Liderazgo más allá de los títulos: Prashant Menon sobre propósito, personas y mantenerse relevante

Pharma Now: Hoy en Pharma Now, tenemos al Sr. Prashant Menon, Director Fundador de Workplace Dynamics, un estratega que transforma a los profesionales farmacéuticos en líderes auténticos y a las organizaciones farmacéuticas en motores de crecimiento. Señor, su trayectoria ha sido realmente inspiradora. Pasar del campo a la silla del Managing Director es raro. Rara vez me he encontrado con un camino así, desde la fuerza de ventas de primera línea hasta Managing Director, abarcando décadas y roles diversos.

¿Podría compartir su trayectoria, los momentos clave y las lecciones con la audiencia de Pharma Now?

Sr. Prashant Menon: Ha sido un recorrido privilegiado y afortunado, moldeado por muchos involucrados. Viajes como este nunca se construyen en solitario. Están sostenidos por personas que te desean lo mejor, te respaldan y te brindan oportunidades.

Lo que siempre he intentado hacer es ser un estudiante sincero del buen trabajo, adoptar una ética fuerte, mantenerme impulsado por el esfuerzo y ser fiel a lo que creo.

Esta trayectoria abarca más de 27 años. Empecé en ventas de primera línea, aunque trabajé brevemente fuera de la industria farmacéutica primero. Esa experiencia me dio un tipo diferente de energía al relacionarme con la gente. Siempre he sido socialmente activo desde mis días de escuela y universidad, lo que naturalmente me atrajo hacia ventas y marketing.

Comencé en un puesto no farmacéutico en soporte de TI para dispositivos y trabajé allí alrededor de 6.5 meses. Uno de mis clientes durante ese tiempo fue Cipla. Visitaba frecuentemente su planta en Vikhroli, tratando de cerrar una venta, lo cual no se concretó. Más tarde, cuando se abrió una entrevista sin cita para un puesto de ventas de primera línea en Cipla, decidí intentarlo. Quería aprovechar mejor mi formación en microbiología, y así comenzó mi trayectoria en pharma.

En Cipla, empecé en ventas, con base en Mumbai. Pasé de un rol de ventas a manager de primera línea, luego a manager de segunda línea y, eventualmente, a la gestión de producto, que en pharma llamamos marketing. Ahí se gestionan carteras de productos, se impulsa la estrategia de marca, se incrementa la cuota de mercado y se genera impacto.

Tuve la fortuna, a inicios de mi carrera, de trabajar en un área terapéutica profundamente importante para Cipla: el cuidado respiratorio. Incluso hoy, si una empresa es conocida por el cuidado respiratorio, es Cipla. Me incorporé en un momento en que la compañía se estaba expandiendo fuertemente en medicina respiratoria.

Esos años fueron ricos en aprendizaje. Trabajé de cerca con el liderazgo, comprendí profundamente las marcas y aprendí sobre los pacientes y sus desafíos. La centración en el paciente es hoy una palabra de moda, pero nosotros la practicábamos a finales de los 90. Ahora se ha convertido en una agenda central en las organizaciones, pero Cipla se enfocó en ello mucho antes de que fuera una moda. Desde allí, me moví a otras organizaciones y continué mi trayectoria en marketing con empresas grandes como Sun Pharmaceutical Industries y Ranbaxy Laboratories.

Lo que quiero compartir con su audiencia es esto: los primeros 10 a 15 años de la carrera forman la base más crítica. Es importante afianzarse y anclarse bien en las primeras dos o tres organizaciones. Si construyes una base sólida desde temprano, su impacto se multiplica después. Aquellos que cambian con frecuencia en la primera década suelen luchar por encontrar ese anclaje.

Siempre aconsejo a los jóvenes profesionales que pasen sus años formativos en no más de 2 o 3 empresas. Después de cuatro o cinco años en una organización, comienzas a contribuir de manera significativa. Los primeros años se destinan a entender la empresa y tu rol. Para los años cuatro, cinco, seis y siete, empiezas a devolver, y es entonces cuando cosechas beneficios reales.

Ese enfoque funcionó de manera hermosa para mí en los primeros 15–16 años de mi carrera en tres grandes organizaciones. Pasé de ventas a marketing, alcancé el liderazgo sénior en marketing y luego hice la transición a roles de gestión general donde asumí responsabilidades de P&L.

Trabajé con grandes organizaciones como Alkem Laboratories, manejé tres divisiones en Glenmark Pharmaceuticals, una compañía fuertemente conocida por dermatología y cardiología, y más tarde me moví a roles mayores gestionando múltiples equipos y unidades de negocio.

Mi siguiente etapa importante fue con Alembic Pharmaceuticals, donde me desempeñé como Cluster Head, supervisando cerca de 10 unidades de negocio, casi la mitad del volumen comercial de la organización en ese momento.

Cada rol me ayudó a descubrir nuevas dimensiones de mí mismo como profesional, líder y miembro de equipo. A medida que creces, más personas te observan y ponen expectativas sobre ti. Mantenerse fiel a tus valores se vuelve aún más importante.

En la fase final de mi carrera corporativa, pasé del liderazgo a nivel de cluster a roles de Director y Managing Director, supervisando India y Sri Lanka. Un aprendizaje importante durante este periodo fue la manufactura, un área en la que no había trabajado directamente antes. Antes, solo interactuaba con equipos de planta y visitaba instalaciones. Pero obtener experiencia práctica en manufactura en mi última asignación me convirtió en un mejor profesional.

Comencé a empatizar mucho más con las funciones de planta porque la planta y el negocio operan de manera muy diferente. Los entornos de planta son estructurados, disciplinados e inflexibles en su compromiso con el cumplimiento. Las funciones de negocio son más flexibles y dinámicas, a menudo tomando decisiones con información limitada. La manufactura, excepto en contextos de I+D, opera en sistemas altamente estructurados.

Hacia el final de mi carrera corporativa, revisitar ese entorno estructurado fue profundamente valioso. Proveniendo de ventas y marketing, gané una perspectiva más amplia. El recorrido desde las ventas de primera línea hasta Managing Director ha estado lleno de gratitud, por los líderes que confiaron en mí, por los equipos que rindieron consistentemente y por las oportunidades que me formaron. Estas experiencias a menudo traen reconocimiento a los líderes, pero rara vez se trata del individuo solo.

El liderazgo se trata menos de la gloria personal y más de permitir que los equipos brillen. Cuando los líderes permanecen en las sombras y dejan que sus equipos tomen la delantera, ocurre un impacto real. Todo líder quiere dejar un legado de trabajo significativo y a largo plazo. Ese legado proviene de pasar tiempo honesto y comprometido con las personas que realmente te importan. 

La gente crea empresas, y las marcas son vehículos que nos ayudan a llegar a audiencias más amplias. En la industria farmacéutica, eso en última instancia significa llegar a los pacientes que dependen de nuestros medicamentos. Eso, en esencia, es mi trayectoria.

Pharma Now: Verdaderamente inspirador. Su título de grado fue en microbiología, seguido de dos títulos en gestión y marketing, y comenzó su carrera en ventas de primera línea. ¿Qué condujo a ese cambio? Después de microbiología, ¿qué le hizo elegir marketing y el lado comercial?

Sr. Prashant Menon: Francamente, microbiología sucedió por accidente. Había planeado estudiar farmacia, pero surgieron problemas con las admisiones. Elegí la siguiente mejor opción, que fue microbiología, y continué desde allí.

Mi primer trabajo no tuvo nada que ver con microbiología. Vendía máquinas de oficina, que eran más productos de ingeniería que instrumentos científicos. Vender máquinas de escribir y faxes fue una experiencia completamente diferente. Pero disfruté la emoción de las ventas, conocer gente, comunicarme eficazmente y trabajar para cerrar negocios. Ese compromiso me mantuvo motivado.

Cuando visité Cipla como cliente, me impresionó la escala y la ética de la organización. Así que cuando surgió la oportunidad de entrar en la industria farmacéutica, la aproveché. Fue la primera entrevista sin cita a la que asistí después de mi posgrado, y fui seleccionado. Tuve la suerte de aprobar esa primera oportunidad. Probablemente buscaban a alguien sin experiencia y yo cumplía el requisito.

No había un plan maestro rígido. Las cosas se fueron desarrollando paso a paso. Después de entrar en la industria farmacéutica, trabajé duro para mejorar en lo que hacía. Las ventas vinieron primero. A medida que crecí, quise entender cómo podía contribuir desde la oficina central, lo que me llevó al marketing.

En el lado comercial de la industria farmacéutica, los líderes normalmente crecen a través de ventas o marketing. Las ventas te dan exposición a la gestión de personas y a las operaciones del negocio. El marketing fortalece la estrategia y la gestión de marcas. Ambos caminos pueden conducir al liderazgo del P&L.

Incluso hoy, la mayoría de los jefes de unidades de negocio, gerentes generales y vicepresidentes de Ventas y Marketing han crecido por una de estas dos vías. En mi época, ocho de cada diez líderes se habían formado en ventas. Yo fui de los pocos que vinieron a través del marketing. Hoy puede ser más cercano a seis desde ventas y cuatro desde marketing.

Cada camino desarrolla capacidades sólidas. Los profesionales adquieren una profunda experiencia en sus respectivas áreas antes de asumir el mando de divisiones y negocios. Si miras más allá de la industria farmacéutica, los directores generales provienen de diversos antecedentes, incluidos finanzas, tecnología, RRHH y negocios. 

Pero en la industria farmacéutica, el liderazgo ha surgido en gran medida desde el lado comercial porque allí es donde los profesionales pasan la mayor parte de sus carreras. Las oportunidades llegarán. Lo que importa es hacer consistentemente lo mejor en el puesto que se te ha confiado. Concéntrate en la excelencia en tu responsabilidad actual en lugar de planificar en exceso el futuro.

Haz bien tu trabajo. Mantente preparado. Mantente bien informado. Construye relaciones profesionales genuinas. El networking debe ser natural, no forzado. Si eres bueno en lo que haces y estás informado, las conexiones suceden de forma orgánica. Cuando estás preparado, atraes oportunidades. Si no estás preparado, ni siquiera las reconocerás.

A menudo digo esto en talleres de liderazgo: La oportunidad no es una visitante larga. Viene y se va rápidamente. Estar preparado es mejor que ser oportunista. Las personas preparadas perciben las oportunidades y actúan sobre ellas con confianza. Mantente natural y auténtico. La autenticidad construye relaciones profesionales duraderas. 

Hoy, con el auge de las redes sociales, la gente puede decir rápidamente qué es genuino y qué no. Así que no persigas las oportunidades con desesperación. Sé bueno en lo que haces. Lee ampliamente. Mantente preparado. Conoce gente y mantente presente. Las oportunidades llegarán. No hay escasez de ellas.

Pharma Now: Al pasar a roles centrados en la consultoría y el liderazgo, la orientación hacia las personas ha seguido siendo central en su trabajo. En su experiencia, ¿qué comportamientos de liderazgo lucen bien en la superficie pero en realidad dañan a las organizaciones?

Sr. Prashant Menon: Esa es una pregunta muy interesante. Veo dos patrones amplios de liderazgo. Un grupo de líderes es altamente orientado hacia los demás; constantemente intentan complacer a la gente. Siguen cambiando su estilo para satisfacer a otros y, en el proceso, se pierde la autenticidad.

El segundo grupo es extremadamente egocéntrico. Tienen mucha confianza en su propio enfoque y a menudo ignoran señales importantes de los demás. Cuando el liderazgo se vuelve demasiado autocentrado o demasiado orientado a la aprobación, rara vez se sostiene. Esos líderes no duran mucho en sus trayectorias de liderazgo. Lo que realmente importa es el equilibrio.

Puedes ser orientado a las personas escuchando más, no convirtiéndote en un persona que dice que sí a todo. Escuchar te ayuda a entender lo que otros realmente necesitan y cómo debes responder. 

Si tuviera que describir el liderazgo mediante un acrónimo, lo llamaría PROD.

El liderazgo es un privilegio. No todos llegan a ser líderes; te eligen para ese rol. Un título puede darte una posición como CEO o Manager, pero no te garantiza automáticamente un seguimiento genuino. El verdadero liderazgo va más allá de la designación.

El liderazgo es una responsabilidad. Se te encomienda hacer que las cosas sucedan.

El liderazgo es una oportunidad para crear impacto, marcar la diferencia e influir de manera significativa.

Y el liderazgo se trata de demostración. Las personas observan más lo que haces que lo que dices. Las acciones definen a los líderes.

Privilegio, Responsabilidad, Oportunidad y Demostración: así veo la esencia del liderazgo.

El liderazgo no se trata de mandato y control. Esos días quedaron atrás. La mayoría de los pensadores modernos sobre liderazgo están de acuerdo en esto. El liderazgo es una oportunidad para servir.

¿Estás sirviendo bien a tu equipo?

¿Estás sirviendo bien a tu organización?

¿Estás sirviendo bien a tus clientes?

¿Estás sirviendo bien a la sociedad?

El liderazgo que tiene sus raíces en el servicio supera la prueba del tiempo, mucho más allá de los títulos.

Me alejé de la vida corporativa hace cinco años. Desde entonces, he trabajado de forma independiente en consultoría, desarrollo de liderazgo y coaching ejecutivo. Ya no ostento un título corporativo.

Si la gente aún acude a mí, es por la diferencia que hice en sus vidas anteriormente. No hay otra razón. La gente vuelve solo cuando has creado un impacto significativo.

¿Puedes aspirar a ser alguien en quien la gente confíe y a quien vuelva, incluso sin una designación? Para lograr eso, debes mantenerte natural y auténtico. No puedes llevar una fachada. El liderazgo construido sobre las apariencias nunca perdura.

Los líderes que están excesivamente centrados en sí mismos o que buscan demasiado la aprobación tienden a tener mandatos de liderazgo más cortos. En el mundo de hoy, con flujo constante de información, visibilidad de datos y exposición mediática, la gente reconoce rápidamente lo que es genuino y lo que no lo es. Puede que tarden, pero verán a través del fingimiento.

Si no demuestras autenticidad, con el tiempo te alejarás de tu verdadero yo. Así que sí, al final se trata de mantener la coherencia y autenticidad en lo que haces.

Pharma Now: Como fundador de una empresa de consultoría estratégica y desarrollo de liderazgo, ¿qué cualidades distinguen a los líderes excepcionales de los buenos líderes?

Sr. Prashant Menon: Los líderes excepcionales tienen una fuerte inclinación hacia la acción. No hay complacencia en ellos. Asumen riesgos y toman decisiones incluso cuando no tienen la imagen completa. Están dispuestos a afrontar las consecuencias y a asumir la responsabilidad de sus elecciones.

Toman una postura clara, ya sea sobre personas, políticas o procesos.

En contraste, algunos líderes esperan que les digan qué hacer. Esperan la oportunidad “correcta” o a que las circunstancias cambien. Esos líderes a menudo van a la zaga. Pueden ser excelentes ejecutores, pero ese enfoque generalmente solo los lleva hasta cierto punto.

Los líderes excepcionales salen de sus zonas de confort. Desafían el statu quo e intentan cosas que nunca han intentado antes. Apoyan a personas que otros pueden pasar por alto. Actúan con recursos limitados y están dispuestos a fracasar.

Esa disposición a actuar a pesar de la incertidumbre es lo que separa a los líderes excepcionales. Sigo encontrando a esos líderes y me siento inspirado por sus trayectorias. Puedes descubrirlos en todas partes, en pharma y más allá. La verdadera pregunta es si estás dispuesto a aprender de ellos.

Los líderes excepcionales no siguen caminos prefabricados. Eligen de forma diferente. Están dispuestos a decir, “Puedo fracasar, pero intentémoslo.” Por eso algunas organizaciones se vuelven realmente grandes: tienen una mayor proporción de ese tipo de líderes. Su cultura fomenta la experimentación y apoya la asunción de riesgos mesurada.

Incluso en organizaciones promedio, encontrarás líderes excepcionales. Si la organización les da espacio, prosperan. Si no, se trasladan a lugares que se alinean mejor con su mentalidad. Así es como diferencio a los líderes excepcionales.

Pharma Now: ¿Cuál es una historia de fracaso de tu trayectoria que te gustaría compartir?

Sr. Prashant Menon: Ha habido muchas. Los fracasos son maestros constantes. El mayor error es creer que lo has dominado todo; es entonces cuando se instala la complacencia.

He visto lanzamientos de marca fracasar porque no hicimos bien la tarea. No nos comunicamos eficazmente con los equipos de campo ni posicionamos el producto correctamente. Un lanzamiento pretende aumentar la cuota de mercado, pero a veces solo impulsa ventas a corto plazo sin impacto a largo plazo. Lo aprendí de la forma difícil.

También he cometido errores en la gestión de personas, no reconociendo siempre el talento adecuado. Cuando manejas equipos grandes, la distancia con la primera línea aumenta. Cada vez que reduje las conversaciones con niveles intermedios, el rendimiento del equipo se resintió.

He retrasado decisiones cuando las señales de advertencia eran claras. Esperar información perfecta a menudo empeoró las situaciones. Una acción temprana podría haber limitado el daño.

Una lección importante: los líderes deben reconocer abiertamente sus errores. Cuando admites errores, creas seguridad psicológica. Los equipos se sienten cómodos compartiendo sus fracasos con honestidad en lugar de ocultarlos.

Recuerdo haberme incorporado a una organización donde una división ya estaba marcada para cierre. Los datos mostraban claramente que el negocio no era viable. Pero como era nuevo, no quería que me vieran como alguien que cerraba las cosas de inmediato. Le pedí al Managing Director un año para intentar revivirla.

Aceptó, aunque era escéptico. Era una unidad pequeña, por lo que el riesgo financiero era limitado. Lo intentamos durante seis meses, pero supe que no se recuperaría. Volví y le dije que tenía razón; deberíamos haberla cerrado antes.

Esa experiencia me enseñó dos cosas:

Primero, la importancia de actuar sobre la realidad en lugar de retrasar lo inevitable.

Segundo, el valor de trabajar con líderes que te dan la libertad para intentar y aprender.

En la misma organización, tuvimos que tomar una decisión difícil sobre un líder sénior. Esa decisión no podía retrasarse, y la tomamos. Algunas situaciones exigen firmeza. Con el tiempo, he aprendido a evaluar la realidad con más claridad y a evitar posponer decisiones necesarias.

Hoy, como consultor, cuando veo patrones similares en organizaciones clientes, comparto estas experiencias abiertamente. A veces los líderes aún quieren intentar a su manera, y eso está bien. La experiencia suele ser la mejor maestra.

Los errores y fracasos son esenciales para el crecimiento real del liderazgo.

Como líderes, debemos juzgar si un error causará un daño serio o se convertirá en una lección valiosa. Si el costo es manejable, permitir que la gente aprenda mediante la experiencia puede ser poderoso. Esto lo he hecho con frecuencia en decisiones de contratación. Los equipos de ventas son grandes, y los líderes entrevistan a cientos de candidatos.

A veces, un gerente cree firmemente en un candidato sobre el que yo tengo dudas. Si el riesgo es bajo, les permito seguir adelante. Si falla, aprenden profundamente. Si funciona, es una victoria. Pero si el mismo error se repite, los líderes deben intervenir con firmeza.

Los fracasos siguen formándome. Siempre que estoy poco preparado, los resultados sufren. Así que me recuerdo constantemente: la preparación y la disciplina no son negociables.

Mi disciplina de trabajo no ha cambiado ni siquiera después de dejar la vida corporativa. La consultoría puede tentar a reducir el ritmo, pero este camino nunca fue pensado como un plan de retiro. Fue una oportunidad para contribuir más a la industria y seguir aprendiendo.

En los últimos cinco años, a través de Workplace Dynamics, he trabajado con más de 40 organizaciones. La exposición ha sido increíble. En una carrera tradicional, puede que no experimentes tantas culturas y estilos de liderazgo.

Como consultor, ves equipos diversos, éxitos, fracasos y modelos de trabajo. Es una experiencia de aprendizaje extraordinaria, que valoro profundamente.

Pharma Now: Antes, cuando trabajabas en marketing, tu enfoque estaba en marcas y productos. Ahora, en la consultoría, tu enfoque está más en las personas. Esto parece un cambio sistémico más profundo porque, en última instancia, las personas son las que crean marcas y productos.

La conexión es crítica; si las personas no conectan entre sí, no hay colaboración significativa. Entonces, ¿cómo construyes esa resonancia con las personas?

Sr. Prashant Menon: Las personas siempre han sido centrales en mi trayectoria. En el momento en que te conviertes en gerente o líder, trabajas con equipos. A medida que creces, el tamaño del equipo, la complejidad y la escala aumentan. Así que las personas siempre han sido una parte fundamental de cómo funciono. Si trabajar con personas nunca fue parte de ti, es muy difícil pasarte luego a un rol centrado en las personas, de repente.

Lo que ha cambiado hoy es el alcance de mi trabajo. Ayudo a las organizaciones con estrategia y consultoría de negocio, apoyando a empresas que quieren avanzar al siguiente nivel, divisiones que quieren mejorar su desempeño y marcas que quieren escalar.

Mientras trabajo en estas agendas, me involucro estrechamente con las personas responsables de entregarlas. Así que abordo ambas dimensiones, negocio y personas. Ofrezco perspectivas nuevas sobre estrategia y crecimiento y, al mismo tiempo, entreno, capacito, mentoreo e involucro a los líderes según sea necesario. Paso tiempo en diálogo, ayudándoles a pensar en los desafíos.

Así que organizaciones y personas siempre han coexistido en mi trabajo, antes y ahora. La única diferencia es que hoy la amplitud es mucho mayor. Trabajo con grandes empresas, firmas medianas y organizaciones más pequeñas, lo que me da una plataforma más amplia para aprender y contribuir.

La centralidad en las personas no es un interruptor que se activa; tiene que ser genuina. Si realmente te importan las personas, la conexión ocurre de forma natural. Cada semana, me conecto con muchos profesionales más allá de mis proyectos formales, personas con las que he trabajado antes, aquellas que conozco en los últimos años e incluso quienes me contactan por redes sociales.

Se conectan para compartir experiencias, buscar consejo, pedir perspectivas o simplemente mantenerse en contacto. Estas conversaciones continuas te mantienen vivo y relevante.

Todos trabajamos con personas; son el activo más importante de cualquier organización.Cuanto mejor entiendas y trabajes con las personas, más fuerte será el crecimiento de una organización.

Pharma Now: Cuando hablamos de resonar con las personas y aprender de los fracasos, a menudo has usado tus propias experiencias como estudios de caso al asesorar a líderes.

¿Hay cualidades en ciertos líderes que te hacen relacionarte con ellos con más profundidad? ¿Momentos en los que piensas,“Yo era exactamente así hace 20–25 años”,y eso te ayuda a guiarlos de manera diferente? ¿Alguna historia que te venga a la mente?

Sr. Prashant Menon: De hecho, esto ocurrió hace poco. Actualmente estoy dirigiendo un programa de liderazgo para el equipo de alta dirección de una empresa. Es un viaje de 12 meses con intervenciones mensuales. Un mes es un taller presencial y el siguiente mes se centra en coaching individual. Los talleres abordan prioridades organizacionales, mientras que el coaching se enfoca en el desarrollo individual.

Entre los participantes, noté dos cualidades fuertes en algunos de los líderes más jóvenes. La primera es la curiosidad.La curiosidad a menudo disminuye a medida que las personas adquieren experiencia o tienen éxito.La experiencia y el éxito pueden hacer que las personas sientan que ya saben lo suficiente.

Pero algunos líderes siguen haciendo preguntas reflexivas. Están deseosos de probar nuevos enfoques. En un grupo reciente, destacaron algunos profesionales con alrededor de 15–18 años de carrera. Todavía tenían hambre de aprender y experimentar.

Después de cada sesión, compartían puntualmente sus planes de implementación, lo que pretendían aplicar y cómo pensaban aplicarlo. Ahí es donde sucede el aprendizaje real, en la aplicación, no en la asistencia. En cada programa, sólo alrededor del 5–10% de los participantes aplican realmente lo que aprenden dentro de 48 a 72 horas. Estos individuos lo hacen y comunican sus acciones con claridad.

Me recuerdan a mi yo más joven. Siempre traté de estar preparado y mejorar mi trabajo. Como resultado, las oportunidades llegaron a mí. Tuve la fortuna de contar con líderes que confiaron en mi potencial incluso cuando yo no tenía la visión completa. Apoyaron la capacidad por encima de la experiencia. Si percibían que la mentalidad y la actitud eran correctas, estaban dispuestos a correr ese riesgo.

Así que cuando veo a líderes que son curiosos, orientados a la acción y disciplinados en aplicar lo que aprenden, me identifico fuertemente con ellos. A veces hago un esfuerzo extra para apoyarlos porque sé lo importante que puede ser ese estímulo. No siempre recibí ese empujón, pero cuando lo recibí, marcó la diferencia. Hoy, el executive coaching es una de las áreas de desarrollo de mayor crecimiento e impacto. El coaching individual crea una transformación profunda.

Hace un par de años, recibí un mensaje en LinkedIn de alguien que no conocía personalmente. Quería executive coaching. Revisé su perfil y me di cuenta de que habíamos trabajado en las mismas organizaciones en distintos momentos. Era un joven líder de ventas en una de las principales empresas farmacéuticas de India.

Le pregunté, “¿No recibes ya formación regular de la empresa?”

Su respuesta se quedó conmigo. Dijo, “Sir, la formación de la empresa me enseña lo que la organización necesita. El coaching contigo me ayudará a crecer en lo que yo necesito.”

Se inscribió en coaching hace unos 2.5 años. Todavía nos reunimos una vez cada dos meses para centrarnos en sus objetivos a largo plazo. Me dijo que quería dirigir una división en diez años, y en ese momento aún estaba en ventas de nivel medio.

No te encuentras con muchos profesionales que piensen tan claramente en su crecimiento a largo plazo. Cuando conozco a personas así, me vuelvo a esforzar por apoyarlas porque esta mentalidad es rara.

Si más profesionales tuvieran esta actitud, en la industria farmacéutica o fuera de ella, el impacto sería enorme. Mi trabajo de coaching ahora incluye también a muchos líderes no farmacéuticos. Esa exposición amplía mi perspectiva. Coaching a otros también se convierte en un viaje de autorreflexión.

Cuando coacheas a otros, creces primero. Su desarrollo sigue después. Así que sí, cuando encuentro líderes que son curiosos, disciplinados en la ejecución y dispuestos a actuar, veo a mi yo más joven en ellos. Algunos rasgos evolucionan con el tiempo, pero esa mentalidad central permanece conmigo.

Pharma Now: Muchas de las habilidades que discutimos suenan profesionales y estructuradas. Pero también has enfrentado un desafío muy personal desde la infancia: la tartamudez. ¿Compartirías ese recorrido con nosotros?

Sr. Prashant Menon: Esa es una parte importante de mi vida. No muchas personas lo saben. Durante mis años de escuela, principios de la universidad e incluso el inicio de mi carrera, me costaba empezar las frases.Hablar frente a grupos resultaba incómodo y embarazoso. En ventas, donde interactúas constantemente con clientes y asistes a reuniones de equipo, esto fue especialmente difícil.

Las personas cercanas a mí lo sabían, pero seguía siendo incómodo en entornos profesionales. Un día, un médico que solía ver como cliente lo notó. Me dijo: “Prashant, esto es un pequeño problema de habla. Deberías ver a un terapeuta del habla.”

Seguí su consejo. La terapia se centró en regular el ritmo de mi habla. Solía acelerar las palabras y las frases. Estaba ansioso y nervioso, lo que hacía que mi forma de hablar fuera incómoda y con demora al inicio. Aprender a reducir la velocidad lo cambió todo. Eso fue hace más de 25 años. La vida ha avanzado mucho desde entonces. Hoy, la comunicación es una de mis fortalezas principales.

La mayoría de los problemas se pueden resolver cuando los identificas, buscas la ayuda adecuada y eres disciplinado al trabajar en ellos. Ya sea personal o profesional, el enfoque sigue siendo el mismo.

Todavía recuerdo a ese médico, un pediatra. Me había observado durante años. Una tarde, me detuvo y dijo: “Tienes un gran futuro. Si quieres crecer en ventas y marketing, trabaja en este aspecto.” Había conocido a cientos de médicos antes que él. Nadie lo había señalado tan directamente. Escribió el nombre y el número del terapeuta e insistió en que lo visitara esa misma tarde. Fui, y ese momento cambió mi vida.

Aún hoy, cuando paso por esa calle, recuerdo dónde comenzó todo. El médico ya no vive, pero mostré el lugar a mi familia. Muchos de ellos nunca conocieron esta historia porque más tarde encontraron una versión diferente de mí. Pero mis amigos de la escuela y la universidad presenciaron la transformación. A menudo me animan a compartir este recorrido. No diría que soy perfecto hoy, pero he superado ese desafío en gran medida.

Pharma Now: La gente a menudo se siente insegura por este tipo de retos. Los ocultan y a veces evitan oportunidades por ello. Elegiste una carrera en ventas, un campo que exige comunicación constante a pesar de enfrentar este problema. Y luego, con el apoyo adecuado, te transformaste.

A veces, colegas o jefes endulzan las cosas en lugar de dar retroalimentación honesta. Pero cuando alguien señala claramente un área de mejora y te impulsa con apoyo, puede cambiar tu vida. Ese tipo de empujón importa.

Sr. Prashant Menon: Me gusta cómo lo has expresado. Primero, sé una buena persona. Cuando eres genuino, aparecen quienes te desean lo mejor. Alguien intervendrá en el momento adecuado. Ese médico no tenía por qué ayudarme, pero lo hizo.

Al comienzo de mi carrera, hacía más de 250 llamadas de ventas al mes. Eso es casi 3.000 al año y cerca de 10.000 en tres años. Después de miles de interacciones, una persona dio un paso adelante y dijo: “You can fix this.” Ni siquiera sabía que había ayuda disponible. Hoy, el apoyo para el habla parece obvio. Pero muchos desafíos, especialmente los mentales y emocionales, no son visibles.

Si estás pasando por dificultades, no tengas miedo de pedir ayuda. Esto se conecta con un problema importante de liderazgo que se observa en todo el mundo. Muchos estudios de gestión destacan que la mayor brecha de liderazgo es la falta de coraje. Cuando los líderes no tienen el valor de decir “No sé” o “Necesito ayuda”, el crecimiento se detiene.

Pero cuando demuestras coraje y apertura, las cosas cambian. Hoy, la vulnerabilidad se percibe como un rasgo de liderazgo fuerte. Incluso a los líderes senior se les anima a admitir cuando no saben algo. La experiencia no significa que lo hayas visto todo.

Así que importan dos cosas: reconoce lo que no sabes. Y ten el coraje de buscar ayuda. Cuando combinas autenticidad con el coraje de pedir apoyo, empiezan a aparecer soluciones.

Pharma Now: Tengo una pregunta de seguimiento. ¿Cuáles son algunos de los desafíos apremiantes que enfrentan hoy los líderes senior, especialmente los veteranos con dos o tres décadas de experiencia? Dado que hablamos de salud mental y las presiones del liderazgo, ¿cuáles son las áreas clave que los afectan hoy?

Sr. Prashant Menon: Excelente pregunta. Probablemente me la hacen tres o cuatro veces al mes. Cuando trabajo con empresas como consultor y con líderes como coach, aparecen dos patrones de forma consistente.

Primero, los líderes piden ayuda demasiado tarde. Segundo, muchos líderes no se mantienen relevantes con el tiempo. Cuando ambas cosas suceden, la gente espera hasta que la empujan a un rincón y, para entonces, la ayuda no llega de la manera que esperan.

Irónicamente, dos cosas que deberían permitir el crecimiento a menudo lo limitan: el éxito y la experiencia. Cuanto más experimentado te vuelves, más sientes que lo sabes todo. Cuanto más exitoso eres, menos quieres cambiar tus métodos.

Cuando esta mentalidad se instala, la evolución se detiene. Eventualmente, el cambio se te impone en lugar de ser impulsado por ti. En mi trabajo, normalmente veo dos tipos de situaciones de coaching. Una es el coaching proactivo. Un líder dice: “Me voy a incorporar a un puesto de mayor responsabilidad. Quiero prepararme. Entréname.” La otra es el coaching reactivo; “No me está yendo bien. Necesito ayuda ahora.” Estos dos escenarios son completamente diferentes.

Cuando los líderes están en buen momento, son más abiertos, más valientes y más dispuestos a experimentar. Cuando están luchando, el miedo se apodera de ellos. Vacilan, resisten el cambio y les falta el coraje para probar nuevos enfoques.

A menudo recibo llamadas de responsables de RR. HH. o líderes de negocio pidiéndome que entrene a alguien. Antes de comenzar, hago comprobaciones de antecedentes para entender la situación. He observado que casi el 60% de las intervenciones de coaching están impulsadas por el tratamiento, resolviendo un problema existente. Las tasas de éxito aquí son moderadas.

Pero cuando el coaching es preventivo y proactivo, los resultados son significativamente mejores. Porque el coaching proactivo se trata de preparación. El coaching reactivo se vuelve prescriptivo, diciéndole a alguien lo que debería haber hecho, lo cual es más difícil de aceptar cuando ya están luchando.

Cuando hablo con mandos intermedios y líderes senior, muchos admiten en voz baja que no han invertido en sí mismos durante años.

Se han vuelto complacientes.

No han actualizado sus habilidades.

No se han adaptado a las dinámicas cambiantes de la industria.

No se han mantenido alineados con las realidades empresariales en evolución.

Así que cuando ocurre una disrupción, se sienten sorprendidos. Pero la verdad es que no fueron tomados por sorpresa. Eligieron quedarse donde estaban. Y cuando les dices, “Deberías haber hecho esto antes,” la respuesta suele ser: “No tiene sentido decir eso ahora.”

Dicho esto, los líderes con una mentalidad resiliente todavía se recuperan. Se reinventan. Pero los que no están dispuestos a cambiar luchan, y desafortunadamente, muchos profesionales en sus finales de los 40 y principios de los 50 enfrentan esta crisis hoy.

El entorno externo ya es volátil y exigente. Si no estás preparado internamente, la presión se multiplica. La mentalidad se convierte en el mayor diferenciador. Cuanto antes los líderes busquen ayuda, mejores serán sus posibilidades de recuperación y crecimiento. En última instancia, se reduce a una pregunta: ¿Estás dispuesto a cambiar?

Por eso siempre digo, la preparación y la relevancia son innegociables. Los líderes que se mantienen continuamente preparados y relevantes no temen al cambio. Lo impulsan.

Pharma Now: Hablando desde una perspectiva organizacional, ¿cómo pueden las empresas farmacéuticas construir una cultura sólida que fomente tanto la excelencia científica como el éxito comercial?

Sr. Prashant Menon:Las compañías farmacéuticas tienen la responsabilidad de mantener la ciencia como prioridad en todo momento; no hay alternativa. La ética y la ciencia son absolutamente innegociables si una organización quiere jugar a largo plazo.

Si observas muchas compañías farmacéuticas indias exitosas, especialmente las dedicadas a formulaciones con marca, su crecimiento se ha anclado en la ciencia. No me refiero a las corporaciones multinacionales aquí, porque a menudo tienen una ventaja de innovador. Hablo de empresas indias que construyeron el éxito mediante una ejecución disciplinada.

Estas organizaciones se centraron profundamente en áreas terapéuticas específicas, fortalecieron procesos centrales y mantuvieron disciplina operativa. El éxito comercial se convirtió en un resultado de ese enfoque, no en el punto de partida. Sus modelos de negocio reflejaban rigor científico, responsabilidad hacia los médicos y rendición de cuentas ante los pacientes.

Se aseguraron de que los productos llegaran al mercado en el momento y precio adecuados, y siguieran siendo accesibles. Invirtieron en programas de apoyo al paciente, educaron continuamente a los médicos y construyeron confianza mediante prácticas responsables.

Las organizaciones que alinean de forma consistente la ciencia, la ética y la responsabilidad hacia el paciente tienden a lograr un éxito comercial sostenible. No hay atajos aquí.La ciencia y la ética son los dos pilares del liderazgo farmacéutico a largo plazo.

Pharma Now: ¿Cuál es un cambio importante en la industria que los profesionales farmacéuticos a menudo pasan por alto pero al que deberían prestar más atención?

Sr. Prashant Menon: Hoy, todo el mundo apuesta fuerte por la IA y la transformación digital. Es la conversación dominante en juntas directivas, conferencias y reuniones de estrategia. Leo mucho sobre este tema, y muchos expertos coinciden en un punto crítico: si bien la tecnología y la IA son habilitadores poderosos, las empresas deben fortalecer simultáneamente sus fundamentos.

Si los fundamentos son débiles —ética operativa, gobernanza, sistemas de cumplimiento y procesos centrales— ningún avance tecnológico podrá compensarlo. Las organizaciones que persiguen la transformación digital sin arreglar lo básico suelen gastar mucho pero no logran generar un valor significativo. Se quedan atrapadas en un ciclo de ponerse al día.

Para aprovechar realmente la tecnología, las empresas deben operar con eficiencia, actuar de manera responsable y mantener la centralidad del paciente en el corazón de todo lo que hacen. Bases sólidas amplifican el impacto de las inversiones digitales. Bases débiles lo diluyen.

La conversación global más importante, tanto en India como en EE. UU., trata sobre la madurez digital y la preparación para la IA. Muchas organizaciones están adoptando tecnología en funciones y departamentos. Sin embargo, aún existe una brecha importante.

La adopción tecnológica es más fuerte en las oficinas centrales y en los niveles directivos. Pero a medida que te acercas a la primera línea, equipos de ventas, operarios de planta y personal de taller, la exposición a la tecnología disminuye significativamente. Y es aquí donde debe producirse la verdadera transformación.Cuando la tecnología llega verdaderamente a la primera línea, su impacto se multiplica.

Los profesionales de primera línea entienden las conversaciones mejor que los sistemas complejos o las apps aisladas. Si la tecnología se vuelve más conversacional, intuitiva y centrada en las personas, la adopción mejora drásticamente. Las organizaciones deben diseñar estrategias digitales que empoderen la última milla de su fuerza laboral, no solo a la dirección y la gerencia intermedia.La tecnología no debería permanecer como una herramienta de sala de juntas. Debe convertirse en una compañera de la primera línea.

Pharma Now: Señor, hablando de IA y tecnología, usted también tiene múltiples certificaciones, incluida la de la International Coaching Federation. Su perfil de LinkedIn ya refleja un recorrido extenso, así que no enumeraré todo aquí. Muchas de estas certificaciones se completaron durante el confinamiento. ¿Su capacidad para aprovechar oportunidades y mejorar habilidades estuvo impulsada por la disciplina, o siempre ha sido una parte natural de su personalidad?

Sr. Prashant Menon: Alrededor de 2020, decidí empezar por mi cuenta. Fundé Workplace Dynamics en octubre de 2020. Cuando opté por salir de un rol corporativo activo y entrar en este ámbito de forma independiente, para mí era importante recibir formación de manera estructurada y sistemática.

El coaching fue una evolución natural. Como líder, constantemente haces coaching en el lugar de trabajo. Pero la mayor parte de eso es formación y mentoría. El coaching profesional, como disciplina, es diferente; se centra en hacer preguntas poderosas y permitir que el cliente emprenda un viaje exploratorio.

Ahí fue donde necesité formación formal. Quería aprendizaje estructurado y certificación creíble de instituciones de coaching reconocidas a nivel mundial. Si iba a trabajar como coach de liderazgo y ejecutivo a tiempo completo, tendría que estar mejor preparado que antes.

Antes, mi experiencia en coaching era orgánica. Venía con el rol: años de trabajo, aprendizaje en el puesto y guía de equipos. Pero el coaching profesional requiere una profundidad distinta de método y estructura.Ser un coach certificado profesionalmente añade una dimensión completamente nueva a tu capacidad de ayudar e influir en los demás.

Por eso las certificaciones en coaching de liderazgo se convirtieron en una parte importante de mis planes. El proceso llevó más de un año de formación y coaching supervisado. Tuve que ser coacheado yo mismo y entrenado rigurosamente.

Y no termina ahí. Estas certificaciones suelen tener una validez de tres años, por lo que el aprendizaje continuo está integrado en el sistema. Cada dos o tres años, me someto a más formación en coaching y mentoría con expertos en el campo.Si practico coaching, también debo vivirlo; tengo que mantenerme formado y actualizado.

El momento durante el confinamiento fue más una coincidencia. Simplemente fue cuando decidí comenzar de forma independiente. Ya han pasado cinco años. La decisión de formarme fue intencional y alineada con esa transición profesional. Si miras cómo está estructurado mi mes hoy, es muy deliberado. 

Aproximadamente un tercio de mi tiempo lo dedico a proyectos de consultoría. Otro tercio se destina a intervenciones de liderazgo, talleres y sesiones de coaching. El tercio restante se dedica a la preparación, la lectura y la investigación. Si descuido ese último tercio, los otros dos pierden impacto. Me mantengo constantemente actualizado sobre las tendencias en los sectores farmacéutico y no farmacéutico y llevo esos conocimientos a mi trabajo.

Un desafío común de liderazgo hoy es operar solo en el presente. Si no inviertes tiempo en el futuro, te quedas obsoleto. Esa es una de las razones por las que los líderes enfrentan crisis: no han dedicado suficiente tiempo a mantenerse relevantes. Ahora, el aprendizaje continuo forma parte de mi rol. Mi calendario lo refleja claramente.

Cada mes, alrededor de 10–12 días se dedican a la lectura, a conectar con personas, a investigar tendencias y a compartir ideas. El resto del tiempo estoy con clientes, realizando talleres, reuniones y sesiones de estrategia. Esas sesiones requieren profundidad. Y la profundidad viene de la preparación.

Animo encarecidamente a los profesionales a leer más allá de su dominio. Nos enfocamos tanto en nuestra especialización que limitamos nuestra perspectiva. La verdadera fortaleza a menudo radica fuera de tu campo principal.El pensamiento fresco surge de la exposición fuera del dominio.

Si alguien en los medios solo estudia a otros podcasters, hay aprendizaje, pero se vuelve incremental. Cuando exploras formatos de entrevista diferentes, industrias o estilos de narración, descubres ideas que no surgirían de otro modo. En mi tiempo de investigación cada mes, más de la mitad se dedica fuera de la industria farmacéutica.

Eso es intencional. Me ayuda a aportar perspectivas frescas, evitar el estancamiento y mantenerme relevante para audiencias diversas. Dedica tiempo al aprendizaje y las experiencias fuera de tu dominio. Así creces más rápido y piensas mejor. Hay ideas valiosas en todas las industrias; solo tienes que mirar más allá de tu campo inmediato.

Pharma Now: Has sido además reconocido entre los 100 Personas Más Influyentes en Marketing. Deberíamos realmente estar tomando lecciones de ti.

Sr. Prashant Menon: Lee mucho. La política te enseña enormemente. Enseña estrategia, posicionamiento, negociación y pensamiento a largo plazo. La geopolítica hoy es un cambio de juego importante para todos nosotros. Nos guste o no, los acontecimientos globales afectan nuestras industrias, negocios y decisiones.

Necesitas entender lo que está pasando en el mundo. Aprende de otras industrias. Observa cómo funcionan las funciones de RRHH en otros lugares. Examina las prácticas de manufactura en diferentes sectores. Cada campo tiene algo valioso que enseñar. No todo lo que aprendas será inmediatamente aplicable. Pero en algún momento, algo conecta.No conectas los puntos hoy, los conectas más tarde.

Cuando el aprendizaje se convierte en un hábito regular, comienzas a conectar puntos más rápido y de formas más innovadoras. Por eso explorar áreas fuera del dominio es tan importante. Te brinda perspectivas frescas e ideas únicas para aportar. La mayoría de los profesionales, nueve de cada diez, se concentran solo en fortalecer su experiencia de dominio. Dedican casi el 100% de su tiempo allí. Ese es el error.

Pharma Now: Eso es un aprendizaje maravilloso para nuestra audiencia. Para las últimas preguntas, estás increíblemente ocupado. ¿Cómo gestionas el equilibrio entre trabajo y vida personal? ¿Tienes pasatiempos o actividades favoritas para desconectar?

Sr. Prashant Menon: Esa es difícil. No tengo un pasatiempo específico como tal. Me gusta leer y a veces simplemente relajarme, aunque con tanto en marcha, ocasionalmente sientes culpa por reducir el ritmo. La música es algo que disfruto mucho. También paso mucho tiempo leyendo, tanto libros digitales como físicos. En los últimos años, la lectura digital ha crecido significativamente, y la utilizo.

También me gusta observar a la gente, entender cómo piensan, trabajan y se comunican. Siempre hay algo que aprender de diferentes personalidades y trayectorias. Algunos días y semanas son extremadamente ocupados. Pero en días más tranquilos, trato de relajarme pasando tiempo con la familia y amigos, poniéndonos al día por llamadas y teniendo conversaciones sencillas.

No hay una única forma fija en la que me relajo. Aún no hay un pasatiempo definido. Pero, honestamente, esta pregunta me ha hecho reflexionar. Creo que ya es hora de encontrar un pasatiempo.Conozco a muchas personas que sienten una profunda pasión por sus pasatiempos, y veo el valor que aportan. Eso definitivamente está en mi lista de pendientes. Tal vez cuando nos volvamos a encontrar para otra entrevista, tendré algo nuevo que compartir.

Pharma Now: Maravilloso. Fue realmente un placer tenerte con nosotros. Hemos obtenido tantas ideas valiosas hoy, y estoy seguro de que nuestros oyentes se llevarán mucho de esta conversación. Gracias por acompañarnos en Pharma Now.

Sr. Prashant Menon: Muchas gracias por la invitación y por tu generoso tiempo. Ha sido un placer interactuar con el equipo de Pharma Now. He estado siguiendo el excelente trabajo que han realizado en los últimos años, con contribuciones muy activas y significativas.

Me gustaron mucho también sus publicaciones, la revista y el journal. Recibí una copia y la encontré bellamente conceptualizada. No se siente como una publicación joven; refleja la profundidad de experiencia detrás de ella. Es contemporánea, pulida y producida con criterio.

Por favor, sigan con el excelente trabajo. Estoy seguro de que nuestros caminos se cruzarán de nuevo: mis mejores deseos para ustedes y toda la organización.