente la correcta. India te enseña mucho, más allá de los libros de texto.

Pharma Now: Asombroso. Entonces, después de completar su PhD, obviamente empezó a asumir diferentes roles laborales y finalmente pasó a funciones de liderazgo. Creo que mencionó comenzar con IPCA, luego Sun Pharma, y así sucesivamente. ¿Cuál fue esa actitud o mentalidad que tuvo que le ayudó a crecer en esos puestos y, en última instancia, alcanzar roles de liderazgo?

Sra. Deshmukh: Verá, como mujer en la industria, especialmente en la industria farmacéutica, siempre se espera que des un 50% más de lo que hacen los demás. Así que prepárese para eso. Y segundo, lo que sea que te asuste o te haga dudar de ti misma, ya sea que pienses, “¿Es esto lo mío?” o “¿Seré capaz de hacerlo?” haz eso primero. Siempre que tengas miedo de algo, enfréntalo de frente. ¿Peor escenario? Fracasas. Luego intenta de nuevo, hasta que tengas éxito. Y una vez que domines ese rol, pasa al siguiente. Encuentra lo siguiente que te asuste y enfréntalo también.

Pharma Now: Escuché sobre su mantra de liderazgo. Quiero que nos explique cuál es. 

Sra. Deshmukh: Haz primero lo que más temes. Créame, todos los miembros de mi equipo, cualquier persona que haya trabajado conmigo, aunque sea por uno o dos meses, si les preguntas, todos te dirán lo mismo.

Pharma Now: ¿Cómo llegó a esto?

Sra. Deshmukh: Porque yo lo hice así, siempre tuve miedo de viajar de noche. Por supuesto, un puesto internacional requería viajar tarde por la noche o de madrugada. Como mujer típica, solía esperar que mi esposo viniera a recogerme o a dejarme en el aeropuerto. Pero él dijo claramente: “Lo siento, no puedo hacer todas esas cosas. Soy oficial de policía. Esperar que siempre esté disponible para ti no es posible. Tienes que vivir tu vida de forma independiente. Debes luchar, debes aprender todo lo que un hombre puede hacer.” Eso fue muy interesante. Incluía viajar tarde por la noche o temprano por la mañana por mi cuenta, tomar copas con colegas masculinos, disfrutar de la vida nocturna, todo, pero con control. Me dijo: “Empieza a hacer todo. Domínalo. Solo entonces podrás ser una persona global. No esperes que yo siempre viaje contigo o haga todo por ti, no es posible.” Y creo que fue la persona adecuada en mi vida. Me dio tanta libertad, y dependía de mí diseñar el lienzo de mi vida. Así que empecé a hacerlo.

Lo que más temes, hazlo primero. Creo que esto se aplica especialmente a los futuros líderes, y en particular a las mujeres. Las mujeres a menudo tienen muchas razones para sentir miedo. Algunas se preocupan: “Si digo algo, ¿qué pensará la gente?” Deja que piensen lo que quieran. Hablas. Puede que estés equivocada la primera vez. Puede que estés equivocada la segunda vez también. Pero para la tercera vez, habrás aprendido de tus errores, y así es como creces.

Pharma Now: Estoy de acuerdo. ¡Es absolutamente maravilloso! Dra. Pradnya, ha sido realmente esclarecedor hablar con usted sobre todos estos temas y aprender de sus experiencias. Ahora, tengo algunas preguntas rápidas para usted. Para empezar:

En todos sus roles de liderazgo, ¿qué libros la han inspirado más?

Sra. Deshmukh: Honestamente, no son los libros; son todos mis jefes quienes me inspiraron. Los libros te dan conceptos, pero el liderazgo real es algo que entiendes con la experiencia. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva by Stephen Covey es un buen libro, y solía recibir muchos libros como regalos de cumpleaños. Los leía, sí, y aprendía algunas cosas.

Pero el aprendizaje real proviene de la experiencia de la vida real.Como la idea de “haz primero aquello que temes”, eso no viene de un libro. Eso viene de enfrentarse a las situaciones de frente. Escuchar a las personas con empatía, acompañarlas al principio antes de exponer tus puntos de vista, entender a los demás primero y aceptar a las personas tal como son son lecciones de liderazgo que se adquieren mediante experiencias reales. Sí, leer libros ayuda, pero cuánto implementes de ellos depende por completo de tu entorno, tu equipo, tu empresa y tus desafíos.

Pharma Now: Permíteme reformular la pregunta: ¿quiénes fueron algunas de las figuras inspiradoras en la industria farmacéutica que moldearon tu carrera e influyeron en tu trayectoria de liderazgo?

Mrs Pradnya: Una de las figuras clave que me inspiró fue Mr. Premchand Godha, el Director de IPCA Laboratories. La segunda es Mr. Dilip Shanghvi de Sun Pharma. Tuve la oportunidad de trabajar muy de cerca con él. 

Pharma Now: ¿Cuál era su cualidad favorita de ellos? 

Mrs Deshmukh: Premchand Godha me enseñó la esencia de la gestión del riesgo. Él siempre decía, ‘¿Qué es lo peor que puede pasar? Fracasarás—así que adelante, toma el riesgo.’ Recuerdo ir a él preocupado por una auditoría, y él simplemente decía: ‘Adelante, toma el riesgo.’ Ese tipo de confianza me moldeó. Me enseñó a confiar en mi equipo de la misma manera, confiar en ellos más allá de sus propias capacidades, y ellos te darán el resultado. 

De Mr. Dilip Shanghvi, aprendí el liderazgo empresarial en su máxima expresión. Es realmente una persona con los pies en la tierra que encarna cómo asimilar el éxito, gestionar el fracaso y liderar mediante el trabajo en equipo. Su enfoque de acompañamiento, su disposición a asumir incluso el papel más junior si ello impactaba los resultados, y esa humildad y empuje me enseñaron mucho. Incluso hoy, cuando enfrento una situación difícil, a menudo me pregunto: ‘What would Dilip Shanghvi do in this moment?’ y la respuesta se vuelve clara. Me considero increíblemente afortunada y privilegiada de haber trabajado tan de cerca con ambos líderes.

Pharma Now: Wow, maravilloso. Quería tener tres mantras para los próximos líderes: profesionales farmacéuticos que desean asumir roles de liderazgo. Solo tres mantras.

Mrs. Deshmukh:  Solo tengo un mantra, y ya te dije el primero: Haz primero aquello que más temes. El segundo es si quieres ser un líder global—hazte disponible para la gente. Debes estar listo para comer y dormir en cualquier momento y poder responder en cualquier instante. Entonces, automáticamente te conviertes en global.

Estas dos cosas las he implementado en mi vida. Y hoy, me considero exitosa. Mi hija, que acaba de incorporarse a Siemens en Alemania, también me dice estas cosas. Le digo: "With maturity, it will come naturally to you." Pero yo aprendí estas lecciones un poco tarde. Si las aprendes temprano, estarás adelantado. Me tomó 10 años convertirme en líder; tú puedes hacerlo en 5.

Así que, estas dos cosas son muy importantes en la vida.

Pharma Now: Maravilloso. Muchas gracias, Dra. Pradnya, por hablarnos y compartir sus ideas. Realmente lo disfruté, y estoy segura de que nuestra audiencia también lo disfrutará.

Mrs. Deshmukh: Muchas gracias por darme esta oportunidad de mostrar mi trayectoria de vida. Y estoy segura de que, si siquiera una persona puede aprender algo de mis experiencias, eso sería un gran logro para mí.

Pharma Now: Estoy segura de ello. Muchas gracias.